北京理工管理学讲义课件集锦

李存金博士教授

2015,11≪管理学≫辅导李存金博士教授≪管理学≫辅导我怎样复习管理学？考试题型：1概念题2简答题3计算题4论述题熟记：重点内容熟悉：扩展内容了解：一般内容考核内容：1~8，10章我怎样复习管理学？考试题型：熟记：熟悉：扩展内容了解：一般内2第一章管理的概念一、什么是管理★★

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管理的定义：管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调组织的人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

管理是由组织的管理者实施的；管理是一个过程；管理由若干个职能构成，即计划、组织、控制、领导，除此之外还有激励、协调等职能；管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源；管理的目的是使组织高效地达成组织目标.

第一章管理的概念一、什么是管理★★★3二、管理的职能

★★计划职能组织职能控制职能领导职能激励职能协调职能

二、管理的职能★★计划职能4

计划选择适当地组织目标和能够实现组织目标的行动方案

领导激励和协调个人和群体来共同工作以实现组织目标

协调通过沟通，形成良好的内外部人际关系

组织建立能够使人们共同工作，以实现组织目标的任务和权威关系

激励通过不断满足员工的需要调动其积极性，产生实现组织目标行为管理职能图1．1管理职能

控制建立准确的测评和监控系统，以对组织目标实现程度进行评价计划领导5三、管理者与管理对象

管理者

管理者是指从事管理活动的人。

管理对象管理对象也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、技术、时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。三、管理者与管理对象管理者6

高层管理者中层管理者基层管理者制定组织的总目标、总战略、把握组织发展方向贯彻高层决策，制订计划、组织资源、实施行动方案对人力及其它资源的日常领导和控制管理者管理对象人：人力资源管理财：资金运用与成本控制物：物资装备管理信息：信息收集、处理、利用技术：技术开发、引进、使用等时间：工作时间安排与效率提高图1.2管理者与管理对象高层中层管理者基层管理者制定组织的总目标、总战略、把握组7四、管理学的特性

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★1、管理学的实践性

2、管理学的发展性

3、管理学的科学性与艺术性

4、管理学的综合性

5、管理学的不精确性

6、管理学的软科学性

7、管理的二重性

四、管理学的特性★★1、管理学的实践性8管理的二重性自然属性：与生产力相联系的属性社会属性：与生产关系及上层建筑相联系的属性管理理论与技术、方法：管理模型计划管理生产管理库存管理成本管理财务管理信息管理…………社会关系与意识形态:组织目标组织道德与伦理领导作风激励方式管理理念与制度群体价值观组织文化……图1.3管理的二重性管理的二重性自然属性：与生产力相联系的属性社会属性：与生产关9五、管理的应用范围与管理的作用

一、各种组织都需要管理

二、管理是现代生产力的要素之一

五、管理的应用范围与管理的作用一、各种组织都需要管理10六、企业的含义★★

企业是从事生产、流通和服务等活动的经营性组织。它拥有一定数量的固定资产和流动资金，依照法律进行登记，并得到批准，是具有法人资格的独立的经济核算单位。企业治理结构（了解）六、企业的含义★★企业是从事生产、流11第二章管理思想发展史一、泰勒的科学管理

★★★

1、科学管理的主要内容

工作效率和工作定额

科学选人标准化

差别计件工资制工作职能研究

例外原则

第二章管理思想发展史一、泰勒的科学管理★★★122、对泰勒科学管理的分析

泰勒的科学管理是以提高生产效率和工作效率为中心展开的，但他本人认为科学管理的实质是工人和资本家双方进行的一场心理革命。科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。重视物质技术因素，忽视人及社会因素。泰勒的科学管理的最大贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。2、对泰勒科学管理的分析13二、法约尔的一般管理★★★

1、法约尔一般管理的主要内容（1）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制五大职能

（2）企业的工作与人员能力结构

法约尔认为，企业里发生的所有行为都可以概括为六类：技术性的工作、商业性的工作、财务性的工作、会计性的工作、安全性的工作、管理性的工作。（3）管理的14条原则

劳动分工原则

、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从集体利益的原则、合理报酬原则、适当集权与分权原则、等级制度与跳板原则、秩序原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、人员团结原则。

二、法约尔的一般管理★★★1、法约尔一般管理的主要内142、对法约尔一般管理的分析

(1)法约尔研究了管理的一般性(普遍性)，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。(2)提出了管理教育的必要性。

法约尔一般管理理论的不足之处有两点：(1)研究的是静止状态下组织的管理与结构设计。(2)他的一些管理原则有的过于僵硬、教条。2、对法约尔一般管理的分析(1)法约尔研究了管理的一般性(15三、梅奥的人群关系理论★★★

1、霍桑试验照明试验继电器装配工人小组试验对职工大规模的访谈对接线板接线工作室的研究

研究小组在霍桑工厂进行的试验经历了8年时间，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。梅奥在霍桑试验后，利用获得的大量的宝贵资料继续进行研究，最终提出了人群关系理论。三、梅奥的人群关系理论★★★1、霍桑试验162、梅奥人群关系理论的主要内容

工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在着非正式组织生产效率主要取决于职工的工作态度以及其与周围人的关系

2、梅奥人群关系理论的主要内容工人是“社会人”而不是“经济173、对梅奥人群关系理论的分析（1）梅奥人群关系理论的贡献他抛弃了以物为中心的管理思想，而以人为中心进行管理理论的研究。他的人群关系理论架设了从近代管理到现代管理的桥梁，为管理的研究开辟了新的领域。（2）梅奥人群关系理论的局限性梅奥人群关系理论的局限性主要表现在，过分强调非正式组织在企业中的作用；过分强调感情因素对提高生产效率的作用；过分否定物质条件、规章制度、作业标准及经济刺激的影响。

3、对梅奥人群关系理论的分析（1）梅奥人群关系理论的贡献18四、现代管理思想1管理程序学派

2社会系统学派

3行为科学学派

4决策理论学派

5系统管理学派

6管理科学学派

7经验主义学派

8权变理论学派

四、现代管理思想1管理程序学派19第三章计划第一节计划的含义与性质一、计划的含义★★★计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。第三章计划第一节计划的含义与性质20一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称5WlH：（1）明确做什么（What）。（2）明确为什么做(Why)。（3）明确谁来实施计划(Who)。（4）在什么地点实施计划（Where）。（5）明确实施计划时间表(When)。（6）明确计划实施的具体方法和手段明（How）。一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称5WlH：21二、计划的性质（一）首位性(二)计划的普遍性(三)计划的目的性(四)计划的实践性（五）计划的明确性（六）计划的效率性二、计划的性质（一）首位性22三、计划的重要意义★（一）计划是管理活动的依据（二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段（三）计划是降低风险、掌握主动的手段（四）计划是管理者制定控制标准的依据三、计划的重要意义★（一）计划是管理活动的依据23第二节计划的类型一、计划的分类方法表3-1计划的种类

分类标志计划类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划功能性质生产计划、财务计划、人事计划……对象范围综合计划、专业计划明确程度指向性计划、具体性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划影响程度战略性计划、战术性计划第二节计划的类型一、计划的分类方法分类标志计24二、计划的基本形式★★计划的表现形式是多种多样的，哈罗符·孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式：①目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦规划；⑧预算。二、计划的基本形式★★计划的表现形式是多种多样的，哈罗符·25第三节计划的过程★★★一、计划工作的步骤第三节计划的过程★★★一、计划工作的步骤26第四节常用的计划方法★★★介绍常用的几种计划方法，包括滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济学方法、投入产出法等。一、滚动计划法滚动计划法有以下优点：(1)适合于任何类型的计划；(2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。(3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起；(4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。第四节常用的计划方法★★★介绍常用的几种计划方法，包括27

28二、网络计划方法

网络计划方法是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力和财力资源的占用与消耗起到了积极的推进作用。该方法的基本原理是将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个项目。以建造小型加工车间为例，表3-2所示，将该项目分为若干作业，先行作业是指该作业开始之前必须完成的相邻作业。二、网络计划方法29解：绘出网络图，如图3-6所示，画法是从后向前画。解：绘出网络图，如图3-6所示，画法是从后向前画。30

可以计算各工作的最早完成时间。图中实线表示的是网络的关键作业链，即A-B-C-E-F-G-I-J。工期为22天。在这一链上的任何一向作业若是推迟完成，都将影响计划的按时完成。虚线上的作业若无法按照预期的时间完工，在一定限度对计划的按时完成影响不大。可以看出，在作业链C-D-H-I-J上的时间为(2十3十2十1)天=8天，而在作业链C-E-F-G-I-J上的时间为(2十2十2十2十1)天=9天。所以若想提前完成计划，就必须从关键作业链上设法缩短某作业的施工时间。057131515181917212220与21取大可以计算各工作的最早完成时间。05713131三、运筹学方法

在编制计划时，常常会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代价最小)”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个n维向量X=来表示，根据计划的目标要求构造目标函数=，它是衡量计划方案优劣的标准，分析约束条件构造不等式组(i=1,2,…,m)，这样便建立了数学模型。通过求解该数学模型便得到最优计划方案。三、运筹学方法在编制计划时，常常会遇到“在现32[例1]某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产计划。该公司目前生产两种新型产品，一种是电动助动车，另一种是燃油助动车，已知每一辆电动助动车售出后可获利250元；每一辆燃油助动车售出后可获利450元，生产单位车辆的耗时和装配车间、包装车间的月生产能力(单位为h)如表3-3所示。解：如何确定生产计划（其中分别表示电动助动车和燃油助动车的生产数量）才能使公司获利最多?设z表示总利润，建立数学模型：

[例1]某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产33

由X1≥0和X2≥0，及约束条件围成的凸四边形OBAC是可行解区域。在A点，X1＝236和X2＝1203，Z＝600350；在B点，X1＝0和X2＝1321，Z＝594450；在C点，X1＝1680和X2＝0，Z＝420000；求解该模型得最优生产计划为X1＝236辆，X2＝1203辆，最大利润为600350元。C20001000150025005005001000150020002500ABOX1X2由X1≥0和X2≥0，及约束条件围成的凸四边形OBAC是可34[例2]:某工厂拥有A、B、C三种类型的设备，生产甲、乙两种产品。每件产品在生产中需要占用的设备机时数，每件产品可以获得的利润以及三种设备可利用的时数如下表所示：问题：工厂应如何安排生产可获得最大的总利润？用图解法求解。(最优解x1=5、x2=25，最优值z=70000)

产品甲产品乙设备能力（h）设备A3265设备B2140设备C0375利润（元/件）15002500

[例2]:某工厂拥有A、B、C三种类型的设备，生产甲、乙两种35第四章组织第一节组织的含义及环境一、组织的含义★★★为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。(1)目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。(2)分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。(3)组织必须具有不同层次的权利和责任制度。第四章组织第一节组织的含义及环境36二、组织职能组织职能的具体内容包括：(1)组织机构的设计；(2)适度分权和正确授权；(3)资源的合理配置；(4)组织文化的培育和建设。二、组织职能组织职能的具体内容包括：37第二节组织的类型一、正式组织与非正式组织二、实体组织与虚拟组织三、机械式组织与有机式组织第二节组织的类型一、正式组织与非正式组织38第三节组织设计的目的与步骤组织设计的步骤★(一)根据组织目标进行任务划分、归类(二)选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门(三)确定管理跨度、规定岗位的权责(四)配备部门的主管人员(五)组织结构的不断修正与完善第三节组织设计的目的与步骤组织设计的步骤★39第四节组织结构的类型★★★目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。第四节组织结构的类型★★★目前常见的组织结构形式有以下401直线制1）特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。2）优点：机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。

3）缺点：对企业领导素质要求高。组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。不易培养后备力量。

4）适用于：

适用于技术、产品简单，没必要按职能实现专业化管理的小型组织。班组长班组长车间主任班组长车间主任厂长班组长1直线制1）特点：班组长班组长车间主任班组长车间主任厂长班412职能制

1）特点：组织内除直线主管外还相应地设立职能部门；各职能部门在自己分管的业务范围有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动；

2）优点：能适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。可发挥职能机构专业管理和专家的作用，减轻上层主管的负担。

3）缺点：妨碍和削弱统一指挥，易形成多头领导。不利于明确划分直线与职能科室的职责权限，易造成管理的混乱。2职能制1）特点：423直线职能制

1）特点：以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。设置两套系统，一是按命令统一的原则组织的直线指挥系统，二是按专业化原则组织的参谋职能系统。

2）优点：领导集中，职责清楚，可保证统一指挥职责分明秩序井然，工作效率高

3）缺点：各职能部门互通情报少、信息沟通少，工作易出现重复、矛盾和不协调。对从组织内部培养全面管理人才不利，下级部门主动性、积极性受限制。组织系统的适应性较差，职能部门缺乏弹性，对新情况不易作出及时、迅速反映。管理费用高。

4）适用于：中小型组织。我国绝大部分企业目前采用该种机构。

3直线职能制1）特点：431）特点：既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门（纵向）。为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成项目组，但不改变原行政隶属关系，作到条块结合。矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品（项目）小组是临时组织起来的，任务完成后，项目（产品）组撤消。在一项任务的执行过程中，不是把这个项目从一个部门转移到另一部门，而是不断更换项目小组的成员。每一项目小组都有负责人，但都直接对厂长负责。4矩阵制厂长乙产品组甲产品组丙产品组职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）1）特点：4矩阵制厂长乙产品组甲产品组丙产品组职能职能职能44

2）优点：加强了各部门的横向联系。人力、物力的利用率高。易接受新观念、新方法、集思广益、解决问题。灵活机动性强，适应性强。

3）缺点：稳定性差，小组成员易产生临时观念。人员受双重领导，处理不当，易产生扯皮和矛盾。项目组人员进出频繁，对项目负责人要求较高。

4）适用于：大型产品设计、研制等创新性质的公司。2）优点：45

5事业部制1）特点：总公司集中决策，事业部独立经营，政策管制集权化，业务运作分权化。各事业部是独立核算，自负盈亏的利润中心、成本中心总公司只保留预算、方针战略制定及重要人事任免权，其它权力尽可能下放5事业部制1）特点：46

2）优点：有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分工结合。便于事业部内部产、供、销协调。建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的积极性。有利于培养高级管理人才。有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。可有效地控制产品成本和利润。

3）缺点：要求有大量高素质的专业人员。机构重叠，管理费用大。各事业部易产生本位主义。由于分权可能产生架空公司领导的现象

4）适用范围：企业规模大、产品种类多、产品之间工艺差别较大、市场变化快、要求适应性强的大中型联合企业。2）优点：476多维立体型1)特点：它由三方面的管理系统组成按产品（项目、服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机构，是职能利润中心。按地区划分的管理机构，地区利润中心。各系统均不可单独作出决定，必须由三方代表通过共同协商才能采取行动。2）优点：致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾，易统一和协调。3）适用范围：适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司、跨国公司。地区管理机构专业职能部门事业部6多维立体型1)特点：地区管理机构专业职能部门事48第五节组织设计原则★(一)管理跨度原则(二)统一指挥原则

(三)责权一致原则(四)分工与协作原则(五)机构精简原则(六)弹性结构原则(七)集权与分权相平衡原则第五节组织设计原则★(一)管理跨度原则49第六节组织变革★组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新的过程。第六节组织变革★组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式50一、组织的生命周期理论一个组织的成长过程分为五个阶段，即创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。一、组织的生命周期理论一个组织的成长过程分为五个阶段，即创业51组织的每一个发展阶段的特征。(1)创业阶段。(2)聚合阶段。(3)规范化阶段。(4)成熟阶段。(5)成熟后阶段。组织的每一个发展阶段的特征。52二、组织老化的特征(1)组织老化的第一个特征是机构臃肿。(2)组织老化的第二个特征是反应迟钝。(3)组织老化的第三个特征是文山会海。(4)组织老化的第四个特征是模式僵化。(5)对于老企业，如果经营思路保守，技术设备落后，所生产的产品缺乏竞争力，市场份额逐步减少，这也说明该企业已具有老化的特征。二、组织老化的特征(1)组织老化的第一个特征是机构臃肿。53三、组织变革的动因(一)组织变革的外部动因外部动因是指市场、资源、技术和社会环境的变化。(二)组织变革的内部动因组织变革的内部动因主要是指组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长中的矛盾。三、组织变革的动因(一)组织变革的外部动因54四、组织变革的方式(1)以组织为中心的变革就是通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度、职工的工作环境等途径实现组织变革。(2)以技术为中心的变革就是通过引进新设备、新材料、新技术、新工艺，改变运营程序和标准等途径实现组织变革。(3)以人为中心的变革就是通过改变员工的态度、价值观念、需求层次和种类、行为方式等途径实现组织变革。四、组织变革的方式(1)以组织为中心的变革就是通过改变组织结55五、组织变革的步骤(一)诊断组织状态(二)选择变革方法(三)分析限制条件(四)制定变革计划(五)实施变革计划五、组织变革的步骤(一)诊断组织状态56第七节组织创新★★★组织创新主要是指建立在一种全新理念的基础上，彻底打破传统的框架体系，创造出新的组织形态来增加企业的竞争力，以适应新经济和信息化时代对企业发展的要求。第七节组织创新★★★组织创新主要是指建立在一种全新理念57一、组织结构的扁平化（一）什么是组织结构的扁平化?组织结构的扁平化是指组织通过裁减多余人员、精简机构、再造工作流程、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。传统组织与扁平化组织的一个比较

最求目标基于的理论影响因素人性假设原理金字塔组织结构规模、效率、职能划分－需求管理职能理论；设计原理分工原理；大工业，专业化，市场需求稳定经济人组织偏平化信息沟通、效率、自主积极性基于的理论－分权理论，人本理论；设计原理－流程再造原理

信息化、知识化、市场多变化，需求多样化、社会化大生产、员工素质复杂人一、组织结构的扁平化（一）什么是组织结构的扁平化?

最求目标58（二）为什么组织要趋于扁平化？（1）传统组织的存在的问题：企业庞大的机体、繁多的层次结构，严重影响了企业的活力和竞争力，主要表现在内部的官僚作风，信息沟通缓慢，对经营环境变化的反映迟钝，压抑员工的工作积极住和创造力，人员成本消耗过人等。（2）环境变化要求：面对全球经济一体化和激烈的市场竞争，大型企业普遍认识到，要改变被动局面，精简机构，减少结构的中间层次，从根本上改变金字塔的框架结构，是企业改革的必由之路，这便是企业结构的扁平化。（3）信息化提供了条件：信息技术的飞速发展，也为企业结构扁平化提供了必要的条件，因为通过信息网络，可以快速地交换信息，运营组织，结构的许多中间层次的作用被大大削弱，将其去掉成为可能。（4）人员素质提高：员工素质普遍提高，主动性，创新性、自主管理能力均，提高使企业高级管理层必须向下级授予更多的决策权和自治权成为可能。（二）为什么组织要趋于扁平化？59（三）企业扁平化的措施（1）压缩中间管理理层，实现纵向层级的扁平化，提高企业效率和效能；（2）跨越部门界限建立机构，实现横向部门之间有效的内部整合，基于顾客需求的流程设计与再造；（3）强调工作重新设计和分权管理，最大限度地调动员工的积极性和创造性。如工作范围扩大化（工作广度），工作内容丰富化（工作深度）；赋予员工充分的决策权，自主管理、自我激励。（三）企业扁平化的措施（1）压缩中间管理理层，实现纵向层级的60二、企业再造

企业再造或重新构建公司是指重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个企业都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型企业组织的创新过程。企业再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境，工作程序的重新设计是企业再造的出发点在企业再造中，业务流程是核心的内容。再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。二、企业再造企业再造或重新构建公司是指重新设61（二）企业再造的基本特征流程观念取代职能观念业务流程柔性化职位合并打破组织机构的界限安排工作减少检查和控制（二）企业再造的基本特征流程观念取代职能观念62（三）企业再造对组织结构的影响职能部门变为流程执行小组小组成员由受控制转变为授权组织层次精简（三）企业再造对组织结构的影响职能部门变为流程执行小组63（四）什么样的企业需要“再造”呢?以下三类企业需要进行再造工程。第一类是身陷困境、准备背水一战的企业。第二类是目前经营状况尚好但有下降趋势的企业。第三类是无论从近期还是从长远看都处于极佳状态的企业。（四）什么样的企业需要“再造”呢?以下三类企业需要进行再造工64三、学习型组织（一)什么是学习型组织学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛，而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织的主要特点是通过组织成员持续的学习，来获取新知识、新技能，以促使组织的可持续发展。三、学习型组织（一)什么是学习型组织65（二）学习型组织产生的社会原因学习型组织概念的产生有其深刻的社会原因：（1）世界范围内的企业竞争日益激烈，企业的平均寿命明显缩短，可谓优胜劣汰、适者生存。研究表明，企业要想长期生存必须具有可持续发展的能力。（2）这种能力的产生其最有效的方法就是加强新知识、新技术的获取，培养企业员工的创新能力。（二）学习型组织产生的社会原因学习型组织概念的产生有其深刻的66（三）学习型组织的特征

学习型组织的特征：第一个特征是，有一个大家都向往的、经过努力可实现的、具有号召性和凝聚力的远景蓝图；第二个特征是，组织由多个发奋学习、努力创新的团体构成；第三个特征是组织的扁平化；第四个特征是，为了实现组织的远景蓝图，领导者除了完成传统的设计工作外，重点是把握组织发展的理念和方向，并以公仆和指导者的身份参与自组织、自学习的过程，并实施组织要素的整合。（三）学习型组织的特征

学习型组织的特征：第一个特征是，有一67（四）学习型组织的建立需要进行所谓的“五项修炼”(1)自我超越；(2)改进心智模式；(3)勾画共同的远景蓝图；(4)团体学习；(5)系统思考。（四）学习型组织的建立需要进行所谓的“五项修炼”(1)自我68(1)自我超越它是建立学习型组织的精神基础。自找超越的修炼是学习不断理清并加深个人真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最渴望的东西，从而在追求的过程中不断地提升了个人学习的意愿和能力。在进行此项修炼时要着清结构性的冲突和保持创造性的张力。(1)自我超越它是建立学习型组织的精神基础。自找超越的修炼是69(2)改善心智模式“心智模式’是人们对待事物的一般看法、态度或价值取向，它有时会阻碍创新的实施。改善“心智模式”就是要防止组织或员工固守某种成见，让员工在自由、开放的氛围里多进行换位思考，在尊重、包容他人想法的同时，能从不同角度认识和看待问题，从而使各个不同个人的心智模式逐渐在开放、互动、沟通的状态下整合为组织共享的共同心智模式，以从内部确保企业创新有永不枯蝎的源泉。(2)改善心智模式“心智模式’是人们对待事物的一般看法、态度70（3）途立共同愿景共同愿景是指一个组织所形成的共有目标、共同价值观和使命感。共同愿景对学习型组织至关重要，因为它为学习提供了焦点和能量。在缺乏共同愿景的前提下，学习充其量只能是“适应型”学习，只有全体员工心目中有了渴望实现的共同愿景时，才会有“创造型的学习”，企业的任务就是将个人愿景整合为共同愿景，当然共同愿景源于个人愿景的共享。（3）途立共同愿景共同愿景是指一个组织所形成的共有目标、共同71（4）团队学习团队学习是学习型组织最基本的学习形式。团队学习是指“发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。’它基本上属于一项集体修炼。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因而团体学习就显得尤为重要。它强调“整体搭配”，即具有目的的一致性及共同愿景，能汇聚出共同的方向。当遇到矛盾与冲突时要注重“深度汇谈”（由团体所有成员提出个人愿景，相互交流，集体讨论）。（4）团队学习团队学习是学习型组织最基本的学习形式。团队学习72（5）系统思考系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，在企业实际工作中的系统思考，是要把企业管理置于一个大的宏观背景中，避免见树不见森林的片面性，以开放的心态和相互联系、相互作用的思维方式，全方位、多角度地审视事物的运动规律，从而正确把握企业改草的方向。这是一项融汇东西方精神传统的修炼。（5）系统思考系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用系统的73这五项修炼具有很强的相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成败密切相关。“改善心智模式”和“团队学习”这两项修炼是基础，“自我超越”和“建立共同远景”这两项修炼是向上张力;第五项修炼—“系统思考”是核心，因此，学习型组织是五项修炼的整合。精髓原理演练团体学习共同愿景系统思考心智模式自我超越这五项修炼具有很强的相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成74组织结构调整案例讨论前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，当时有员工不足百人，采用的是直线职能制的组织结构形式。后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过10多年的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在3亿元以上，员工达到了5000人。并完成了股份制改造，组建成有限责任公司。但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第二名跌至第六名。王经理认为·，必须将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，准备按产品系列的不同成立5个事业部。问题讨论：你认为是否应当进行组织结构改革?请对组织机构改革提出建议组织结构调整案例讨论75参考答案由于该公司的规模和产品结构等方面已经发生了巨大变化，生产经营过程中存在的诸多问题（如，销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。）也表明直线职能制的组织结构形式已经不适应变化的情况，应当进行组织变革。将现有的直线职能制的组织结构改变成事业部制的组织结构具有必要性。这种变革基于两个原因，一是组织的规模已经大幅度扩大；二是为了调动各部门的积极性，应当按照事业部形式成立利润中心。事业部制是一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。优点：事业部有独立经营权，决策具有灵活性；高层摆脱日常杂务；调动部门积极性；培育管理人员；有效考核部门经营成果。从前进电器公司的发展及存在的问题看事业部制是该公司组织结构改革的正确选择。组织结构形式的变革，其实是既得利益的调整，必须做好各项准备工作，有计划有步骤地进行。这些主要步骤包括：思想动员，统一认识；制定变革计划，分步实施；评价改革的成果，并对所进行的改革不断完善。参考答案76第五章控制控制器受控对象信息反馈输入信息指令信息输出信息第五章控制控制器受控对象信息反馈输入信息指令信息输出77第一节控制的含义一、控制的概念★★★所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整行动或调整计划，使两者相吻合的过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。第一节控制的含义一、控制的概念★★★78二、控制与计划的关系计划和控制实质上是一个问题的两个方面。控制与计划的关系具体表现在以下几个方面：计划为控制提供衡量的标准。而控制是计划得以实现的必要保证。计划和控制的效果分别依赖于对方。许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划。二、控制与计划的关系计划和控制实质上是一个问题的两个方面。79三、控制的基础与前提(一)控制要有明确、完整的计划(二)控制要有明确的组织结构(三)控制要依据有效的信息三、控制的基础与前提80四、控制的重要性

★

控制工作的重要性，概括而言，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。(一)控制是组织适应环境的重要保障(二)控制是提高管理水平的有效手段(三)控制是强化员工责任心的重要手段

四、控制的重要性★控制工作的重要性，概括而言，就是保证组81第二节控制的过程★★★分四个阶段：第一，确定控制标准；第二，衡量实际工作绩效；第三，将实际作绩效与标准进行比较并分析偏差；第四，采取管理行动纠正偏差。

第二节控制的过程★★★分四个阶段：第一，确定控制标准；82第三节控制的类型★一、按控制的时点分根据控制时点的不同，可以将控制分为事后控制、同期控制和预先控制。

图5－2事后、同期、预先控制输入工作过程输出预先控制同期控制事后控制第三节控制的类型★一、按控制的时点分输入工作过程输出预先控83二、按控制的结构分(一)集中控制(二)分散控制三、按控制的来源分(一)正式组织控制(二)群体控制(三)自我控制四、按控制的手段分(一)直接控制(二)间接控制二、按控制的结构分84第四节有效控制的实施★一、有效控制的原则(一)反映计划要求原则(二)组织适宜原则(三)控制关键点原则(四)例外原则(五)控制趋势原则第四节有效控制的实施★一、有效控制的原则85二、有效控制的技巧★(一)采用积极而有效的控制艺术(二)不带偏见的控制态度与做法(三)利用人际关系实施控制(四)鼓励职工参与制定目标(五)运用“事实控制”二、有效控制的技巧★86第五节控制的方法一、预算控制★(一)预算的概念预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划。(二)预算的种类(1)经营预算。(2)投资预算。(3)财务预算。第五节控制的方法一、预算控制★87北京理工管理学讲义课件集锦88(三)预算控制的一般程序(1)深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的战略规划，以此作为企业制定预算的重要依据；(2)制定出企业的总预算；(3)将企业总预算确定的任务层层分解；(4)企业高层决策者在综合企业各个部门实际上报的预算之后，调整部门预算，之后将最终确定的预算方案下发企业执行；(5)组织贯彻落实预算确定的各项目标，在实施过程中予以监控，及时发现问题并采取相应的措施。(三)预算控制的一般程序89(四)有效预算控制的保障1、高层主管部门的支持2、使各级预算执行部门参与预算编制3、充分的信息(四)有效预算控制的保障90(五)预算控制的优缺点1、预算的优点(1)明确。(2)便于控制。(3)便于授权。2、预算的缺点(1)预算目标取代企业目标。(2)缺乏灵活性。(3)成为某些效率低下的管理人员的保护伞。(五)预算控制的优缺点91二、非预算控制(一)监督检查(二)报告制度(三)比率分析(四)盈亏平衡分析法二、非预算控制92第六节控制的典型领域在企业中，控制的典型领域主要集中在生产、成本、质量、库存、财务以及人员等方面。一、生产控制二、成本控制第六节控制的典型领域在企业中，控制的典型领域主要集中在生产93北京理工管理学讲义课件集锦94三、质量控制(一)质量与质量控制狭义的质量仅指产品的质量;广义的质量除了包括产品质量外，还包括工作质量。质量控制是对确定和达到质量要求所必需的全部职能活动的控制。★(二)全面质量管理★全面质量管理具有如下特点：(1)实行全过程管理。(2)全部工作保证。(3)全员参加。(三)全面质量管理的科学程序PDCA循环：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个阶段。三、质量控制(一)质量与质量控制95

四、财务控制常见的财务控制方法有:财务预算、财务分析和财务审计。五、库存控制六、人员控制

四、财务控制96李存金博士教授

2015,11≪管理学≫辅导李存金博士教授≪管理学≫辅导我怎样复习管理学？考试题型：1概念题2简答题3计算题4论述题熟记：重点内容熟悉：扩展内容了解：一般内容考核内容：1~8，10章我怎样复习管理学？考试题型：熟记：熟悉：扩展内容了解：一般内98第一章管理的概念一、什么是管理★★

★

管理的定义：管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调组织的人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

管理是由组织的管理者实施的；管理是一个过程；管理由若干个职能构成，即计划、组织、控制、领导，除此之外还有激励、协调等职能；管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源；管理的目的是使组织高效地达成组织目标.

第一章管理的概念一、什么是管理★★★99二、管理的职能

★★计划职能组织职能控制职能领导职能激励职能协调职能

二、管理的职能★★计划职能100

计划选择适当地组织目标和能够实现组织目标的行动方案

领导激励和协调个人和群体来共同工作以实现组织目标

协调通过沟通，形成良好的内外部人际关系

组织建立能够使人们共同工作，以实现组织目标的任务和权威关系

激励通过不断满足员工的需要调动其积极性，产生实现组织目标行为管理职能图1．1管理职能

控制建立准确的测评和监控系统，以对组织目标实现程度进行评价计划领导101三、管理者与管理对象

管理者

管理者是指从事管理活动的人。

管理对象管理对象也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、技术、时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。三、管理者与管理对象管理者102

高层管理者中层管理者基层管理者制定组织的总目标、总战略、把握组织发展方向贯彻高层决策，制订计划、组织资源、实施行动方案对人力及其它资源的日常领导和控制管理者管理对象人：人力资源管理财：资金运用与成本控制物：物资装备管理信息：信息收集、处理、利用技术：技术开发、引进、使用等时间：工作时间安排与效率提高图1.2管理者与管理对象高层中层管理者基层管理者制定组织的总目标、总战略、把握组103四、管理学的特性

★

★1、管理学的实践性

2、管理学的发展性

3、管理学的科学性与艺术性

4、管理学的综合性

5、管理学的不精确性

6、管理学的软科学性

7、管理的二重性

四、管理学的特性★★1、管理学的实践性104管理的二重性自然属性：与生产力相联系的属性社会属性：与生产关系及上层建筑相联系的属性管理理论与技术、方法：管理模型计划管理生产管理库存管理成本管理财务管理信息管理…………社会关系与意识形态:组织目标组织道德与伦理领导作风激励方式管理理念与制度群体价值观组织文化……图1.3管理的二重性管理的二重性自然属性：与生产力相联系的属性社会属性：与生产关105五、管理的应用范围与管理的作用

一、各种组织都需要管理

二、管理是现代生产力的要素之一

五、管理的应用范围与管理的作用一、各种组织都需要管理106六、企业的含义★★

企业是从事生产、流通和服务等活动的经营性组织。它拥有一定数量的固定资产和流动资金，依照法律进行登记，并得到批准，是具有法人资格的独立的经济核算单位。企业治理结构（了解）六、企业的含义★★企业是从事生产、流107第二章管理思想发展史一、泰勒的科学管理

★★★

1、科学管理的主要内容

工作效率和工作定额

科学选人标准化

差别计件工资制工作职能研究

例外原则

第二章管理思想发展史一、泰勒的科学管理★★★1082、对泰勒科学管理的分析

泰勒的科学管理是以提高生产效率和工作效率为中心展开的，但他本人认为科学管理的实质是工人和资本家双方进行的一场心理革命。科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。重视物质技术因素，忽视人及社会因素。泰勒的科学管理的最大贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。2、对泰勒科学管理的分析109二、法约尔的一般管理★★★

1、法约尔一般管理的主要内容（1）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制五大职能

（2）企业的工作与人员能力结构

法约尔认为，企业里发生的所有行为都可以概括为六类：技术性的工作、商业性的工作、财务性的工作、会计性的工作、安全性的工作、管理性的工作。（3）管理的14条原则

劳动分工原则

、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从集体利益的原则、合理报酬原则、适当集权与分权原则、等级制度与跳板原则、秩序原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、人员团结原则。

二、法约尔的一般管理★★★1、法约尔一般管理的主要内1102、对法约尔一般管理的分析

(1)法约尔研究了管理的一般性(普遍性)，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。(2)提出了管理教育的必要性。

法约尔一般管理理论的不足之处有两点：(1)研究的是静止状态下组织的管理与结构设计。(2)他的一些管理原则有的过于僵硬、教条。2、对法约尔一般管理的分析(1)法约尔研究了管理的一般性(111三、梅奥的人群关系理论★★★

1、霍桑试验照明试验继电器装配工人小组试验对职工大规模的访谈对接线板接线工作室的研究

研究小组在霍桑工厂进行的试验经历了8年时间，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。梅奥在霍桑试验后，利用获得的大量的宝贵资料继续进行研究，最终提出了人群关系理论。三、梅奥的人群关系理论★★★1、霍桑试验1122、梅奥人群关系理论的主要内容

工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在着非正式组织生产效率主要取决于职工的工作态度以及其与周围人的关系

2、梅奥人群关系理论的主要内容工人是“社会人”而不是“经济1133、对梅奥人群关系理论的分析（1）梅奥人群关系理论的贡献他抛弃了以物为中心的管理思想，而以人为中心进行管理理论的研究。他的人群关系理论架设了从近代管理到现代管理的桥梁，为管理的研究开辟了新的领域。（2）梅奥人群关系理论的局限性梅奥人群关系理论的局限性主要表现在，过分强调非正式组织在企业中的作用；过分强调感情因素对提高生产效率的作用；过分否定物质条件、规章制度、作业标准及经济刺激的影响。

3、对梅奥人群关系理论的分析（1）梅奥人群关系理论的贡献114四、现代管理思想1管理程序学派

2社会系统学派

3行为科学学派

4决策理论学派

5系统管理学派

6管理科学学派

7经验主义学派

8权变理论学派

四、现代管理思想1管理程序学派115第三章计划第一节计划的含义与性质一、计划的含义★★★计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。第三章计划第一节计划的含义与性质116一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称5WlH：（1）明确做什么（What）。（2）明确为什么做(Why)。（3）明确谁来实施计划(Who)。（4）在什么地点实施计划（Where）。（5）明确实施计划时间表(When)。（6）明确计划实施的具体方法和手段明（How）。一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称5WlH：117二、计划的性质（一）首位性(二)计划的普遍性(三)计划的目的性(四)计划的实践性（五）计划的明确性（六）计划的效率性二、计划的性质（一）首位性118三、计划的重要意义★（一）计划是管理活动的依据（二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段（三）计划是降低风险、掌握主动的手段（四）计划是管理者制定控制标准的依据三、计划的重要意义★（一）计划是管理活动的依据119第二节计划的类型一、计划的分类方法表3-1计划的种类

分类标志计划类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划功能性质生产计划、财务计划、人事计划……对象范围综合计划、专业计划明确程度指向性计划、具体性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划影响程度战略性计划、战术性计划第二节计划的类型一、计划的分类方法分类标志计120二、计划的基本形式★★计划的表现形式是多种多样的，哈罗符·孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式：①目的或使命；②目标；③战略；④政策；⑤程序；⑥规则；⑦规划；⑧预算。二、计划的基本形式★★计划的表现形式是多种多样的，哈罗符·121第三节计划的过程★★★一、计划工作的步骤第三节计划的过程★★★一、计划工作的步骤122第四节常用的计划方法★★★介绍常用的几种计划方法，包括滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济学方法、投入产出法等。一、滚动计划法滚动计划法有以下优点：(1)适合于任何类型的计划；(2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。(3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起；(4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。第四节常用的计划方法★★★介绍常用的几种计划方法，包括123

124二、网络计划方法

网络计划方法是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力和财力资源的占用与消耗起到了积极的推进作用。该方法的基本原理是将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个项目。以建造小型加工车间为例，表3-2所示，将该项目分为若干作业，先行作业是指该作业开始之前必须完成的相邻作业。二、网络计划方法125解：绘出网络图，如图3-6所示，画法是从后向前画。解：绘出网络图，如图3-6所示，画法是从后向前画。126

可以计算各工作的最早完成时间。图中实线表示的是网络的关键作业链，即A-B-C-E-F-G-I-J。工期为22天。在这一链上的任何一向作业若是推迟完成，都将影响计划的按时完成。虚线上的作业若无法按照预期的时间完工，在一定限度对计划的按时完成影响不大。可以看出，在作业链C-D-H-I-J上的时间为(2十3十2十1)天=8天，而在作业链C-E-F-G-I-J上的时间为(2十2十2十2十1)天=9天。所以若想提前完成计划，就必须从关键作业链上设法缩短某作业的施工时间。057131515181917212220与21取大可以计算各工作的最早完成时间。057131127三、运筹学方法

在编制计划时，常常会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代价最小)”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个n维向量X=来表示，根据计划的目标要求构造目标函数=，它是衡量计划方案优劣的标准，分析约束条件构造不等式组(i=1,2,…,m)，这样便建立了数学模型。通过求解该数学模型便得到最优计划方案。三、运筹学方法在编制计划时，常常会遇到“在现128[例1]某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产计划。该公司目前生产两种新型产品，一种是电动助动车，另一种是燃油助动车，已知每一辆电动助动车售出后可获利250元；每一辆燃油助动车售出后可获利450元，生产单位车辆的耗时和装配车间、包装车间的月生产能力(单位为h)如表3-3所示。解：如何确定生产计划（其中分别表示电动助动车和燃油助动车的生产数量）才能使公司获利最多?设z表示总利润，建立数学模型：

[例1]某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产129

由X1≥0和X2≥0，及约束条件围成的凸四边形OBAC是可行解区域。在A点，X1＝236和X2＝1203，Z＝600350；在B点，X1＝0和X2＝1321，Z＝594450；在C点，X1＝1680和X2＝0，Z＝420000；求解该模型得最优生产计划为X1＝236辆，X2＝1203辆，最大利润为600350元。C20001000150025005005001000150020002500ABOX1X2由X1≥0和X2≥0，及约束条件围成的凸四边形OBAC是可130[例2]:某工厂拥有A、B、C三种类型的设备，生产甲、乙两种产品。每件产品在生产中需要占用的设备机时数，每件产品可以获得的利润以及三种设备可利用的时数如下表所示：问题：工厂应如何安排生产可获得最大的总利润？用图解法求解。(最优解x1=5、x2=25，最优值z=70000)

产品甲产品乙设备能力（h）设备A3265设备B2140设备C0375利润（元/件）15002500

[例2]:某工厂拥有A、B、C三种类型的设备，生产甲、乙两种131第四章组织第一节组织的含义及环境一、组织的含义★★★为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。(1)目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。(2)分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。(3)组织必须具有不同层次的权利和责任制度。第四章组织第一节组织的含义及环境132二、组织职能组织职能的具体内容包括：(1)组织机构的设计；(2)适度分权和正确授权；(3)资源的合理配置；(4)组织文化的培育和建设。二、组织职能组织职能的具体内容包括：133第二节组织的类型一、正式组织与非正式组织二、实体组织与虚拟组织三、机械式组织与有机式组织第二节组织的类型一、正式组织与非正式组织134第三节组织设计的目的与步骤组织设计的步骤★(一)根据组织目标进行任务划分、归类(二)选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门(三)确定管理跨度、规定岗位的权责(四)配备部门的主管人员(五)组织结构的不断修正与完善第三节组织设计的目的与步骤组织设计的步骤★135第四节组织结构的类型★★★目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。第四节组织结构的类型★★★目前常见的组织结构形式有以下1361直线制1）特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。2）优点：机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。

3）缺点：对企业领导素质要求高。组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。不易培养后备力量。

4）适用于：

适用于技术、产品简单，没必要按职能实现专业化管理的小型组织。班组长班组长车间主任班组长车间主任厂长班组长1直线制1）特点：班组长班组长车间主任班组长车间主任厂长班1372职能制

1）特点：组织内除直线主管外还相应地设立职能部门；各职能部门在自己分管的业务范围有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动；

2）优点：能适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点。可发挥职能机构专业管理和专家的作用，减轻上层主管的负担。

3）缺点：妨碍和削弱统一指挥，易形成多头领导。不利于明确划分直线与职能科室的职责权限，易造成管理的混乱。2职能制1）特点：1383直线职能制

1）特点：以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。设置两套系统，一是按命令统一的原则组织的直线指挥系统，二是按专业化原则组织的参谋职能系统。

2）优点：领导集中，职责清楚，可保证统一指挥职责分明秩序井然，工作效率高

3）缺点：各职能部门互通情报少、信息沟通少，工作易出现重复、矛盾和不协调。对从组织内部培养全面管理人才不利，下级部门主动性、积极性受限制。组织系统的适应性较差，职能部门缺乏弹性，对新情况不易作出及时、迅速反映。管理费用高。

4）适用于：中小型组织。我国绝大部分企业目前采用该种机构。

3直线职能制1）特点：1391）特点：既有按职能划分的部门（横向），又有按产品（项目、服务）划分的部门（纵向）。为了完成某项工程，在不同阶段，由有关职能部门派人参加，组成项目组，但不改变原行政隶属关系，作到条块结合。矩阵组织结构形式是固定的，但每个专门产品（项目）小组是临时组织起来的，任务完成后，项目（产品）组撤消。在一项任务的执行过程中，不是把这个项目从一个部门转移到另一部门，而是不断更换项目小组的成员。每一项目小组都有负责人，但都直接对厂长负责。4矩阵制厂长乙产品组甲产品组丙产品组职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）1）特点：4矩阵制厂长乙产品组甲产品组丙产品组职能职能职能140

2）优点：加强了各部门的横向联系。人力、物力的利用率高。易接受新观念、新方法、集思广益、解决问题。灵活机动性强，适应性强。

3）缺点：稳定性差，小组成员易产生临时观念。人员受双重领导，处理不当，易产生扯皮和矛盾。项目组人员进出频繁，对项目负责人要求较高。

4）适用于：大型产品设计、研制等创新性质的公司。2）优点：141

5事业部制1）特点：总公司集中决策，事业部独立经营，政策管制集权化，业务运作分权化。各事业部是独立核算，自负盈亏的利润中心、成本中心总公司只保留预算、方针战略制定及重要人事任免权，其它权力尽可能下放5事业部制1）特点：142

2）优点：有利于联合化和专业化的结合，有利于统一管理，多种经营、专业分工结合。便于事业部内部产、供、销协调。建立事业部间的竞争机制，调动各级人员的积极性。有利于培养高级管理人才。有利于公司高层主管摆脱日常事务，成为强有力的决策机构。可有效地控制产品成本和利润。

3）缺点：要求有大量高素质的专业人员。机构重叠，管理费用大。各事业部易产生本位主义。由于分权可能产生架空公司领导的现象

4）适用范围：企业规模大、产品种类多、产品之间工艺差别较大、市场变化快、要求适应性强的大中型联合企业。2）优点：1436多维立体型1)特点：它由三方面的管理系统组成按产品（项目、服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心。按职能，如市场研究、生产、技术、质量等划分的参谋机构，是职能利润中心。按地区划分的管理机构，地区利润中心。各系统均不可单独作出决定，必须由三方代表通过共同协商才能采取行动。2）优点：致使每个部门必从整个组织的全局考虑问题。减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾，易统一和协调。3）适用范围：适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司、跨国公司。地区管理机构专业职能部门事业部6多维立体型1)特点：地区管理机构专业职能部门事144第五节组织设计原则★(一)管理跨度原则(二)统一指挥原则

(三)责权一致原则(四)分工与协作原则(五)机构精简原则(六)弹性结构原则(七)集权与分权相平衡原则第五节组织设计原则★(一)管理跨度原则145第六节组织变革★组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新的过程。第六节组织变革★组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式146一、组织的生命周期理论一个组织的成长过程分为五个阶段，即创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。一、组织的生命周期理论一个组织的成长过程分为五个阶段，即创业147组织的每一个发展阶段的特征。(1)创业阶段。(2)聚合阶段。(3)规范化阶段。(4)成熟阶段。(5)成熟后阶段。组织的每一个发展阶段的特征。148二、组织老化的特征(1)组织老化的第一个特征是机构臃肿。(2)组织老化的第二个特征是反应迟钝。(3)组织老化的第三个特征是文山会海。(4)组织老化的第四个特征是模式僵化。(5)对于老企业，如果经营思路保守，技术设备落后，所生产的产品缺乏竞争力，市场份额逐步减少，这也说明该企业已具有老化的特征。二、组织老化的特