项目的沟通管理课件

第十章项目的沟通管理第十章项目的沟通管理110.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录210.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录3我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！我说我恨你就真的恨你吗？4在《项目的人力资源管理》一章中，我们已经谈到，项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。

9.1沟通的概念在《项目的人力资源管理》一章中，我们已经谈到，项目管理，特别5交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人。没有信息的交互，就没有思想的沟通，也就没有管理。信息不通几乎是每个失败的软件项目最普遍存在的老毛病，项目越复杂，其沟通越是困难。沟通：如果说交互是信息的送达，而沟通则是通过信息交互，达到发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接受方认同，或相互交流后达到共识的过程。从这个意义上说，前者，我们可以称之为交互，而后者，才真正是沟“通”。或者说，沟通是交互和沟通二个相互交织在一起的过程。沟通的概念交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息6因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。从沟通的二层含义出发，我们讨论沟通问题，实际上是讨论信息准确送达与充分交互的方式，以及有效获得沟通以达成共识的技巧二个方面。信息交互是过程，达到沟通是目的。但是由于一般把这个二层结构的过程都称之为沟通，因此，在本章中，除非特别需要，一般我们也并不再严格地区分交互和沟通。项目经理由于在项目组和项目实施过程中，担负着核心的职责，承担着枢纽的作用，因此，项目经理在项目沟通中，具有举足轻重的地位，必须重视项目的沟通管理。

沟通的概念因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情7

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的概念为了设定的目标，把信息，沟通的概念8IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通有时是文字的对同伴的谈话仔细的听，并做出反映要做演讲表达和沟通能力也是晋升的条件IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通9项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质10沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段沟通的重要性决策和计划的基础1110.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录12按照PMBOK的定义：项目沟通管理就是：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通管理的概念按照PMBOK的定义：沟通管理的概念13项目沟通管理的过程沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。信息发送--使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告--收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。管理收尾--产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。

项目沟通管理的过程沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和沟14过程一—沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。

虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。

过程一—沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需15项目沟通计划的内容项目状态报告/沟通协调管理1、定期的（月）计划报告制度2、定期的（周）进度报告制度3、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人项目沟通计划的内容项目状态报告/沟通协调管理16沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观察，为乙方提供指导， 并为双方提供反馈信息沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技17过程二—信息发送信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。

过程二—信息发送信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及18信息发送的形式会见演讲会议谈判调查信息发送的形式会见19会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果会见步骤确定目的20成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的21演讲演讲22演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验演讲步骤确定演讲目标23演讲时间安排10%20%40%20%10%开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾演讲时间安排10%20%24演讲技能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答演讲技能语言25会议会议26会议失败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因会议失败的原因组织不当27主持人责任会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果主持人责任会前28记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录记录员责任会前29会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务会议成员责任会前30谈判谈判31与谈判有关的问题谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为与谈判有关的问题谈判主题32过程三—绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术绩效报告的输出：绩效报告、变更请求过程三—绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项33过程四—管理收尾管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。过程四—管理收尾管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因3410.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录35梳理项目的沟通渠道

项目管理模式与责权关系

项目经理与职能部门管理者之间的责权关系项目经理与项目组成员之间的责权关系外部流程与接口界面流程与接口约定接口关系

项目组的内部结构

梳理项目的沟通渠道36沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通项目组成员间的备忘录提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序即时消息使团队成员可以实时地沟通项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介内部网，互联网留言板与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标项目工作巡演给出资人和用户提供反馈信息实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音37培养协作精神

有一个共同的目标体认他人的价值学会在相互配合中工作自觉地维护团队的团结培养协作精神38提高自身的职业素质态度知识技巧提高自身的职业素质39学会在团队内沟通步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施学会在团队内沟通步骤一 事前准备40步骤一：事前准备

设定沟通目标做好情绪和体力上的准备步骤一：事前准备设定沟通目标41步骤二：确认需求

第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认步骤二：确认需求第一步：有效提问42问题的类型开放式问题封闭式问题问题的类型开放式问题封闭式问题43封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问44自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底

自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说--45聆听的原则适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听聆听的原则适应讲话者的风格46步骤三：阐述观点阐述计划

简单描述符合既定需求的建议

描述细节

阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)步骤三：阐述观点阐述计划47步骤四：处理异议1．忽视法（刺耳的声音只当没听见）2．转化法（把坏话当补药吃）3．太极法（不跟你认真）4．询问法（搞清真实的意图）5．是的----如果（设身处地与换位思考）

步骤四：处理异议1．忽视法（刺耳的声音只当没听见）48步骤五：达成协议

感谢

善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝步骤五：达成协议感谢49步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通步骤六：共同实施积极合作的态度50人际风格沟通支配型和蔼型表现型分析型内向被动主动外向人际风格沟通支配型和蔼型表现型分析型内向被动主动外向51工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图分析型工作方式...严肃认真面部表情少分析型52工作方式...

果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.

支配型工作方式...果断,独立,有能力,热情,审慎的,53工作方式...合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片

和蔼型工作方式...合作和蔼型54工作方式...外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品

表达型工作方式...外向,直率友好快速的动作和手势表达型5510.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录56接近客户的技巧（推销员）

接近客户的三十秒,决定了推销的成败接近客户的技巧（推销员）接近客户的三十秒,决定了推销的成败57

第一印象我们永远没有第二次机会！七秒钟！第一印象七秒钟！58会见客户的商务礼仪相互介绍互换名片握手出行、乘坐交通工具的礼仪合理运用肢体语言向对方展现你的职业表现会见客户的商务礼仪合理运用肢体语言59介绍的礼节先介绍位卑者给位尊者晚辈给长辈自己公司的同事给别家公司的同事公司同事给客户非官方人士给官方人士本国同事给外国同事介绍的礼节先介绍位卑者给位尊者60交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。有上司在场，应在上司与对方交换名片之后，方才出示自己的名片。如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片。双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认。不要在收到的名片上记录与之无关的信息。交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后61握手的礼节何时要握手？？？（持续时间、力量大小）遇见认识人与别人道别某人进入你的办公室或离开时被相互介绍时安慰某人时注意：与女士见面时，一定要女士主动伸手才可握手！握手的礼节何时要握手？？？（持续时间、力量大小）62出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序主人开车时的座位次序乘火车时的座位次序乘坐电梯时的礼仪出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序63常用的接近话语的要点

称呼客户的名字简单自我介绍表达拜访的理由和客户聊天恳请对方接见赞美及询问常用的接近话语的要点称呼客户的名字简单自我介绍表达拜访的理64获取客户好感的六大法则

给客户良好的外观印象

要记住并常说出客户的名字

让您的客户有优越感

自己保持快乐开朗

替客户解决问题

利用小赠品赢得准客户的好感

获取客户好感的六大法则给客户良好的外观印象65项目经理的期望

不要指望去改变用户改变自己：绝大多数用户还是讲道理的为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责任

对项目应有足够的重视、配备必要的资源

不要抱有“能把责任推给用户”的幻想项目经理的期望不要指望去改变用户66用户的期望

诚实精通业务愿意合作乐于沟通有效率能解决问题不回避问题

用户的期望诚实6710.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录68高级管理层的期望诚实做事果断掌握专业技术工作出色对项目做出承诺乐于沟通

高级管理层的期望诚实69项目经理对高级管理层的期望指导和方向自治权提供支持做出承诺期望的交汇合作共事

项目经理对高级管理层的期望指导和方向7010.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录71冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。”西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。”台湾国民教育行政学学者张德锐教授将冲突定义如下：“冲突系指个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为之不同，而产生矛盾和对立的互动历程。”

冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义72冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。”西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。”台湾国民教育行政学学者张德锐教授将冲突定义如下：“冲突系指个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为之不同，而产生矛盾和对立的互动历程。”

冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义73冲突与冲突管理的概念冲突管理

在早期的观念里，认为冲突完全都是不好的，冲突被视为带有负面的意涵，与暴力、非理性的等字眼是同样的，依此观念，所谓的冲突管理就等于是使用一切方法避免冲突的产生，或是减低冲突发生后的破坏性。

现今的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此冲突管理在今日，就并不只是一味地防范。冲突管理的定义是：

通过一套设计严谨的计划和方案，对“两个或两个以上个人或团体因目标、认知、情绪和行为之不同”所造成的对立状态进行控制，消除因冲突的消极面，而产生的破坏性，利用冲突的积极面，把冲突的对立状态，转化为能为个人或组织带来进步及其它正面效益的活动。冲突与冲突管理的概念冲突管理74引发冲突的因素分析冲突的性质和影响项目干系人之间的冲突因素冲突中的个人因素项目组内冲突的易发性项目组成员知识、经历差异越大，发生冲突的可能性越大；项目经理的综合权威越小，项目组内、特别是与项目经理发生冲突的可能性越大；项目组成员对项目目标了解越少、责任越模糊，冲突越易发生；项目组成员交流含糊不清，冲突容易发生；

引发冲突的因素分析冲突的性质和影响75冲突的化解与处理查清冲突的具体原因。公平原则选择处理的策略尽量采用双赢原则

冲突的化解与处理查清冲突的具体原因。76冲突的管理与防范1．亲自解决争端2．鼓励坦率的情感表达3．确立准则、职务示范和劝导4．利用冲突的意识5．抑制和控制潜在冲突

冲突的管理与防范1．亲自解决争端7710.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录78沟通永无止境沟通永无止境79本章小结与学习要点项目沟通过程：沟通计划、信息发送、绩效报告、管理收尾项目沟通模型：渠道、发送与接收者、解码项目经理在沟通中的作用：中心位置沟通方式：正式/非正式、书面/其他绩效报告包括：收集和发送状态信息，状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要部分。管理收尾：生成、收集与发送相应信息是项目和阶段完成。用户接收产品，组织建立档案、完成教训报告。沟通改善的方法：冲突管理技巧和沟通技能。

团队沟通的6点措施管理风格本章小结与学习要点项目沟通过程：沟通计划、信息发送、绩效报告80问题需要很多谈判技巧的三种项目情形是：

A.与职能经理一起，确保项目可以使用资源；向项目队伍成员提供执行绩效评估报告；制定WBS、B.制定WBS，确定主进度计划和管理项目变更、C.使用分包商，制定项目范围说明书，项目开始後管理变更、D.确保上级管理层支持项目，与职能经理一起工作，建立项目队伍。作为一个项目沟通管理过程，管理收尾是由项目结果核实和归档，客户正式验收项目产品等组成。管理收尾活动产生的输出由以下组成：

A.项目档案，正式验收和教训、B.变更请求，项目记录和教训、C.教训，执行绩效报告和变更请求、D.沟通管理计划，变更请求和项目档案问题需要很多谈判技巧的三种项目情形是：

81问题？问题？82谢谢！

KeepConnectingInTheFuture

谢谢！KeepConnectingInTheFut83第十章项目的沟通管理第十章项目的沟通管理8410.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录8510.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录86我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！我说我恨你就真的恨你吗？87在《项目的人力资源管理》一章中，我们已经谈到，项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。

9.1沟通的概念在《项目的人力资源管理》一章中，我们已经谈到，项目管理，特别88交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人。没有信息的交互，就没有思想的沟通，也就没有管理。信息不通几乎是每个失败的软件项目最普遍存在的老毛病，项目越复杂，其沟通越是困难。沟通：如果说交互是信息的送达，而沟通则是通过信息交互，达到发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接受方认同，或相互交流后达到共识的过程。从这个意义上说，前者，我们可以称之为交互，而后者，才真正是沟“通”。或者说，沟通是交互和沟通二个相互交织在一起的过程。沟通的概念交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息89因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。从沟通的二层含义出发，我们讨论沟通问题，实际上是讨论信息准确送达与充分交互的方式，以及有效获得沟通以达成共识的技巧二个方面。信息交互是过程，达到沟通是目的。但是由于一般把这个二层结构的过程都称之为沟通，因此，在本章中，除非特别需要，一般我们也并不再严格地区分交互和沟通。项目经理由于在项目组和项目实施过程中，担负着核心的职责，承担着枢纽的作用，因此，项目经理在项目沟通中，具有举足轻重的地位，必须重视项目的沟通管理。

沟通的概念因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情90

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的概念为了设定的目标，把信息，沟通的概念91IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通有时是文字的对同伴的谈话仔细的听，并做出反映要做演讲表达和沟通能力也是晋升的条件IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通92项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？项目经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质93沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段沟通的重要性决策和计划的基础9410.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录95按照PMBOK的定义：项目沟通管理就是：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通管理的概念按照PMBOK的定义：沟通管理的概念96项目沟通管理的过程沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。信息发送--使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告--收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。管理收尾--产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。

项目沟通管理的过程沟通计划编制—确定项目干系人的信息需求和沟97过程一—沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。

虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。

过程一—沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需98项目沟通计划的内容项目状态报告/沟通协调管理1、定期的（月）计划报告制度2、定期的（周）进度报告制度3、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人项目沟通计划的内容项目状态报告/沟通协调管理99沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观察，为乙方提供指导， 并为双方提供反馈信息沟通练习目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技100过程二—信息发送信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。

过程二—信息发送信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及101信息发送的形式会见演讲会议谈判调查信息发送的形式会见102会见步骤确定目的制定计划选择合适场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果会见步骤确定目的103成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的104演讲演讲105演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验演讲步骤确定演讲目标106演讲时间安排10%20%40%20%10%开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾演讲时间安排10%20%107演讲技能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答演讲技能语言108会议会议109会议失败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因会议失败的原因组织不当110主持人责任会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回顾会议情形，评价会议进展情况和结果主持人责任会前111记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录记录员责任会前112会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务会议成员责任会前113谈判谈判114与谈判有关的问题谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为与谈判有关的问题谈判主题115过程三—绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术绩效报告的输出：绩效报告、变更请求过程三—绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项116过程四—管理收尾管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。过程四—管理收尾管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因11710.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录118梳理项目的沟通渠道

项目管理模式与责权关系

项目经理与职能部门管理者之间的责权关系项目经理与项目组成员之间的责权关系外部流程与接口界面流程与接口约定接口关系

项目组的内部结构

梳理项目的沟通渠道119沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通项目组成员间的备忘录提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序即时消息使团队成员可以实时地沟通项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介内部网，互联网留言板与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标项目工作巡演给出资人和用户提供反馈信息实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音120培养协作精神

有一个共同的目标体认他人的价值学会在相互配合中工作自觉地维护团队的团结培养协作精神121提高自身的职业素质态度知识技巧提高自身的职业素质122学会在团队内沟通步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施学会在团队内沟通步骤一 事前准备123步骤一：事前准备

设定沟通目标做好情绪和体力上的准备步骤一：事前准备设定沟通目标124步骤二：确认需求

第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认步骤二：确认需求第一步：有效提问125问题的类型开放式问题封闭式问题问题的类型开放式问题封闭式问题126封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问127自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底

自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说--128聆听的原则适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听聆听的原则适应讲话者的风格129步骤三：阐述观点阐述计划

简单描述符合既定需求的建议

描述细节

阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)步骤三：阐述观点阐述计划130步骤四：处理异议1．忽视法（刺耳的声音只当没听见）2．转化法（把坏话当补药吃）3．太极法（不跟你认真）4．询问法（搞清真实的意图）5．是的----如果（设身处地与换位思考）

步骤四：处理异议1．忽视法（刺耳的声音只当没听见）131步骤五：达成协议

感谢

善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝步骤五：达成协议感谢132步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通步骤六：共同实施积极合作的态度133人际风格沟通支配型和蔼型表现型分析型内向被动主动外向人际风格沟通支配型和蔼型表现型分析型内向被动主动外向134工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图分析型工作方式...严肃认真面部表情少分析型135工作方式...

果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.

支配型工作方式...果断,独立,有能力,热情,审慎的,136工作方式...合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片

和蔼型工作方式...合作和蔼型137工作方式...外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品

表达型工作方式...外向,直率友好快速的动作和手势表达型13810.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录139接近客户的技巧（推销员）

接近客户的三十秒,决定了推销的成败接近客户的技巧（推销员）接近客户的三十秒,决定了推销的成败140

第一印象我们永远没有第二次机会！七秒钟！第一印象七秒钟！141会见客户的商务礼仪相互介绍互换名片握手出行、乘坐交通工具的礼仪合理运用肢体语言向对方展现你的职业表现会见客户的商务礼仪合理运用肢体语言142介绍的礼节先介绍位卑者给位尊者晚辈给长辈自己公司的同事给别家公司的同事公司同事给客户非官方人士给官方人士本国同事给外国同事介绍的礼节先介绍位卑者给位尊者143交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。有上司在场，应在上司与对方交换名片之后，方才出示自己的名片。如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片。双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认。不要在收到的名片上记录与之无关的信息。交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后144握手的礼节何时要握手？？？（持续时间、力量大小）遇见认识人与别人道别某人进入你的办公室或离开时被相互介绍时安慰某人时注意：与女士见面时，一定要女士主动伸手才可握手！握手的礼节何时要握手？？？（持续时间、力量大小）145出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序主人开车时的座位次序乘火车时的座位次序乘坐电梯时的礼仪出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序146常用的接近话语的要点

称呼客户的名字简单自我介绍表达拜访的理由和客户聊天恳请对方接见赞美及询问常用的接近话语的要点称呼客户的名字简单自我介绍表达拜访的理147获取客户好感的六大法则

给客户良好的外观印象

要记住并常说出客户的名字

让您的客户有优越感

自己保持快乐开朗

替客户解决问题

利用小赠品赢得准客户的好感

获取客户好感的六大法则给客户良好的外观印象148项目经理的期望

不要指望去改变用户改变自己：绝大多数用户还是讲道理的为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责任

对项目应有足够的重视、配备必要的资源

不要抱有“能把责任推给用户”的幻想项目经理的期望不要指望去改变用户149用户的期望

诚实精通业务愿意合作乐于沟通有效率能解决问题不回避问题

用户的期望诚实15010.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录151高级管理层的期望诚实做事果断掌握专业技术工作出色对项目做出承诺乐于沟通

高级管理层的期望诚实152项目经理对高级管理层的期望指导和方向自治权提供支持做出承诺期望的交汇合作共事

项目经理对高级管理层的期望指导和方向15310.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念第十章•目录154冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。”西方的社会学学者德