领导概论课件

第十一章领导概论

管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。第十一章领导概论管理的组织职能，是对组织1第一节领导的内涵一、领导和管理“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”。二是动词属性的“领导”，即“领导行为”，指“领导者”所从事的活动。领导与管理有密切联系，又有很大差异。两者共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。第一节领导的内涵一、领导和管理2领导者和管理者的差异如下表：领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事领导者和管理者的差异如下表：领导者管理者剖析执行开发维护价值3就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是其中的一种。两者分离的原因在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。被管理者往往追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管4二、领导的作用

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导者要具有指挥、协调和激励三方面的作用。二、领导的作用5

指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、6三、领导权力的来源

领导权力是指影响他人的能力，在组织中就是能排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源。1.法定性权力

法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。三、领导权力的来源72.奖赏性权力

奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。被领导者也拥有某种奖赏权，这种奖赏权也能有效地领导行为。3.惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。惩罚权应当慎用，如果使用不当会产生严重的消极后果。2.奖赏性权力84.感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的各项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人行为。5.专长性权力

专长性权力是知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。任何领导者不可能在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在其工作职责范围内有一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域的专家。4.感召性权力9组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，才能成为真正的领导者。

一个组织的成功必须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力；在现实生活中，处于层级组织各级职位的领导者在不同情况下，往往要扮演多种角色。在上级领导者面前是顺从的追随者，精明的管理者，在下级面前又是令人敬畏的领导者。组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来10第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者所谓集权式领导者，是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导对管理制度的理解和运用。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分11（二）民主式领导者

民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比。其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。相对与集权式领导者，民主式领导者更能为组织培育21实际越来越需要的智力资本。（二）民主式领导者12二、按创新方式划分

（一）魅力型领导者

这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、推动其他人勤奋工作。这种领导者对下属有情感号召力可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，可以和下属沟通并激励下属。（二）变革型领导者

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。二、按创新方式划分13三、按思维方式划分（一）事务型领导者也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。（二）战略型领导者

这种领导者的特征是用战略思维进行决策。战略型领导者要将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的通货司，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。三、按思维方式划分14

战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权、以创造所必需的战略变革能力。战略管理人力资本的能力是战略领导最重要的技能。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵15第三节领导理论一、领导特性论

这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的风格。20世纪90年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。第三节领导理论一、领导特性论16

有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：1.努力进取，渴望成功他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神。2.强烈的权利欲望他们具有强烈的领导欲望。遇事都勤于思考，见解与众不同。试图赢得他人的信任、尊重和对理想的认同。有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：173.正直诚信，言行一致

他们不遗余力地完善自己，尽量给人民展示自己工作直率、诚实可信、言行一致的形象。4.充满自信他们对自己追求的事业永远充满自信，并且善于把这种自信传递给他人，使群体产生一种勇往直前的力量。5.追求知识和信息

他们对新事物充满敏感和兴趣，尽一切可能坚持不懈地去获取有关的知识和有用的信息。3.正直诚信，言行一致18

每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能完全均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。

特性理论的不足之处在于：每个领导者的性格心态和领导所处的情景，以及追随者状态都会对领导风格产生重大影响。

19二、领导行为论

领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。以前的学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。（一）密执安大学的研究此研究是由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的变化而变化。目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。二、领导行为论20

一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者来说，下属是实现目标或任务绩效的工具。

二是员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。

密执安大学领导行为方式研究的结论是：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领导关21（二）俄亥俄州立大学的研究

大约与密执安大学同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把研究结果罗列了十种不同的领导方式，后将其进一步分为关怀维度和定规维度两个维度。

关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。领导者在每种维度中的位置通过对两种维度问卷调查测度。（二）俄亥俄州立大学的研究22

根据上述分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀—高定规，高关怀—低定规，低关怀—高定规和低关怀—低定规。俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。另外还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。根据上述分类，领导者可以分为四种基本类型，即23（三）管理方格论

一般认为，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的管理方格论是对理想的领导行为加以综合的重要成果。在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分支标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（三）管理方格论24管理者方格管理者方格25

20世纪60年代，管理方格培训受到美国工商界的普遍推崇，但后来这一理论逐步受到批评，因为它仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。这说明，领导行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。三、领导情景论

情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为及方式。20世纪60年代，管理方格培训受到美国工商26（一）菲德勒权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境的影响。即

Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）上式中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

领导者和追随者的特征分别指各自的个人品质、价值观和工作经历。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。各因素都会对领导方式产生强烈的影响。（一）菲德勒权变理论27

菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境中有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。权力越大，则成员遵从指导的程度越高，领导的环境越好。反之则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确且部下责任心越强，则领导环境越好。反之则越差。上下级关系指下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重则上下级关系越好，领导环境也越好，反之则越差。菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在28

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。若评价大多是恶意的词语，则此领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；若大多是用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型的领导来说，比较重视工作任务的完成。对高LPC型的领导来说，比较重视人际关系。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。29领导目标与环境示意图：

领导目标与环境示意图：

30

菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：领导环境决定了领导的方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式。如下表：菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：31领导概论课件32（二）路径—目标理论此理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于（1）使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导。（二）路径—目标理论33

与菲得勒的领导方式学说不同的是：豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。控制点分为内向控制点和外向控制点两种。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。与菲得勒的领导方式学说不同的是：豪斯认为34（三）领导生命周期论美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查得提出了领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素。

成熟度指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度指下属的自信心和自尊心。（三）领导生命周期论35

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务-低关系）（2）推销型领导（高任务-高关系）（3）参与型领导（低任务-高关系）（4）授权型领导（低任务-低关系）。在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如下图：图中S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，他们依赖于下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4代表高成熟度。生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维36领导概论课件37这样一来，领导方式和员工的行为关系通过成熟度被联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。

和菲得勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论不算完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究具有重要的基础作用。这样一来，领导方式和员工的行为关系通过成熟度38激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言39第十一章领导概论

管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。第十一章领导概论管理的组织职能，是对组织40第一节领导的内涵一、领导和管理“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”。二是动词属性的“领导”，即“领导行为”，指“领导者”所从事的活动。领导与管理有密切联系，又有很大差异。两者共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。第一节领导的内涵一、领导和管理41领导者和管理者的差异如下表：领导者管理者剖析执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么做”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事领导者和管理者的差异如下表：领导者管理者剖析执行开发维护价值42就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是其中的一种。两者分离的原因在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理。被管理者往往追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管43二、领导的作用

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须具备三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量；（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

领导者要具有指挥、协调和激励三方面的作用。二、领导的作用44

指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、45三、领导权力的来源

领导权力是指影响他人的能力，在组织中就是能排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源。1.法定性权力

法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导行为。三、领导权力的来源462.奖赏性权力

奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需要。被领导者也拥有某种奖赏权，这种奖赏权也能有效地领导行为。3.惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。惩罚权应当慎用，如果使用不当会产生严重的消极后果。2.奖赏性权力474.感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的各项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人行为。5.专长性权力

专长性权力是知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。任何领导者不可能在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正式职位的领导者而言只要在其工作职责范围内有一定的专长权就可，而不必要求一定是某一领域的专家。4.感召性权力48组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来源，精心地营造和运用这些权力，才能成为真正的领导者。

一个组织的成功必须依靠领导者、追随者、管理者的共同努力；在现实生活中，处于层级组织各级职位的领导者在不同情况下，往往要扮演多种角色。在上级领导者面前是顺从的追随者，精明的管理者，在下级面前又是令人敬畏的领导者。组织中的各级领导者只有正确地理解领导权力的来49第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分（一）集权式领导者所谓集权式领导者，是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导对管理制度的理解和运用。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分50（二）民主式领导者

民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比。其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。相对与集权式领导者，民主式领导者更能为组织培育21实际越来越需要的智力资本。（二）民主式领导者51二、按创新方式划分

（一）魅力型领导者

这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、推动其他人勤奋工作。这种领导者对下属有情感号召力可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，可以和下属沟通并激励下属。（二）变革型领导者

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。二、按创新方式划分52三、按思维方式划分（一）事务型领导者也可称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。（二）战略型领导者

这种领导者的特征是用战略思维进行决策。战略型领导者要将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的通货司，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。三、按思维方式划分53

战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权、以创造所必需的战略变革能力。战略管理人力资本的能力是战略领导最重要的技能。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵54第三节领导理论一、领导特性论

这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的风格。20世纪90年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦锻炼，才渐渐成为有效领导者的。第三节领导理论一、领导特性论55

有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：1.努力进取，渴望成功他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神。2.强烈的权利欲望他们具有强烈的领导欲望。遇事都勤于思考，见解与众不同。试图赢得他人的信任、尊重和对理想的认同。有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：563.正直诚信，言行一致

他们不遗余力地完善自己，尽量给人民展示自己工作直率、诚实可信、言行一致的形象。4.充满自信他们对自己追求的事业永远充满自信，并且善于把这种自信传递给他人，使群体产生一种勇往直前的力量。5.追求知识和信息

他们对新事物充满敏感和兴趣，尽一切可能坚持不懈地去获取有关的知识和有用的信息。3.正直诚信，言行一致57

每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能完全均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。

特性理论的不足之处在于：每个领导者的性格心态和领导所处的情景，以及追随者状态都会对领导风格产生重大影响。

58二、领导行为论

领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。以前的学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。（一）密执安大学的研究此研究是由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的变化而变化。目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。二、领导行为论59

一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者来说，下属是实现目标或任务绩效的工具。

二是员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。

密执安大学领导行为方式研究的结论是：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。一是工作（生产）导向型的领导行为。这种领导关60（二）俄亥俄州立大学的研究

大约与密执安大学同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把研究结果罗列了十种不同的领导方式，后将其进一步分为关怀维度和定规维度两个维度。

关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。领导者在每种维度中的位置通过对两种维度问卷调查测度。（二）俄亥俄州立大学的研究61

根据上述分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀—高定规，高关怀—低定规，低关怀—高定规和低关怀—低定规。俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。另外还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关。根据上述分类，领导者可以分为四种基本类型，即62（三）管理方格论

一般认为，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的管理方格论是对理想的领导行为加以综合的重要成果。在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分支标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（三）管理方格论63管理者方格管理者方格64

20世纪60年代，管理方格培训受到美国工商界的普遍推崇，但后来这一理论逐步受到批评，因为它仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。这说明，领导行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。三、领导情景论

情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为及方式。20世纪60年代，管理方格培训受到美国工商65（一）菲德勒权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境的影响。即

Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）上式中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

领导者和追随者的特征分别指各自的个人品质、价值观和工作经历。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。各因素都会对领导方式产生强烈的影响。（一）菲德勒权变理论66

菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境中有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。权力越大，则成员遵从指导的程度越高，领导的环境越好。反之则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确且部下责任心越强，则领导环境越好。反之则越差。上下级关系指下属乐于追随的程度。下级对上级越尊重则上下级关系越好，领导环境也越好，反之则越差。菲德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在67

菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。若评价大多是恶意的词语，则此领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；若大多是用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型的领导来说，比较重视工作任务的完成。对高LPC型的领导来说，比较重视人际关系。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。68领导目标与环境示意图：

领导目标与环境示意图：

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菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：领导环境决定了领导的方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式。如下表：菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：70领导概论课件71（二）路径—目标理论此理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于（1）使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导。（二）路径—目标理论72

与菲得勒的领导方式学说不同的是：豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。控制点分为内向控制点和外向控制点两种。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。