从专业到管理(学员版)详解课件

1从专业到管理如何成为一名优秀的管理者主讲：费宁1从专业到管理主讲：费宁2五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换12从专业到管理2五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换123从专业到管理的角色转换

从专业到管理的角色转换34从专业到管理的角色转换

结果是:

自己辛苦，上下抱怨，工作做不好

员工角色主管角色

职责技能业绩心态

角色转换失败的原因

从专业到管理的角色转换4从专业到管理的角色转换结果是:5如何成为一名优秀的管理者

从专业到管理的角色转换5组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生组织的特征

由一群人组成（≥2）

-组织成员

具有共同的目标-组织目标

有系统化的结构-组织结构手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成群体的力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。

组织成员能力互补组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合

从专业到管理的角色转换管理者是谁？组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生功能：克服个人力量的组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生理念

组织是通过分工协作形成群

体力量的，在实现共同目标

的基础上实现每一个组织成

员的个人目标。因此，一个人只有愿意遵循

组织规范，并能够为组织做

出自己的贡献，才能置身于

组织，成为组织中的一员。行为认真做好本职工作，并勇于

承担相应责任____体现自己

价值。主动配合他人，分工不分家；

能够从全局角度出发考虑问

题和采取行动____成为组织

中的一员。

从专业到管理的角色转换组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生理念行为组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生组织的分工操作者：在组织中直接从事具

体任务的人。其职责是按标准

做好组织所分派的具体的操作

性事务。管理者：是那些在组织中领导

他人完成具体任务的人。其职

责是集众人力量完成组织目标。管理者的分工

高层管理者（总经理、副总经理）

决策层，决定做什么

中层管理者（部门经理）

运作层，决定怎么做

基层管理者（部门主任、班组长）

执行层，督导操作层按标准做

从专业到管理的角色转换组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生组织的分工管理者的分直接上司管理者间接上司平行部门平行部门直接下属间接下属

从专业到管理的角色转换管理者的位置在哪里？直接上司管理者间接上司平行部门平行部门直接下属间接下属10亲自去完成工作任务通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标

从专业到管理的角色转换管理者是做什么的？1011管理和实务操作职能在机构中的分配比例管理与实务操作职能在组织中的分配比例

管理职能

实务操作

高层

基层

中层

注意

管理者在完成了自身的

工作后,应尽量多花些

时间在管理职能上，即

使在亲自实务操作时也

不能忽视其管理职能，否则表现将等同于普通

员工。部门主管应避免

操作员倾向。

从专业到管理的角色转换1112目标计划组织领导控制下图所显示的各个管理职能是一个管理循环过程。之所以是这个顺序是因为每个职能需要依赖前一个或前几个职能。它们既各自独立又相互联系和相互影响。在现实中，管理者不会用一周时间做计划，然后用一周时间去组织等。相反，管理者经常在一个工作日内同时履行几个职能。因此，下图表示的是一般管理模型。计划、组织是管理的准备阶段。领导和控制是管理的实施，不能与准备阶段断开，否则计划将无法按预期的要求实现。常见的是，基层管理者花多数时间在领导和控制上，这是因为基层管理者直接与在一线的下属一起工作。相反，更高层级的管理者在计划、组织上花更多的时间。管理者的4大管理职能

从专业到管理的角色转换12目标计划组织领导控制下图所显示的各个管理在现实中，管理者13目标计划组织领导控制制定目标，然后决定如何实现目标。

与管理者密切相关的

管理技能·目标管理·工作计划与时间管理·员工职业生涯规划

1

战略计划2

运营计划3

个人计划4

行动计划5

权变计划

从专业到管理的角色转换13目标计划组织领导控制制定目标，然后决定如何实现目标。14目标计划组织领导控制设计组织结构、人员配置、分配任务。

与管理者密切相关的

管理技能·组织结构设计与定员·编写部门职能说明书·编写职务说明书·招聘、调职、晋升·分配工作任务与授权

1

设计组织结构2

编写部门职能说明3

编写职务说明书4

人员配置5

分配工作任务

从专业到管理的角色转换14目标计划组织领导控制设计组织结构、人员配置、分配任务。15目标计划组织领导控制

与管理者密切相关的

管理技能·教练技术与沟通·在岗培训与离岗培训·在工作中指导·员工激励·劝导、训导、处罚

1

通过沟通影响员工行为2

通过培训影响员工行为3

通过指导影响员工行为4

通过激励影响员工行为5

通过劝导、训导、处罚

从专业到管理的角色转换以一定方式影响员工的行为。15目标计划组织领导控制1通过沟16

与管理者密切相关的

管理技能·事前：选人、培训·事中：指导、劝导、训导·事后：绩效考核

2

事中控制3

事后控制工作标准是管理者与员工双方接受的关于工作表现的准则。好的标准是清楚的、具体的、可衡量的、具有挑战性但可实现的。工作标准是计划的产物。制定工作标准衡量工作表现采取纠偏行动发现工作偏差分析偏差原因控制的循环过程1

事前控制

从专业到管理的角色转换通过监控、纠偏，使员工的工作表现达到标准。目标计划组织领导控制162事中控制3事后控制工作标17

从专业到管理的角色转换各阶层对管理者的期望是什么？上司下属同事家庭管理者17上司下属同事家庭管理者18设定目标并决定如何实现目标什么样的组织结构需要什么样的员工有效领导激励员工有效控制绩效考核让我们清楚针对员工特点采取不同方式为了实现目标需要进一步解决计划领先其他管理职能

从专业到管理的角色转换目标管理路线图18什么样的需要什么有效领导有效控制让我们清楚针对员工特点采19你想怎样被人管，你就怎样去管理你的下属。

从专业到管理的角色转换1920五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换12从专业到管理20五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换1221

如何打造高效团队

五项管理技能提升训练2122

管理者

团队

个人

组织什么是团队1、2、3、4、5、

五项管理技能提升训练22管理者团队个人组织什么是团队1、2、3、4、5、23个人素质个人行为个人绩效团队素质团队合作团队绩效组织核心竞争力组织行为组织绩效个人绩效与组织绩效的关系以上关系图告诉我们，团队的人员配置与素质提升至关重要

五项管理技能提升训练23个人绩效与组织绩效的关系以上关系图告诉我们，团队的人员配24如何打造高效团队

五项管理技能提升训练24如何打造高效团队25

如何有效授权

五项管理技能提升训练2526确定任务确定人员分配任务

授予职权跟踪支持有效授权的步骤确定要分配的任务：事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。多数情况下，管理者亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是管理者自己非做不可的，是不能委托他人去做的。确定完成任务的人员：通常的做法是根据岗位职责将工作分配给担任该岗位的员工。当你需要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任。有时，你安排新手参与工作是出于培训的目的。分配工作任务：不仅仅是将工作简单地传达给员工。在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，做到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助。为确保员工具有完成工作的知识和技能，管理者还要安排相应的培训。授予员工完成工作任务的职权：将工作任务分配给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。跟踪：在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项工作能否成功完成负有责任，你也负有同样的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和保证员工完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。在授权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则

五项管理技能提升训练26确定任务确定人员分配任务授予职权跟踪支持27

如何辅导与激励下属

五项管理技能提升训练2728工作绩效模型

abletodo工作能力liketodo工作意愿工作绩效绩效=意愿+能力

五项管理技能提升训练28工作绩效模型abletodo工作绩效绩效=意愿+能29

五项管理技能提升训练所谓辅导,就是辅助与指导下属！2930自我发展离岗培训在岗培训OJT更重要①自我发展60%

在岗培训30%

离岗培训10%

②在岗培训70%离岗培训30%

③在OJT培训中，也传授知识；但OFF-JT

缺乏技能训练；尤其是一线员工，实务

操作技能是员工成长与提高绩效的关键。

④在现实中，大部分企业将培训重心放在OFF-JT上，结果人才培养的效果大打折

扣，培训也就成了“鸡肋”。

五项管理技能提升训练3031

5

1

2

3

4

培训的流程

确定培训需求

制定课程计划

实施培训行动

评估培训效果培训全过程监督

根据ISO10015国际培训标准

五项管理技能提升训练3151234确定培训需求制32

五项管理技能提升训练

在制定课程计划前，先问自己7个问题：

1、培训对象确定了吗

2、培训主题确定了吗

3、通过培训达到什么目标

4、怎样安排培训顺序

5、需要哪些培训工具

6、采用什么培训方法

7、培训需要多长时间321、培训对象确定了吗2、培训主题确定了吗33

怎样制定OJT课程计划

基础

主体

顶层

开场白

主体

结尾

课程计划的结构

五项管理技能提升训练33课程计划的结构34

开场白

▪

欢迎大家参加培训

▪

说明培训纪律和要求

▪

介绍培训主题

▪

介绍培训目标

▪

介绍培训内容顺序与方法

▪

破冰，营造气氛，激发学员的兴趣

五项管理技能提升训练34开场白▪欢迎大家参加培训▪说明培训35

任务分解TASKBREAKDOWN

▪

分步骤，从第一步到最后一步

▪

逻辑性，前后内容要紧密联系

▪

定标准

▪

不要掺杂过多或不相干的信息

▪

根据内容选择合适的培训方法OJT强调任务分解，任务分解基于标准化的操作程序

五项管理技能提升训练35任务分解TASKBREAKDOWN▪分步36任务分解图步骤1任务：步骤2步骤3步骤4

在价值链上发现达成目标的

·关键环节·关键行为

五项管理技能提升训练36任务分解图步骤1步骤2步骤3步骤437

结尾CONCLUSION

▪

结尾与开头一样重要，令人印象深刻

▪

或者由培训者做个总结

▪

通过提问，回顾培训重点

▪

如有必要，做测验，检查学员掌握情况

▪

建议学员下一步怎么做

▪

最后感谢学员参加培训

▪

给予学员提问的机会

五项管理技能提升训练37结尾CONCLUSION▪结尾与开头一样重38系统培训需要思考的问题指导的作用

有利于增强员工的意识和能力

有利于澄清员工不明白的问题

有利于纠正令人不满意的表现

有利于培养员工自我指导能力

有利于激励员工的士气

经过培训的员工，他们的技能就能达到熟练的程度吗

已交代的事项，员工都已清楚并在认真执行吗

在计划的执行过程中，员工会遇到问题或有什么建议吗

每一位员工都以积极的态度在工作吗

五项管理技能提升训练38系统培训需要39

指导的态度和方法

以身作则：为员工树立模范之榜样，是最重要的指导方法

走动管理：多走动，善观察，才能发现问题，有针对指导

乐于支持：支持不仅仅是拍拍员工肩膀，而是真诚的帮助

具有耐心：指导下属，有时需要极大的耐心

正面教育：指导是为了纠正错误，而不是挑毛病或一味地指责

现场指导：随时随地指导，具有及时性、针对性、场景

每日例会：应当抓住这个时机，对问题和任务进行分析与指导

个别面谈：对于个别员工不可接受的行为，应私下召见

指导

五项管理技能提升训练39以身作则：为员工树立模范之榜样，是最重要的指导方法40什么是激励：青蛙的故事

五项管理技能提升训练4041激励理论模型内在需求（刺激）动机行为结果（有所表现，实现目标）外在激发（刺激）行为

五项管理技能提升训练41激励理论模型动机行为结果行为42

员工的绩效为什么不如管理者所期望的呢·与选人有关

·与管理者的管理意识有关

·与管理者的领导风格有关

·与管理者的管理技能有关

·与企业HR体系有关

五项管理技能提升训练4243如何有效激励下属

·一颗爱心

·两种选择

·三个需求，三个不要

·四个误区

·五个要素

·六大理论

五项管理技能提升训练4344一分钟经理第一条秘诀：一分钟目标第二条秘诀：一分钟表扬第三条秘诀：一分钟惩戒

五项管理技能提升训练4445

目标激励法

行为强化法

期望引导法

公平激励法

需要满足法

工作激励法

6大经典激励理论

员工

五项管理技能提升训练4546

如何对待问题员工

五项管理技能提升训练4647系统培训问题员工的特征与处理方式类型特征举例处理方式自身问题的员工不违规，但可能影响工作绩效或他人情绪，甚至会离职如：心情差、消极态度、心理不平衡、抱怨、发牢骚、过分计较劝导造成问题的员工违反公司规定或操作规程如：迟到、上班睡觉、偷盗、暴力行为、不合作、违反操作规程训导、处罚·指导：员工在工作上的问题·劝导：解决员工的自身问题·训导：解决员工的违规问题

五项管理技能提升训练47系统培训问题员工的特征与处理方式类型特征举例处理方式自身48

如何发现与解决问题

五项管理技能提升训练4849员工错误发现率统计49%员工自己发现

21%同事提醒

30%管理者指出

管理者的低错误发现率，成为产品质量低劣和员工侥幸的温床

五项管理技能提升训练49员工错误发现率统计49%21%30%管理者的低错误50发现问题的原理

·通常我们是利用我们的感官来发现问题

·这个原理是将现状与人的标准进行比较·基于这个原理,企业首先需要建立规范，这些书面文件告诉我们事情的本来面目

五项管理技能提升训练5051

五项管理技能提升训练发现问题的技巧

1.找到薄弱环节

薄弱的人、薄弱的物、薄弱的工作环节

2.关注管理末端

细节、隐蔽、远离管理中心、容易忽视

3.建立预警机制

根据以往的经验，评估现在，提前预防51发现问题的技巧52

一个问题之所以存在，是因为人们期望的目标与现状之间存在着差距，这个差距就

是问题。如果一个管理者有意识地去缩小现状与目标之间的差距，这就是解决问题。

解决问题的步骤

1

确定问题

2寻求解决方案

3

预测变化

4选择合适方案

5实施解决方案

6评估变化

通过发现问题、识别问题，最后确定问题所在

尽可能多地找出解决问题的方案

预测各种解决方案可能带来的变化

经过分析比较，选择最合适的解决方案

一旦解决方案确定，立即实施

对实施后的变化进行评估，如未达到目标进入新的循环

五项管理技能提升训练52

谢谢参与

从专业到管理(学员版)详解课件54从专业到管理如何成为一名优秀的管理者主讲：费宁1从专业到管理主讲：费宁55五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换12从专业到管理2五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换1256从专业到管理的角色转换

从专业到管理的角色转换357从专业到管理的角色转换

结果是:

自己辛苦，上下抱怨，工作做不好

员工角色主管角色

职责技能业绩心态

角色转换失败的原因

从专业到管理的角色转换4从专业到管理的角色转换结果是:58如何成为一名优秀的管理者

从专业到管理的角色转换5组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生组织的特征

由一群人组成（≥2）

-组织成员

具有共同的目标-组织目标

有系统化的结构-组织结构手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成群体的力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。

组织成员能力互补组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合

从专业到管理的角色转换管理者是谁？组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生功能：克服个人力量的组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生理念

组织是通过分工协作形成群

体力量的，在实现共同目标

的基础上实现每一个组织成

员的个人目标。因此，一个人只有愿意遵循

组织规范，并能够为组织做

出自己的贡献，才能置身于

组织，成为组织中的一员。行为认真做好本职工作，并勇于

承担相应责任____体现自己

价值。主动配合他人，分工不分家；

能够从全局角度出发考虑问

题和采取行动____成为组织

中的一员。

从专业到管理的角色转换组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生理念行为组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生组织的分工操作者：在组织中直接从事具

体任务的人。其职责是按标准

做好组织所分派的具体的操作

性事务。管理者：是那些在组织中领导

他人完成具体任务的人。其职

责是集众人力量完成组织目标。管理者的分工

高层管理者（总经理、副总经理）

决策层，决定做什么

中层管理者（部门经理）

运作层，决定怎么做

基层管理者（部门主任、班组长）

执行层，督导操作层按标准做

从专业到管理的角色转换组织的产生从自然人走向组织人管理者的产生组织的分工管理者的分直接上司管理者间接上司平行部门平行部门直接下属间接下属

从专业到管理的角色转换管理者的位置在哪里？直接上司管理者间接上司平行部门平行部门直接下属间接下属63亲自去完成工作任务通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标

从专业到管理的角色转换管理者是做什么的？1064管理和实务操作职能在机构中的分配比例管理与实务操作职能在组织中的分配比例

管理职能

实务操作

高层

基层

中层

注意

管理者在完成了自身的

工作后,应尽量多花些

时间在管理职能上，即

使在亲自实务操作时也

不能忽视其管理职能，否则表现将等同于普通

员工。部门主管应避免

操作员倾向。

从专业到管理的角色转换1165目标计划组织领导控制下图所显示的各个管理职能是一个管理循环过程。之所以是这个顺序是因为每个职能需要依赖前一个或前几个职能。它们既各自独立又相互联系和相互影响。在现实中，管理者不会用一周时间做计划，然后用一周时间去组织等。相反，管理者经常在一个工作日内同时履行几个职能。因此，下图表示的是一般管理模型。计划、组织是管理的准备阶段。领导和控制是管理的实施，不能与准备阶段断开，否则计划将无法按预期的要求实现。常见的是，基层管理者花多数时间在领导和控制上，这是因为基层管理者直接与在一线的下属一起工作。相反，更高层级的管理者在计划、组织上花更多的时间。管理者的4大管理职能

从专业到管理的角色转换12目标计划组织领导控制下图所显示的各个管理在现实中，管理者66目标计划组织领导控制制定目标，然后决定如何实现目标。

与管理者密切相关的

管理技能·目标管理·工作计划与时间管理·员工职业生涯规划

1

战略计划2

运营计划3

个人计划4

行动计划5

权变计划

从专业到管理的角色转换13目标计划组织领导控制制定目标，然后决定如何实现目标。67目标计划组织领导控制设计组织结构、人员配置、分配任务。

与管理者密切相关的

管理技能·组织结构设计与定员·编写部门职能说明书·编写职务说明书·招聘、调职、晋升·分配工作任务与授权

1

设计组织结构2

编写部门职能说明3

编写职务说明书4

人员配置5

分配工作任务

从专业到管理的角色转换14目标计划组织领导控制设计组织结构、人员配置、分配任务。68目标计划组织领导控制

与管理者密切相关的

管理技能·教练技术与沟通·在岗培训与离岗培训·在工作中指导·员工激励·劝导、训导、处罚

1

通过沟通影响员工行为2

通过培训影响员工行为3

通过指导影响员工行为4

通过激励影响员工行为5

通过劝导、训导、处罚

从专业到管理的角色转换以一定方式影响员工的行为。15目标计划组织领导控制1通过沟69

与管理者密切相关的

管理技能·事前：选人、培训·事中：指导、劝导、训导·事后：绩效考核

2

事中控制3

事后控制工作标准是管理者与员工双方接受的关于工作表现的准则。好的标准是清楚的、具体的、可衡量的、具有挑战性但可实现的。工作标准是计划的产物。制定工作标准衡量工作表现采取纠偏行动发现工作偏差分析偏差原因控制的循环过程1

事前控制

从专业到管理的角色转换通过监控、纠偏，使员工的工作表现达到标准。目标计划组织领导控制162事中控制3事后控制工作标70

从专业到管理的角色转换各阶层对管理者的期望是什么？上司下属同事家庭管理者17上司下属同事家庭管理者71设定目标并决定如何实现目标什么样的组织结构需要什么样的员工有效领导激励员工有效控制绩效考核让我们清楚针对员工特点采取不同方式为了实现目标需要进一步解决计划领先其他管理职能

从专业到管理的角色转换目标管理路线图18什么样的需要什么有效领导有效控制让我们清楚针对员工特点采72你想怎样被人管，你就怎样去管理你的下属。

从专业到管理的角色转换1973五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换12从专业到管理20五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换1274

如何打造高效团队

五项管理技能提升训练2175

管理者

团队

个人

组织什么是团队1、2、3、4、5、

五项管理技能提升训练22管理者团队个人组织什么是团队1、2、3、4、5、76个人素质个人行为个人绩效团队素质团队合作团队绩效组织核心竞争力组织行为组织绩效个人绩效与组织绩效的关系以上关系图告诉我们，团队的人员配置与素质提升至关重要

五项管理技能提升训练23个人绩效与组织绩效的关系以上关系图告诉我们，团队的人员配77如何打造高效团队

五项管理技能提升训练24如何打造高效团队78

如何有效授权

五项管理技能提升训练2579确定任务确定人员分配任务

授予职权跟踪支持有效授权的步骤确定要分配的任务：事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。多数情况下，管理者亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是管理者自己非做不可的，是不能委托他人去做的。确定完成任务的人员：通常的做法是根据岗位职责将工作分配给担任该岗位的员工。当你需要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任。有时，你安排新手参与工作是出于培训的目的。分配工作任务：不仅仅是将工作简单地传达给员工。在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，做到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助。为确保员工具有完成工作的知识和技能，管理者还要安排相应的培训。授予员工完成工作任务的职权：将工作任务分配给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。跟踪：在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项工作能否成功完成负有责任，你也负有同样的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和保证员工完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。在授权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则

五项管理技能提升训练26确定任务确定人员分配任务授予职权跟踪支持80

如何辅导与激励下属

五项管理技能提升训练2781工作绩效模型

abletodo工作能力liketodo工作意愿工作绩效绩效=意愿+能力

五项管理技能提升训练28工作绩效模型abletodo工作绩效绩效=意愿+能82

五项管理技能提升训练所谓辅导,就是辅助与指导下属！2983自我发展离岗培训在岗培训OJT更重要①自我发展60%

在岗培训30%

离岗培训10%

②在岗培训70%离岗培训30%

③在OJT培训中，也传授知识；但OFF-JT

缺乏技能训练；尤其是一线员工，实务

操作技能是员工成长与提高绩效的关键。

④在现实中，大部分企业将培训重心放在OFF-JT上，结果人才培养的效果大打折

扣，培训也就成了“鸡肋”。

五项管理技能提升训练3084

5

1

2

3

4

培训的流程

确定培训需求

制定课程计划

实施培训行动

评估培训效果培训全过程监督

根据ISO10015国际培训标准

五项管理技能提升训练3151234确定培训需求制85

五项管理技能提升训练

在制定课程计划前，先问自己7个问题：

1、培训对象确定了吗

2、培训主题确定了吗

3、通过培训达到什么目标

4、怎样安排培训顺序

5、需要哪些培训工具

6、采用什么培训方法

7、培训需要多长时间321、培训对象确定了吗2、培训主题确定了吗86

怎样制定OJT课程计划

基础

主体

顶层

开场白

主体

结尾

课程计划的结构

五项管理技能提升训练33课程计划的结构87

开场白

▪

欢迎大家参加培训

▪

说明培训纪律和要求

▪

介绍培训主题

▪

介绍培训目标

▪

介绍培训内容顺序与方法

▪

破冰，营造气氛，激发学员的兴趣

五项管理技能提升训练34开场白▪欢迎大家参加培训▪说明培训88

任务分解TASKBREAKDOWN

▪

分步骤，从第一步到最后一步

▪

逻辑性，前后内容要紧密联系

▪

定标准

▪

不要掺杂过多或不相干的信息

▪

根据内容选择合适的培训方法OJT强调任务分解，任务分解基于标准化的操作程序

五项管理技能提升训练35任务分解TASKBREAKDOWN▪分步89任务分解图步骤1任务：步骤2步骤3步骤4

在价值链上发现达成目标的

·关键环节·关键行为

五项管理技能提升训练36任务分解图步骤1步骤2步骤3步骤490

结尾CONCLUSION

▪

结尾与开头一样重要，令人印象深刻

▪

或者由培训者做个总结

▪

通过提问，回顾培训重点

▪

如有必要，做测验，检查学员掌握情况

▪

建议学员下一步怎么做

▪

最后感谢学员参加培训

▪

给予学员提问的机会

五项管理技能提升训练37结尾CONCLUSION▪结尾与开头一样重91系统培训需要思考的问题指导的作用

有利于增强员工的意识和能力

有利于澄清员工不明白的问题

有利于纠正令人不满意的表现

有利于培养员工自我指导能力

有利于激励员工的士气

经过培训的员工，他们的技能就能达到熟练的程度吗

已交代的事项，员工都已清楚并在认真执行吗

在计划的执行过程中，员工会遇到问题或有什么建议吗

每一位员工都以积极的态度在工作吗

五项管理技能提升训练38系统培训需要92

指导的态度和方法

以身作则：为员工树立模范之榜样，是最重要的指导方法

走动管理：多走动，善观察，才能发现问题，有针对指导

乐于支持：支持不仅仅是拍拍员工肩膀，而是真诚的帮助

具有耐心：指导下属，有时需要极大的耐心

正面教育：指导是为了纠正错误，而不是挑毛病或一味地指责

现场指导：随时随地指导，具有及时性、针对性、场景

每日例会：应当抓住这个时机，对问题和任务进行分析与指导

个别面谈：对于个别员工不可接受的行为，应私下召见

指导

五项管理技能提升训练39以身作则：为员工树立模范之榜样，是最重要的指导方法93什么是激励：青蛙的故事

五项管理技能提升训练4094激励理论模型内