如何选用育留1课件

人力资源培训人才的选,育,用,留---

打造21世纪核心人才茫盲忙模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—职责定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效考核与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇供您问问题：内容介绍

模块一

职责分清，以达共赢

—职责定位

什么是人力资源？什么是人力资源管理？HR是什么的缩写？HumanResource人力资源还是什么的缩写？消防栓FIREHOSEREEL！人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!TheBOSS!!!!老板：这HR是怎么搞的？！HR人力资源部高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位HR人力资源人员人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责HR工作与各部门的关系开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用与修正开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源规划制定企业人力资源总体规划定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈\填写评分参与规划部门人员评估及在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划考核招聘与录用人力资源规划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门的工作工作分析职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门的工作劳动关系 员工保险与安全职能共

赢修炼内功招聘的三个发展阶段能及时的足够多的吸引具备资格的个人并鼓励他去申请一个组织工作的过程。是确认和吸引大量候选者的过程,从中选拔出具备雇用要求的人。为实现潜在的雇用而搜寻求职者的过程。

您公司最不成功的招聘是哪次？解决由此产生的问题花了多长时间？这个错误决策导致的损失是多少？问自己三个简单的问题如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资制定HR战略中的招聘战略实话实说

信息一致

保密事项

招聘误区的避免定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象招聘选材中

面试官的注意事项

确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质素质及素质模型信不信由你一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员-----华盛顿邮报一只苍蝇可以打败一个世界冠军重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死我们选材到底选什么？一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)

胜任素质

Competency50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质什么是素质能力？我们的期望、需要、好恶影响我们的动机、职业选择和工作表现。我们需要什么，喜欢什么，我们就会渴望得到什么信念态度价值观

态度即心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。我们是谁

个性创造力内向/外向控制能力关心照顾他人其他心理和生理状态个性胜任素质：指胜任某项工作所具备的个人特征或特点即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。我们知道什么

产品知识技术技能行业经验工具和技巧生产过程和销售专业知识知识与生俱来的后天培养的当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求如何设定每个职位的面试维度（scale）

例：销售代表（大客户）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准测试你的眼力错误假设？

这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”

2“您的榜样是谁？”

3“您是否有管理工人的经验？有几年？”4“你理想的工作是什么？”

5“为什么我们要聘用你？”过去的行为

是未来行为的

最好预言—Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例---说出的话（内容）7%-STAR声音 38%

音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度视觉 55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的信息忽视相关信息忽视动机匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素---动机匹配度（MotivationalFit）！！！他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外

模块三培训与职涯规划---育才篇培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间公司培训的现实培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,

1代表最重要,9代表最不重要)哈佛大学针对七十余家机构的专家所调查的结论#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论7

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心两个基本点一个中心

---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点： ---培训需求分析第二个基本点： ---培训效果的追踪第一个基本点培训需求分析全集团性的回顾（年度）绩效考核时回顾（随考核一起）突发事件 （随时）督促员工自发做自己的培训需求分析 (半年或年度）第二个基本点---培训效果评估

根据唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），训练的评估通常分为四个层次：反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题南航人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题南航人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/南航电子商务管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划南航参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核南航电子商务-培训后学员行动计划610月25日

起改善行动启动会议启动会议

(第一次全体会议)南航电子商务各部门

根据时间安排，