卓越的项目管理实践V讲解材料课件

华成咨询项目管理系列课程之PM001（ExcellentProjectManagement

Practice）卓越的项目管理实践华成咨询项目管理系列课程之PM001（ExcellentP课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目团队的组建和项目经理的培养4.项目计划的制定5.项目计划的执行与监控6.项目收尾和项目成功的关键课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目团队的组建和华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解卓越的项目管理实践V讲解材料课件课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM0课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM0课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产单元一、案例分析单元一、案例分析案例将人员分成若干个小组，每组5人；人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E；游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）；游戏规则：游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；邮件中请注明：From： To：编号：案例将人员分成若干个小组，每组5人；案例分析优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享案例分析优胜小组的成功经验分享单元二、项目管理概述单元二、项目管理概述 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。－－《国际项目管理杂志》项目管理的发展现状 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。项目项目管理的发展历程始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容项目管理的发展历程始于20世纪50年代项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfW项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南2004年版项目的定义项目：资料来源：项目管理知识体系指南2004年具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征具有特定而明确的最终目标项目的特征什么叫项目管理项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南2004年版什么叫项目管理项目管理：资料来源：项目管理知识体系指南2项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南2004年版项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项改编自《项目管理知识体系指南》第40页项目管理的五个过程组改编自《项目管理知识体系指南》第40页项目管理的五个过程组项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作明确项目目标项目管理全过程包括以下工作系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战系统规模与复杂性的增长项目管理面临的重大挑战项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素项目的目标、范围是否明确影响项目成功的因素项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）项目的目标、范围不明确项目失败的主要原因（一）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制项目失败的主要原因单元三、项目团队的组建和项目经理的培养单元三、项目团队的组建和项目经理的培养合同项目工作说明企业环境因素组织的过程资产项目选择方法项目管理方法论

项目管理信息系统专家判断项目章程改编自《项目管理知识体系指南》第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组制定项目章程（项目管理的第一个过程域）合同项目选择方法项目章程改编自《项目管理知识体系指南》第79ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK®术项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART项目目标的标准Specific（明确性）SMART项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。SMART项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出项目任务书的作用任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目任务书的作用任务书的作用：市场管理过程项目开发过程项目开项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组项目团队工作有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为项目团队工作有效工作的障碍目标不明确优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任优秀项目团队特征人数不多团队的发展历程团队的发展历程团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市场部公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点组织类职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队核心小组的构成PDT是临时小组PDT：Product（Pro核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：项目经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力项目经理的能力模型了解业界相关的技术管理整个团队富有想像力，项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意项目经理的性格特征诚实、正直、热情项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）项目经理的培养体系驱动与牵引核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门经理的角色及义务提供技术指导核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？单元四、项目计划制定单元四、项目计划制定项目计划管理的核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南2004年版项目计划管理的核心过程ActivitySequenceSc项目进度管理分为5个步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制资料来源：项目管理指南2004年版项目进度管理分为5个步骤ActivityActivityWBS(工作分解结构)WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。WBS(工作分解结构)WBS：产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样例产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构计费系统系统接WBS示例WBS示例WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？WBS和OBS的结合WBS和OBS的结合权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1收集数据PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始A决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）滞后时间（Lagtime）超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）估计概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量＝规模/生产率工期＝工作量/资源（人数）估计概念估计的层次估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法规模、工作量估计常用方法类比\比较法规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称WBS序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF进度计划时间参数ES、EF、LS、LF活动名称ESEF最迟开如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01项目组02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管理员05公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项风险标识访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（SubjectMatterExperts）风险标识提问单风险标识访谈、调查常见的风险类别市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险常见的风险类别市场/客户风险风险评估风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数＝风险概率×风险影响度风险评估风险评估的两个维度风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概率影响等级风险等级风险影响描述风险响应措施风险责任人风险状态（开放/关闭）1产品级技术风险该产品开发人员投入不足的冲击HighMediumHigh产品开发的发布推迟两个月向公司申请增加开发人员，确保计划的完成项目经理2软件模块级需求风险管理计划示例风险序号产品级/模块级风险类型风险描述发生概风险管理计划评审风险识别是否全面？风险描述是否确切，措辞是否适当？风险定级是否偏高/偏低？是否应给出有效的风险规避措施？是否明确响应计划的触发条件？是否明确每个风险的责任主体？风险管理计划评审风险识别是否全面？风险控制风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程风险控制的目的：最小化风险对项目的影响风险控制是产品生命周期内持续进行的活动风险控制通常采用分级控制模式风险控制风险控制：对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施单元五、项目的执行、控制单元五、项目的执行、控制项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；……项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计项目状态报告里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述项目状态报告里程碑状态活动状态描述活动描述计划开始时间计划结项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer项目变更控制Review项目会议项目开工会项目周例会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议项目会议项目开工会项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部合同书和任务书的主体内容合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题合同书和任务书的主体内容合同执行者主要承诺以下目标：项目测评准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施计划完成率进度偏差质量保证问题管理力度问题严重性成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程审计得分项目测评准确规划快速实施质量保证成本控制竞争有力流程执行单元六、项目收尾和项目成功的关键单元六、项目收尾和项目成功的关键项目收尾的过程组改编自：《项目管理知识体系指南》第100页输入项目管理计划合同文档企业环境因素组织的过程资产工作绩效信息可交付成果工具和技术方法项目管理方法论项目管理信息系统专家判断输出行政管理收尾程序合同收尾程序最终产品、服务或结果组织过程资产项目收尾（项目管理的最后一个过程域）项目收尾的过程组改编自：《项目管理知识体系指南》第100页项目收尾的目标满足所有合同要求项目转入下一个运作阶段分析总绩效关闭项目办公室确定和继续从事后续业务改编自：Kerzner项目收尾的目标满足所有合同要求改编自：Kerzner项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它项目经验教训总结项目进展整体状况项目经理的角色转换和个人修炼DependentIndependentInterdependent

1主动积极

2以终为始

3要事第一双赢思维

4设身处地

5统合综效

67不断更新个人成功人际成功项目经理的角色转换和个人修炼DependentIndepen合适的人匹配合适的事独立贡献者510成就亲和影响力管理者领导者510成就亲和影响力510成就亲和影响力合适的人匹配合适的事独立贡献者510成就亲和影响力管理者领导项目团队的考核战略与目标财务方面如何面对股东？内部业务我们必须在哪些方面胜人一筹？革新与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？客户方面客户怎么看我们的？客户满意度客户反馈产品缺陷分布市场问题及时解决率客户服务费用比重市场份额毛利率销售收入增长率新产品销售比重研发费用比重预研费用比重废弃项目比重项目进度偏差市场响应速度共用基础模块(CBB)供应链存货周转率生产率合格项目经理的数量员工满意度员工任职资格提升的比率项目经理的培养员工年培训天数项目团队的考核战略与目标财务方面内部业务革新与学习方面客户方课程结束，祝大家事业进步！谢课程结束，祝大家事业进步！谢华成咨询项目管理系列课程之PM001（ExcellentProjectManagement

Practice）卓越的项目管理实践华成咨询项目管理系列课程之PM001（ExcellentP课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目团队的组建和项目经理的培养4.项目计划的制定5.项目计划的执行与监控6.项目收尾和项目成功的关键课程目录2.项目管理概述1、案例分析3.项目团队的组建和华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解卓越的项目管理实践V讲解材料课件课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM0课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM0课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产单元一、案例分析单元一、案例分析案例将人员分成若干个小组，每组5人；人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E；游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）；游戏规则：游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；邮件中请注明：From： To：编号：案例将人员分成若干个小组，每组5人；案例分析优胜小组的成功经验分享待改进小组的教训分享不同角色游戏过程中的感受分享案例分析优胜小组的成功经验分享单元二、项目管理概述单元二、项目管理概述 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。－－《国际项目管理杂志》项目管理的发展现状 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。项目项目管理的发展历程始于20世纪50年代1957年杜邦停工时间由125H减为78H1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容项目管理的发展历程始于20世纪50年代项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfWestYarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致：31％的项目在尚未完成前就被取消了88％的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189％平均超出的时间是原来预测的222％资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷项目管理现状并不乐观由StandishGroupOfW项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南2004年版项目的定义项目：资料来源：项目管理知识体系指南2004年具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征具有特定而明确的最终目标项目的特征什么叫项目管理项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南2004年版什么叫项目管理项目管理：资料来源：项目管理知识体系指南2项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南2004年版项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项改编自《项目管理知识体系指南》第40页项目管理的五个过程组改编自《项目管理知识体系指南》第40页项目管理的五个过程组项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系项目管理的九大知识领域与五个过程组之间的关系明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作明确项目目标项目管理全过程包括以下工作系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部快速变化环境创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战系统规模与复杂性的增长项目管理面临的重大挑战项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素项目的目标、范围是否明确影响项目成功的因素项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）项目的目标、范围不明确项目失败的主要原因（一）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制项目失败的主要原因单元三、项目团队的组建和项目经理的培养单元三、项目团队的组建和项目经理的培养合同项目工作说明企业环境因素组织的过程资产项目选择方法项目管理方法论

项目管理信息系统专家判断项目章程改编自《项目管理知识体系指南》第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组制定项目章程（项目管理的第一个过程域）合同项目选择方法项目章程改编自《项目管理知识体系指南》第79ProjectCharter–

–[PMBOK®术语]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK®术项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）SMART项目目标的标准Specific（明确性）SMART项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。SMART项目目标示例在300万元的预算内，根据高速公路客户提出项目任务书的作用任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目任务书的作用任务书的作用：市场管理过程项目开发过程项目开项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）项目任务书的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组选派一名代表上台发表演练与讨论根据给定的模板完成所选定项目的项目任务书，每个小组项目团队工作有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为项目团队工作有效工作的障碍目标不明确优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任优秀项目团队特征人数不多团队的发展历程团队的发展历程团队精神与工作绩效团队精神与工作绩效公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目B工程部经理市场部公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点组织类职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队核心小组的构成PDT是临时小组PDT：Product（Pro核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：项目经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力项目经理的能力模型了解业界相关的技术管理整个团队富有想像力，项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意项目经理的性格特征诚实、正直、热情项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）项目经理的培养体系驱动与牵引核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门经理的角色及义务提供技术指导核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？单元四、项目计划制定单元四、项目计划制定项目计划管理的核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南2004年版项目计划管理的核心过程ActivitySequenceSc项目进度管理分为5个步骤ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanControl项目计划控制资料来源：项目管理指南2004年版项目进度管理分为5个步骤ActivityActivityWBS(工作分解结构)WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。WBS(工作分解结构)WBS：产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构项目计划制定的关键输入界定项目范围，便于形成CBB计费系统系统接口业务处理业务支撑GUI界面信息采集计费结算报表日志监控负载平衡样例产品分解结构（PBS）产品分解为构件的分级结构计费系统系统接WBS示例WBS示例WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？是否有阶段里程碑或监控点？是否落实到具体的角色？分层结构是否合理？WBS衡量标准是否完整性（产品的完整性、活动的完整性）？WBS和OBS的结合WBS和OBS的结合权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1收集数据PSSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析PSSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg权责矩阵WBS工作细目销售信息系统PSSSS1问题界定1.1活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始A决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关系进一步，利用PBS确定活动间的依赖关系外部供应商/承包商依赖关系里程碑（DCP、TR点等）项目任务书关键资源决定活动依赖关系的要素产品开发流程已基本表达了活动间的依赖关超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）滞后时间（Lagtime）超前时间vs.滞后时间超前时间（Leadtime）估计概念估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计（模块）项目级估计；活动级估计估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量＝规模/生产率工期＝工作量/资源（人数）估计概念估计的层次估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富于挑战性，又考虑实际情况稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法规模、工作量估计常用方法类比\比较法规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。进度计划形式一：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划形式二：PERT图PERT是以网络图的形式制定计划，进度计划时间参数ES、EF、LS、LF工期、时差、松弛时间、漂移量活动名称WBS序号工期ES最早开始时间EF最早完成时间最迟开始时间LS最迟完成时间LF进度计划时间参数ES、EF、LS、LF活动名称ESEF最迟开如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源拆分关键路径上的活动，实现并行管道管理，项目优先级排序，确保重点技术开发与产品开发有效分离如何保证计划按时完成向关键路径要时间，向非关键路径要资源什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01项目组02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管理员05公司项目管理部门风险响应