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第八章人力资源规划（HRP）第一节人力资源规划概述第二节人力资源需求、供给预测和平衡第三节人力资源信息系统docin/sundae_meng第八章人力资源规划（HRP）第一节人力资源规划概述d1第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的分类（自学）四、人力资源规划的意义和作用五、人力资源规划与其他职能的关系六、人力资源规划的程序docin/sundae_meng第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义docin/2一、人力资源规划的含义

根据组织的战略目标，科学预测组织在未来某个时期内人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。确保组织对人力资源数量和质量的需求。四个基本成分：时间、工作、人员（数量与质量）、成本docin/sundae_meng一、人力资源规划的含义docin/sundae_meng3①现在的情况怎么样？（现状）②目标是什么？③怎样实现目标？（措施及实施）④我们做的如何？（评价）HRP的基本问题docin/sundae_meng①现在的情况怎么样？（现状）HRP的基本问题docin/su4

人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。

具体见WORD文档、教材P154二、人力资源规划的内容docin/sundae_meng人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划5环境变化外部环境员工队伍、结构战略、技术、经济等内部环境HRP减少不确定性四、人力资源规划意义和作用docin/sundae_meng环境变化外部环境员工队伍、战略、技术、内部环境HRP四、人力6①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定③有助于企业降低人工成本的开支④与其他职能的相互促进HRP的作用docin/sundae_meng①有助于企业发展战略的制定HRP的作用docin/sunda7五、HRP与其他职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给等于需求供给小于需求供给大于需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置docin/sundae_meng五、HRP与其他职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供8六、人力资源规划过程1、企业计划与人力资源计划的关系2、人力资源规划的过程docin/sundae_meng六、人力资源规划过程1、企业计划与人力资源计划的关系doci9制定战略计划（长期）明确公司宗旨研究实力和约束组织目标实现的标准制定经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目编制预算（年度）预算部门和个人的工作目标项目计划与安排监督与控制制定行动方案人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工作与福利供求形势预测员工需求量内外供给量预测净需求量分析问题企业需求外部因素内部供给分析企业计划过程人力资源计划过程三个层次的企业计划对人力资源计划的影响docin/sundae_meng制定战略计划制定经营计划编制预算制定行动方案供求形势预测分析102、人力资源规划过程（p159图）准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段外部环境信息内部环境信息docin/sundae_meng2、人力资源规划过程（p159图）准备阶段外部环境信息doc11人力资源规划实施效果评价人力资源计划目标本身的合理性

（动态调整）行动结果与HRP目标之间的差距

（平衡的措施执行状况、实际的劳动生产率、人员流动率、人力成本、行动方案成本等与预测的比较）docin/sundae_meng人力资源规划实施效果评价人力资源计划目标本身的合理性doci12

示例

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

docin/sundae_meng示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄13

示例

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？docin/sundae_meng示例方案评价（两年以后进行）docin14第二节人力资源需求预测

供给预测和平衡一、需求预测二、供给预测三、供需的平衡docin/sundae_meng第二节人力资源需求预测

供给15

一、人员需求预测人力资源需求的分析人力资源需求预测的方法docin/sundae_meng一、人员需求预测人力资源需求的分析docin/s16

（一）人员需求分析需要考虑的因素：企业的发展战略和经营规划（职位数量和结构情况）产品和服务的需求（质和量）职位的工作量（饱满程度）生产效率的变化（技术、工作方式、培训、薪酬水平、员工能力和态度等）docin/sundae_meng（一）人员需求分析需要考虑的因素：docin/s17

（一）人员需求分析人员需求预测的解释变量：企业的业务量预期的流动率企业的财务约束docin/sundae_meng（一）人员需求分析人员需求预测的解释变量：doc181、德尔菲法（专家意见法）与主观判断法

(带信任度的德尔菲法)2、趋势预测法与（一元线性）回归分析法（Y=A+BX）（excel运用）（二）人员需求预测方法docin/sundae_meng1、德尔菲法（专家意见法）与主观判断法2、趋势预测法与（一元193、转换比率法将业务量转换为对人力的需求，需确定人均生产率及其变动趋势

适合短期需求预测

企业经营活动规模估计：所需人力资源＝未来业务量÷人均生产率docin/sundae_meng3、转换比率法docin/sundae_meng20

二、人员供给预测人力资源供给分析人力资源供给预测的方法docin/sundae_meng二、人员供给预测人力资源供给分析docin/su21（一）人力资源供给分析1、外部供给外部劳动力市场状况企业的吸引力、外部竞争2、内部供给

内部现有人员的年龄、数量、质量分析人员的流动分析（内、外部）docin/sundae_meng（一）人力资源供给分析1、外部供给docin/sundae_22（二）人力资源供给预测方法1、内部供给①技能清单（员工竞争力的反映）（P168)②管理人员置换图③人员接续计划模型④马尔可夫法（转换矩阵法）

docin/sundae_meng（二）人力资源供给预测方法1、内部供给docin/sunda23②管理人员置换图（潜在供给）事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升docin/sundae_meng②管理人员置换图（潜在供给）事业部A部门B部门C部门资格代码24③人员接续计划模型（现实供给）职级年份现有人员可提升人员提升降职提升降职调入

退休＋辞职＋…调出docin/sundae_meng③人员接续计划模型（现实供给）职级年份现有人员提升25人员接续计划举例某企业某一具体工作岗位上的内部人力供给如下：调入3人、提升进来5人流入总量为3+5=8人该岗位上现有员工数量50人辞职2人、开除1人、降职1人、退休6人、晋升7人流出总量为2+1+1+6+7=17人该岗位员工的内部供给量=50－17＋8=41（人）

docin/sundae_meng人员接续计划举例docin/sundae_meng26④马尔可夫法（转换矩阵法）

（等时间间隔点，一般为一年）职位层次人员变动概率GJSY离职高层领导（G）基层领导（J）会计师（S）会计员（Y）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20docin/sundae_meng④马尔可夫法（转换矩阵法）

（等时间间隔点，一般为一年）职位27职位层次初期人数GJSY离职高层领导（G）基层领导（J）会计师（S）会计员（Y）4080120160328566962461048161232预计人员供给量406212011068docin/sundae_meng职位层次初期人数GJSY离职高层领导（G）40328预计人员28docin/sundae_mengdocin/sundae_meng292、外部劳动力供给主要考虑三方面因素：宏观经济形势；当地劳动力市场供求状况；行业劳动力市场供求状况。docin/sundae_meng2、外部劳动力供给主要考虑三方面因素：docin/sunda30三、人力资源供需的平衡(一)总量平衡，结构不平衡

（人员配置、培训）(二)供给大于需求(三)供给小于需求docin/sundae_meng三、人力资源供需的平衡(一)总量平衡，结构不平衡doc31方法速度员工受伤的程度

1、裁员2、减薪3、降级4、工作轮换5、工作分享6、退休7、自然减少8、再培训快快快快快慢慢慢

高高高中等中等低低低

（二）减少预期出现的劳动力过剩的方法

docin/sundae_meng方法速度员工受伤的程度1、裁员快高（二）减少预期出现的劳动32方法速度可回撤程度

1、加班2、临时雇用3、业务外包4、再培训后换岗位5、减少流动数量6、外部雇用新人7、技术创新

8、人才租赁快快快慢慢慢慢

快高高高高中等低低

高（三）避免预期出现的劳动力短缺的方法docin/sundae_meng方法速度可回撤程度1、加班快高（三）避免预期出现的劳动力短33人才租赁：一种新的人力资源配置方式一种全面的，高层次的人才代理服务人才服务机构与用人单位签订人才租赁协议人才服务机构和派遣人员签订人才派遣合同docin/sundae_meng人才租赁：docin/sundae_meng34租赁种类：完全租赁、转移租赁减员租赁、试用租赁人才租赁步骤：（1）用人企业向租赁公司提出申请（2）租赁公司从公司内部或者雇佣符合要求的人才（3）依用人单位要求，租赁公司量身定制配套方案（4）租赁公司与用人单位签定合约（5）租赁公司与租赁员工签定派遣合同（6）租赁期间，由租赁公司承担被租赁员工的一切与雇主有关的责任。（7）合同期满，可续签，也可解除合约docin/sundae_meng租赁种类：完全租赁、转移租赁减员租赁、试用租赁doc35第三节人力资源信息系统HRIS特征HRIS作用HRIS设计步骤HRIS数据构成HRIS软件（模块使用介绍）docin/sundae_meng第三节人力资源信息系统HRIS特征docin/sunda361、HRIS特征及时准确简明相关完整2、HRIS作用建立电子人事档案；为预测和决策提供依据docin/sundae_meng1、HRIS特征2、HRIS作用docin/sundae_373、HRIS设计步骤

①研究现有系统，主要回答三个问题：对系统的要求是什么及目前信息是如何传递的？信息使用情况如何？这些信息对决策的价值如何？②制定信息的优先顺序及概念设计；③开发新系统④实施最终确定的HRISdocin/sundae_meng3、HRIS设计步骤①研究现有系统，主要回答三个问题384、HRIS数据构成输入数据：申请表信息（聘用后数据）、工作业绩报表、人事变动资料、工资名单数据、辞职（解聘）数据、医疗记录、事故记录、个人偏好、潜力评价、处分资料、培训成绩等；输出数据：技能储备、HR开发报表、报酬报表、员工福利记录、员工变动和旷工记录、HRP报表等；docin/sundae_meng4、HRIS数据构成输入数据：申请表信息（聘用后数据）、工作39第八章人力资源规划（HRP）第一节人力资源规划概述第二节人力资源需求、供给预测和平衡第三节人力资源信息系统docin/sundae_meng第八章人力资源规划（HRP）第一节人力资源规划概述d40第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的分类（自学）四、人力资源规划的意义和作用五、人力资源规划与其他职能的关系六、人力资源规划的程序docin/sundae_meng第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义docin/41一、人力资源规划的含义

根据组织的战略目标，科学预测组织在未来某个时期内人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。确保组织对人力资源数量和质量的需求。四个基本成分：时间、工作、人员（数量与质量）、成本docin/sundae_meng一、人力资源规划的含义docin/sundae_meng42①现在的情况怎么样？（现状）②目标是什么？③怎样实现目标？（措施及实施）④我们做的如何？（评价）HRP的基本问题docin/sundae_meng①现在的情况怎么样？（现状）HRP的基本问题docin/su43

人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。

具体见WORD文档、教材P154二、人力资源规划的内容docin/sundae_meng人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划44环境变化外部环境员工队伍、结构战略、技术、经济等内部环境HRP减少不确定性四、人力资源规划意义和作用docin/sundae_meng环境变化外部环境员工队伍、战略、技术、内部环境HRP四、人力45①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定③有助于企业降低人工成本的开支④与其他职能的相互促进HRP的作用docin/sundae_meng①有助于企业发展战略的制定HRP的作用docin/sunda46五、HRP与其他职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给等于需求供给小于需求供给大于需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置docin/sundae_meng五、HRP与其他职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供47六、人力资源规划过程1、企业计划与人力资源计划的关系2、人力资源规划的过程docin/sundae_meng六、人力资源规划过程1、企业计划与人力资源计划的关系doci48制定战略计划（长期）明确公司宗旨研究实力和约束组织目标实现的标准制定经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目编制预算（年度）预算部门和个人的工作目标项目计划与安排监督与控制制定行动方案人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工作与福利供求形势预测员工需求量内外供给量预测净需求量分析问题企业需求外部因素内部供给分析企业计划过程人力资源计划过程三个层次的企业计划对人力资源计划的影响docin/sundae_meng制定战略计划制定经营计划编制预算制定行动方案供求形势预测分析492、人力资源规划过程（p159图）准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段外部环境信息内部环境信息docin/sundae_meng2、人力资源规划过程（p159图）准备阶段外部环境信息doc50人力资源规划实施效果评价人力资源计划目标本身的合理性

（动态调整）行动结果与HRP目标之间的差距

（平衡的措施执行状况、实际的劳动生产率、人员流动率、人力成本、行动方案成本等与预测的比较）docin/sundae_meng人力资源规划实施效果评价人力资源计划目标本身的合理性doci51

示例

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

docin/sundae_meng示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄52

示例

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？docin/sundae_meng示例方案评价（两年以后进行）docin53第二节人力资源需求预测

供给预测和平衡一、需求预测二、供给预测三、供需的平衡docin/sundae_meng第二节人力资源需求预测

供给54

一、人员需求预测人力资源需求的分析人力资源需求预测的方法docin/sundae_meng一、人员需求预测人力资源需求的分析docin/s55

（一）人员需求分析需要考虑的因素：企业的发展战略和经营规划（职位数量和结构情况）产品和服务的需求（质和量）职位的工作量（饱满程度）生产效率的变化（技术、工作方式、培训、薪酬水平、员工能力和态度等）docin/sundae_meng（一）人员需求分析需要考虑的因素：docin/s56

（一）人员需求分析人员需求预测的解释变量：企业的业务量预期的流动率企业的财务约束docin/sundae_meng（一）人员需求分析人员需求预测的解释变量：doc571、德尔菲法（专家意见法）与主观判断法

(带信任度的德尔菲法)2、趋势预测法与（一元线性）回归分析法（Y=A+BX）（excel运用）（二）人员需求预测方法docin/sundae_meng1、德尔菲法（专家意见法）与主观判断法2、趋势预测法与（一元583、转换比率法将业务量转换为对人力的需求，需确定人均生产率及其变动趋势

适合短期需求预测

企业经营活动规模估计：所需人力资源＝未来业务量÷人均生产率docin/sundae_meng3、转换比率法docin/sundae_meng59

二、人员供给预测人力资源供给分析人力资源供给预测的方法docin/sundae_meng二、人员供给预测人力资源供给分析docin/su60（一）人力资源供给分析1、外部供给外部劳动力市场状况企业的吸引力、外部竞争2、内部供给

内部现有人员的年龄、数量、质量分析人员的流动分析（内、外部）docin/sundae_meng（一）人力资源供给分析1、外部供给docin/sundae_61（二）人力资源供给预测方法1、内部供给①技能清单（员工竞争力的反映）（P168)②管理人员置换图③人员接续计划模型④马尔可夫法（转换矩阵法）

docin/sundae_meng（二）人力资源供给预测方法1、内部供给docin/sunda62②管理人员置换图（潜在供给）事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升docin/sundae_meng②管理人员置换图（潜在供给）事业部A部门B部门C部门资格代码63③人员接续计划模型（现实供给）职级年份现有人员可提升人员提升降职提升降职调入

退休＋辞职＋…调出docin/sundae_meng③人员接续计划模型（现实供给）职级年份现有人员提升64人员接续计划举例某企业某一具体工作岗位上的内部人力供给如下：调入3人、提升进来5人流入总量为3+5=8人该岗位上现有员工数量50人辞职2人、开除1人、降职1人、退休6人、晋升7人流出总量为2+1+1+6+7=17人该岗位员工的内部供给量=50－17＋8=41（人）

docin/sundae_meng人员接续计划举例docin/sundae_meng65④马尔可夫法（转换矩阵法）

（等时间间隔点，一般为一年）职位层次人员变动概率GJSY离职高层领导（G）基层领导（J）会计师（S）会计员（Y）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20docin/sundae_meng④马尔可夫法（转换矩阵法）

（等时间间隔点，一般为一年）职位66职位层次初期人数GJSY离职高层领导（G）基层领导（J）会计师（S）会计员（Y）4080120160328566962461048161232预计人员供给量406212011068docin/sundae_meng职位层次初期人数GJSY离职高层领导（G）40328预计人员67docin/sundae_mengdocin/sundae_meng682、外部劳动力供给主要考虑三方面因素：宏观经济形势；当地劳动力市场供求状况；行业劳动力市场供求状况。docin/sundae_meng2、外部劳动力供给主要考虑三方面因素：docin/sunda69三、人力资源供需的平衡(一)总量平衡，结构不平衡

（人员配置、培训）(二)供给大于需求(三)供给小于需求docin/sundae_meng三、人力资源供需的平衡(一)总量平衡，结构不平衡doc70方法速度员工受伤的程度

1、裁员2、减薪3、降级4、工作轮换5、工作分享6、退休7、自然减少8、再培训快快快快快慢慢慢

高高高中等中等低低低

（二）减少预期出现的劳动力过剩的方法

docin/sund