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企业竞争战略企业竞争战略1两个说明一、竞争战略(1997:33):采取进攻或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争力,从而为公司赢得超常的投资收益。二、竞争战略的选择由两个中心问题构成:其一是产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业吸引力;其二是决定产业内相对竞争地位的因素。两个说明一、竞争战略(1997:33):采取进攻或防守性行动2第一节成本领先战略一、概念:是企业努力发现和挖掘所有的资源优势,特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。第一节成本领先战略一、概念:是企业努力发现和挖掘所有的资3第一节成本领先战略二、成本驱动因素(内在的学习性因素)1、规模经济或规模不经济(格兰仕微波炉)2、学习与溢出3、生产能力利用模式(投入成本)4、联系:价值链内部联系和纵向联系(企业活动与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系)(沃尔玛)5、相互关系:企业内部与其他业务单元的种种相互关系6、整合:前向整合和后向整合7、时机选择:先行者、追随者8、独立于其他驱动因素的自主政策:产品;服务;管理9、地理位置10、制度因素第一节成本领先战略二、成本驱动因素(内在的学习性因素)4第一节成本领先战略成本优势的驱动者规模经济学习经济工艺技术产品设计投入成本生产能力不可分性;专业化和劳动分工提高灵活性;改善组织机械化和自动化;有效利用材料有利于自动化生产和材料充分利用的设计区位优势;讨价还价能力;供货商的合作固定成本和可变成本的比率;安装新设备和关闭设备的成本第一节成本领先战略成本优势的驱动者规模经济学习经济工艺技5第一节成本领先战略1993年短程客运飞机每座一公里的成本(美分)西南航空公司联合航空公司工资和福利燃油飞机所有权飞机维修保养售票佣金广告宣传食品饮料其他总计2.43.51.11.10.70.80.60.30.51.00.20.20.10.51.73.17.210.5第一节成本领先战略1993年短程客运飞机每座一公里的成本6第一节成本领先战略三、实现措施1、规模经济:规模生产和规模分销2、充分利用产生能力:开工率3、产品的再设计4、降低输入成本:就近的地域;低成本供应来源;讨价还价能力;稳定与供应商关系5、采用先进的工艺技术第一节成本领先战略三、实现措施7第一节成本领先战略四、相关要求1、通常需要的基本技能和资源(1)持续的资本投资和良好的融资能力(2)工艺加工技能(3)严格监督工人(4)设计的产品易于制造(5)低成本的分销系统2、基本组织要求:结构分明的组织和责任;以满足严格的定量目标为基础的激励;严格的成本控制;经常、详细的控制报告。(大庆油田公司的“成本重担人人挑,人人肩上有指标”的责任考核机制)

第一节成本领先战略四、相关要求8第一节成本领先战略五、优势1、强化资源基础,在战略选择上有更多的主动权。2、有效地防御来自竞争对手的抗争。3、对抗强有力的买方。4、构筑潜在进入者需要克服的进入壁垒。5、有效应付来自替代品的竞争。第一节成本领先战略五、优势9第一节成本领先战略六、风险1、技术上的变化将过去的投资和学到的经验一笔勾销。2、潜在进入者通过模仿进行低成本的学习。3、由于把注意力过多地放在成本上,所以难以看到所需产品的技术或市场营销的变化,忽视采购、间接或小的活动。案例:20世纪20年代的福特汽车公司和通用汽车公司;Sharp公司和Sony、Toshiba公司的竞争4、成本的膨胀难以保持足够的价格差。5、无法利用生产过程中的联系。6、损害经营差异性。第一节成本领先战略六、风险10第一节成本领先战略讨论题:价格战是国内企业司空见惯的竞争手段,为什么有这么多的国内企业热衷于价格战(降价是对消费者最大的善意)?低价格是否就代表了低成本?风起云涌的价格战的背后是不是“战略缺失”或“战略迷失”?第一节成本领先战略讨论题:11第二节差异化战略一、概念:企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的利润。二、基础:在把握自身的资源和能力的基础上,了解顾客的需要和选择偏好。第二节差异化战略一、概念:企业向顾客提供的产品和服务在行12第二节差异化战略三、独特性驱动因素1、政策选择(提供的产品、服务、采用的技术)2、价值链内部的联系3、价值链之间的联系4、供应商联系5、销售渠道联系6、时间性:先行者7、位置8、与合作者的相互关系9、学习和模仿过分10、一体化11、规模12、管理制度因素第二节差异化战略三、独特性驱动因素13第二节差异化战略产品顾客它能够满足什么需求?他们选择的标准是什么?他们的动机是什么?主要属性是什么?顾客对产品属性的偏好模式是什么?产品属性要求的价格增加额是多少?顾客行为的相关人口统计学、社会学和心理学因素是什么?制定差异化战略根据产品属性选择市场定位选择目标顾客群保证顾客/产品的兼容性评价差异化的成本和收益第二节差异化战略产品顾客它能够满足他们选择他们的动机主要14第二节差异化战略四、相关要求:通常需要的基本技能和资源1、强大的生产与营销能力2、产品加工3、对创造性的鉴别能力4、很强的基础研究能力5、在质量或技术上领先的公司声誉6、在产业中有悠久的传统或具有比其它业务中得到的独特技能组合7、得到销售渠道的高度合作第二节差异化战略四、相关要求:通常需要的基本技能和资源15第二节差异化战略当当网加入衬衫直销战

今年以来,随着PPG的爆发式增长,服装业直销模式已经渐成主流,PPG衬衫直销的市场份额也已经直逼行业龙头雅戈尔,连报喜鸟这样的知名服装企业也搭建了宝鸟电子商务平台试水衬衫直销领域。显然,当当网之所以大举上线衬衫专卖店,也正是看中了服装直销的巨大市场空间。中国木地板行业竞争趋于白热化

中国是木地板的生产大国,木地板也是竞争异常激烈的一个行业。从“概念炒作”到“EO(环保标准)商标混战”,从“欧典事件”到“明星代言风的兴起”。一直以来,“明星+央视”是地板行业惯用的营销手段。根据中国木板流通协会的估计,市场竞争将使50%的强化地板企业被淘汰出局,出现企业品牌取胜的局面。第二节差异化战略当当网加入衬衫直销战中国木地板行业竞争趋16第二节差异化战略五、实现措施(一)增加独特性来源1、在价值链中增加差异性来源2、使产品的实际使用与使用意向一致3、将产品与信息紧密联系在一起(二)变差异成本为优势1、发掘差异性所有廉价的来源2、控制成本驱动因素3、在不影响买方价值的活动中减少成本第二节差异化战略五、实现措施17第二节差异化战略(三)改变规则以创造独特性1、揭示未被认识的购买标准2、优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应(四)以全新方式重构独特价值链第二节差异化战略(三)改变规则以创造独特性18蓝海战略新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准之下剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要被剔除创造哪些产业从未有过的元素需要创造蓝海战略新价值减少增加剔除创造19第二节差异化战略看对手所看不到想对手所想不到学对手所学不到做对手所做不到人无我有人有我特人特我优人优我新人新我绝第二节差异化战略看对手所看不到人无我有20第二节差异化战略六、差异持久性1、企业独特性来源具有壁垒2、企业在经营歧异性方面具有成本优势3、歧异性具有多重来源4、企业在形成经营歧异性过程中,创造了转换成本。第二节差异化战略六、差异持久性21第二节差异化战略思考题:以本行业中的主要竞争对手(如中石化和中石油、中海油、中航油;雅戈尔和杉杉;奥康和红蜻蜓)相比较,探究本企业是否存在差异化优势?如果有,差异化优势的来源是什么?差异性优势具备持久性吗?第二节差异化战略思考题:22第三节集中化战略一、概念:主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。二、前提:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内的竞争对手。三、风险:1、一旦竞争对手与目标集聚公司间的成本差距加大,则优势抵消;2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小;3、竞争对手在战略目标市场中再进一步细分市场;集中优势兵力第三节集中化战略一、概念:主攻某个特定的顾客群、某产品系23第三节集中化战略四、集中化战略的可行性取决于细分市场的规模和它是否能够承担特制价值链的成本。五、集中化战略持久性的决定因素1、针对目标广泛的竞争对手的持久性2、针对模仿者的持久性3、针对细分市场被替代的持久性第三节集中化战略四、集中化战略的可行性24第四节三种战略之间的关系竞争优势相对低成本标新立异竞广泛市场争范围细分市场1、成本领先3B、差异集中3A、成本集中2、标新立异第四节三种战略之间的关系25第四节三种战略之间的关系一、差异化战略是核心二、夹在中间:企业不愿就如何竞争做出抉择的后果。三、选择基本战略的基点:所选择的战略能够最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复使用。第四节三种战略之间的关系一、差异化战略是核心26第五节竞争战略的最新进展1、波特意义的创新:差异化优势和低成本优势的组合(模块化战略);2、蓝海战略;3、知识经济、网络经济背景下的挑战:从“分蛋糕”到“做蛋糕”;4、加强对主要竞争对手的研究第五节竞争战略的最新进展1、波特意义的创新:差异化优势和27企业基础结构内部后勤生产经营外部后勤市场销售人力资源管理技术研究开发采购服务利润利润辅助活动基本活动企业基础结构内部后勤生产经营外部后勤市场28竞争对手价值链客户价值链供应商价值链

本企业价值链竞争对手价值链客户价值链供应商价值链本企业价值29对主要竞争对手的分析1、发现最重要的竞争对手;2、选择关键的成功因素;3、与每一个最重要竞争对手的竞争概况;4、发现企业的优势和劣势;对主要竞争对手的分析1、发现最重要的竞争对手;30局部指定作业1、选择你所熟悉的一个企业进行资源审核,分析哪些资源是其独特资源或核心资源?这个企业是否因为拥有这些独特资源而获得竞争优势?这些资源是如何获得(培育)的?2、运用企业价值链,分析以下企业的价值创造活动(任选1个):美特斯·邦威;阿里巴巴;义乌商城集团;分众传媒.局部指定作业1、选择你所熟悉的一个企业进行资源审核,分析哪些31作业任选一题,写一篇论文,字数不少于1500字。1、比较分析中国家电产业和纺织产业的成本领先战略。2、以杭州天畅网游和绿盛食品的“R&V”模式为例,分析网络经济背景下的企业竞争战略如何创新。作业任选一题,写一篇论文,字数不少于1500字。32企业竞争战略企业竞争战略33两个说明一、竞争战略(1997:33):采取进攻或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争力,从而为公司赢得超常的投资收益。二、竞争战略的选择由两个中心问题构成:其一是产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业吸引力;其二是决定产业内相对竞争地位的因素。两个说明一、竞争战略(1997:33):采取进攻或防守性行动34第一节成本领先战略一、概念:是企业努力发现和挖掘所有的资源优势,特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。第一节成本领先战略一、概念:是企业努力发现和挖掘所有的资35第一节成本领先战略二、成本驱动因素(内在的学习性因素)1、规模经济或规模不经济(格兰仕微波炉)2、学习与溢出3、生产能力利用模式(投入成本)4、联系:价值链内部联系和纵向联系(企业活动与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系)(沃尔玛)5、相互关系:企业内部与其他业务单元的种种相互关系6、整合:前向整合和后向整合7、时机选择:先行者、追随者8、独立于其他驱动因素的自主政策:产品;服务;管理9、地理位置10、制度因素第一节成本领先战略二、成本驱动因素(内在的学习性因素)36第一节成本领先战略成本优势的驱动者规模经济学习经济工艺技术产品设计投入成本生产能力不可分性;专业化和劳动分工提高灵活性;改善组织机械化和自动化;有效利用材料有利于自动化生产和材料充分利用的设计区位优势;讨价还价能力;供货商的合作固定成本和可变成本的比率;安装新设备和关闭设备的成本第一节成本领先战略成本优势的驱动者规模经济学习经济工艺技37第一节成本领先战略1993年短程客运飞机每座一公里的成本(美分)西南航空公司联合航空公司工资和福利燃油飞机所有权飞机维修保养售票佣金广告宣传食品饮料其他总计2.43.51.11.10.70.80.60.30.51.00.20.20.10.51.73.17.210.5第一节成本领先战略1993年短程客运飞机每座一公里的成本38第一节成本领先战略三、实现措施1、规模经济:规模生产和规模分销2、充分利用产生能力:开工率3、产品的再设计4、降低输入成本:就近的地域;低成本供应来源;讨价还价能力;稳定与供应商关系5、采用先进的工艺技术第一节成本领先战略三、实现措施39第一节成本领先战略四、相关要求1、通常需要的基本技能和资源(1)持续的资本投资和良好的融资能力(2)工艺加工技能(3)严格监督工人(4)设计的产品易于制造(5)低成本的分销系统2、基本组织要求:结构分明的组织和责任;以满足严格的定量目标为基础的激励;严格的成本控制;经常、详细的控制报告。(大庆油田公司的“成本重担人人挑,人人肩上有指标”的责任考核机制)

第一节成本领先战略四、相关要求40第一节成本领先战略五、优势1、强化资源基础,在战略选择上有更多的主动权。2、有效地防御来自竞争对手的抗争。3、对抗强有力的买方。4、构筑潜在进入者需要克服的进入壁垒。5、有效应付来自替代品的竞争。第一节成本领先战略五、优势41第一节成本领先战略六、风险1、技术上的变化将过去的投资和学到的经验一笔勾销。2、潜在进入者通过模仿进行低成本的学习。3、由于把注意力过多地放在成本上,所以难以看到所需产品的技术或市场营销的变化,忽视采购、间接或小的活动。案例:20世纪20年代的福特汽车公司和通用汽车公司;Sharp公司和Sony、Toshiba公司的竞争4、成本的膨胀难以保持足够的价格差。5、无法利用生产过程中的联系。6、损害经营差异性。第一节成本领先战略六、风险42第一节成本领先战略讨论题:价格战是国内企业司空见惯的竞争手段,为什么有这么多的国内企业热衷于价格战(降价是对消费者最大的善意)?低价格是否就代表了低成本?风起云涌的价格战的背后是不是“战略缺失”或“战略迷失”?第一节成本领先战略讨论题:43第二节差异化战略一、概念:企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的利润。二、基础:在把握自身的资源和能力的基础上,了解顾客的需要和选择偏好。第二节差异化战略一、概念:企业向顾客提供的产品和服务在行44第二节差异化战略三、独特性驱动因素1、政策选择(提供的产品、服务、采用的技术)2、价值链内部的联系3、价值链之间的联系4、供应商联系5、销售渠道联系6、时间性:先行者7、位置8、与合作者的相互关系9、学习和模仿过分10、一体化11、规模12、管理制度因素第二节差异化战略三、独特性驱动因素45第二节差异化战略产品顾客它能够满足什么需求?他们选择的标准是什么?他们的动机是什么?主要属性是什么?顾客对产品属性的偏好模式是什么?产品属性要求的价格增加额是多少?顾客行为的相关人口统计学、社会学和心理学因素是什么?制定差异化战略根据产品属性选择市场定位选择目标顾客群保证顾客/产品的兼容性评价差异化的成本和收益第二节差异化战略产品顾客它能够满足他们选择他们的动机主要46第二节差异化战略四、相关要求:通常需要的基本技能和资源1、强大的生产与营销能力2、产品加工3、对创造性的鉴别能力4、很强的基础研究能力5、在质量或技术上领先的公司声誉6、在产业中有悠久的传统或具有比其它业务中得到的独特技能组合7、得到销售渠道的高度合作第二节差异化战略四、相关要求:通常需要的基本技能和资源47第二节差异化战略当当网加入衬衫直销战

今年以来,随着PPG的爆发式增长,服装业直销模式已经渐成主流,PPG衬衫直销的市场份额也已经直逼行业龙头雅戈尔,连报喜鸟这样的知名服装企业也搭建了宝鸟电子商务平台试水衬衫直销领域。显然,当当网之所以大举上线衬衫专卖店,也正是看中了服装直销的巨大市场空间。中国木地板行业竞争趋于白热化

中国是木地板的生产大国,木地板也是竞争异常激烈的一个行业。从“概念炒作”到“EO(环保标准)商标混战”,从“欧典事件”到“明星代言风的兴起”。一直以来,“明星+央视”是地板行业惯用的营销手段。根据中国木板流通协会的估计,市场竞争将使50%的强化地板企业被淘汰出局,出现企业品牌取胜的局面。第二节差异化战略当当网加入衬衫直销战中国木地板行业竞争趋48第二节差异化战略五、实现措施(一)增加独特性来源1、在价值链中增加差异性来源2、使产品的实际使用与使用意向一致3、将产品与信息紧密联系在一起(二)变差异成本为优势1、发掘差异性所有廉价的来源2、控制成本驱动因素3、在不影响买方价值的活动中减少成本第二节差异化战略五、实现措施49第二节差异化战略(三)改变规则以创造独特性1、揭示未被认识的购买标准2、优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应(四)以全新方式重构独特价值链第二节差异化战略(三)改变规则以创造独特性50蓝海战略新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准之下剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要被剔除创造哪些产业从未有过的元素需要创造蓝海战略新价值减少增加剔除创造51第二节差异化战略看对手所看不到想对手所想不到学对手所学不到做对手所做不到人无我有人有我特人特我优人优我新人新我绝第二节差异化战略看对手所看不到人无我有52第二节差异化战略六、差异持久性1、企业独特性来源具有壁垒2、企业在经营歧异性方面具有成本优势3、歧异性具有多重来源4、企业在形成经营歧异性过程中,创造了转换成本。第二节差异化战略六、差异持久性53第二节差异化战略思考题:以本行业中的主要竞争对手(如中石化和中石油、中海油、中航油;雅戈尔和杉杉;奥康和红蜻蜓)相比较,探究本企业是否存在差异化优势?如果有,差异化优势的来源是什么?差异性优势具备持久性吗?第二节差异化战略思考题:54第三节集中化战略一、概念:主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。二、前提:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内的竞争对手。三、风险:1、一旦竞争对手与目标集聚公司间的成本差距加大,则优势抵消;2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小;3、竞争对手在战略目标市场中再进一步细分市场;集中优势兵力第三节集中化战略一、概念:主攻某个特定的顾客群、某产品系55第三节集中化战略四、集中化战略的可行性取决于细分市场的规模和它是否能够承担特制价值链的成本。五、集中化战略持久性的决定因素1、针对目标广泛的竞争对手的持久性2、针对模仿者的持久性3、针对细分市场被替代的持久性第三节集中化战略四、

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