项目范围管理培训 课件

项目范围管理

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，本章将揭开这个谜底。项目范围管理做过项目的人可能都会有这样的经历：1

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……

这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。农夫和他三心二意的故事有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当2项目范围管理项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划项目范围管理项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目3项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的原理已界定的业主期望的范围实际完成范围421、项目目标——项目管理的第一步项目目标——项目预期的结果或最终产品能定量描述的，不定性描述。目标应该是可行的、现实的，不应是理想化的。目标的描述应尽量简化。应使每个项目组成员都明确目标。项目目标的确定有一个由一般到具体的逐渐细化过程。21、项目目标——项目管理的第一步531、项目目标——项目管理的第一步项目目标通常用下列要素来表示工作范围——可交付成果、交付物的描述进度计划——说明实施项目的周期、开始及完成时间成本——说明完成项目的总费用31、项目目标——项目管理的第一步641、项目目标——项目计划的第一步案例：某无人驾驶的小型气象探测飞机研制的项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探侧飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50~100架，首架交付日期为2004年12月。项目包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备／设施采购。为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对该项目的总体目标应该如何进行描述?41、项目目标——项目计划的第一步案例：某无人驾驶的小型气象751、项目目标——项目计划的第一步按照目标描述的思路，可以从以下三个方面进行描述：（1）可交付成果——无人驾驶小型气象探测飞机样品。（2）进度计划——首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年。（3）费用——研制总经费为1.2亿元人民币。51、项目目标——项目计划的第一步按照目标描述的思路，可以从862、项目范围项目范围是根据项目最终所要交付的产品或服务的特性描述以及项目目标而全面界定出来的，它勾勒出项目的工作界限。项目范围确定了，项目的其他方面如工期、成本、所需要的人力、设备及其他资源也就确定了；范围不确定，只有天知道项目到底要花多少钱、要花多长时间!62、项目范围项目范围是根据项目最终所要交付的产品或服务的特972、项目范围项目范围即项目的工作范围，是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的、而且仅限于必须要做的全部项目工作。项目范围管理是项目管理所有知识领域中最关键、最重要的部分。72、项目范围1082、项目范围项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界如果被定义清楚，项目的实际工作内容就具体明确了，同时也为项目实施过程中所需要花费的费用、时间、资源的估计打下了一定的基础。确定了进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，如果项目范围确定了，就为项目进度计划和控制确定了基准。有助于清楚地分派责任。在项目范围确定的同时，也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。范围管理能够确保项目工作的结果——种瓜得瓜，种豆得豆82、项目范围项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：1192、项目范围一般来讲，一个项目一般只产生一个产品/服务，但这个产品/服务可能包含几个组成部分，每个组成部分又包含既相对独立又相互依存的产品范围，而完成这些产品范围又需进行一系列的项目活动。例如，一个系统集成项目一般包括四个组成部分——硬件、软件、培训和技术服务。硬件的生产、软件的开发、培训的实施与服务的提供又需要计划、组织、控制等工作。前者是产品范围，后者则是项目范围。产品范围（ProductScope），即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。项目范围（ProjectScope），即为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。简单讲，就是项目要做些什么，如何做才能实现项目的目标。92、项目范围一般来讲，一个项目一般只产生一个产品/服务，12102、项目范围产品范围的完成是对照产品质量性能要求进行衡量的。项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。例如，一个软件产品范围的完成，是看看它所有的功能是否实现，而这个软件开发项目的范围，则是看看是否按计划的要求，在规定的时间、规定的预算、完成了预先确定的任务。只有将产品范围和项目范围有机地结合起来，才能确保项目所做的工作能够取得规定的交付结果。102、项目范围产品范围的完成是对照产品质量性能要求进行衡量13112、项目范围项目范围管理包括以下几个部分的内容：启动——前期调研范围规划——项目目标与需求建议书确定项目范围核实项目范围控制项目范围变更112、项目范围项目范围管理包括以下几个部分的内容：14122、项目范围KISS原则KeepitSimpleandShot——就是在做事的时候保持简单，不要把本来简单的事情复杂化，不多做任何不必要的事情，但也不少做任何必要的事情。拿到一个项目，首先就要搞清楚完成项目任务必须进行哪些工作，其中哪些工作属于项目小组，哪些则属于其他人或机构，在此基础上形成书面的文件，以获得项目利益相关者的同意和认可。（合同或协议）这实际上就是确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。范围的描述是项目管理中的纲领性文件。122、项目范围KISS原则15132、项目范围——项目范围说明书的主要内容（1）项目名称及描述——项目要要解决的问题、背景等（2）项目论证情况（3）项目目的——为配置资源、衡量利弊关系提供依据（4）项目目标——项目成功完成所必须满足的定量标准（5）项目产品或服务的描述——产品或服务的描述在项目的早期一般都不很详细，而在后续阶段随着产品或服务特性的逐步详尽而细化（6）可交付结果清单——项目完成后以及在执行过程中的子产品的总和，它们各自得到完整并满意的完成后，才标志着项目的完成132、项目范围——项目范围说明书的主要内容（1）项目名称及16142、项目范围——项目范围说明书的主要内容（7）制约因素项目是否受到特别的限制来制约项目经理的各种选择。这些限制因素可能是环境决定的，如地形、气候情况，也可能是由政府机构、客户决定的，或可能是设备、技术、资金、时间等方面的限制。这些都要在项目一开始就摆到桌面上来，以便你有机会反复权衡并寻求可替换解决的办法。（8）假设前提指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出某些假设。例如，在编制人力资源计划时，其中某一职位的人员暂时还没有，于是项目小组便假设一个日期，作为该岗位人员的到位时间，这就是一种假设。显然，假设往往包含一定程度的风险。142、项目范围——项目范围说明书的主要内容（7）制约因素1715项目范围说明书——示例某城市立交桥的改扩建工程。该项目地处地上交通、地下铁道枢纽区，交通密集，地下综合管线纵横交错，工期紧张。为了保证该项目按时、按质、按量地完成，市政施工单位在项目动工之前对项目的范围进行了明确的界定：改扩建工程的工作范围包括：1．拆除现状旧桥；2．新建上层三座匝送桥；3．新建中层东西向跨线主桥和南北辅桥；4．拓宽下层二环主路；5．新建世纪桥立交；·6．完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程7．完善周边路网；8．完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建。15项目范围说明书——示例某城市立交桥的改扩建工程。该项目地1816项目范围说明书——示例改建工程主要工程量：桥梁面积16083平方米，道路面积50174平方米，方砖步道8519平方米，挡墙长度2650米，管道工程3629米，工作量强度60万元／天。工程总体目标：本工程是解决世纪立交、世纪桥路口及周边路网的拥堵，改善和提高该地区交通通行能力的市重点工程。计划开工日期1999年2月27日，计划竣工日期1999年9月5日，计划工期211天。质量目标：合格率100％，优级品率90％，单项检验合格率100％，杜绝重大质量事故。16项目范围说明书——示例改建工程主要工程量：1917项目范围说明书——示例工程主要的假设前提为：1、周边房屋及其他设施按时拆迁；2、施工之前路网改造完成。工程主要的制约因素为：1、施工期间确保二环路上下行各三车道畅通，世纪内外大街公交及慢行车和行人通行。2、确保拆旧桥过程的安全、地铁枢纽的绝对安全。3、在该工程合同金额之内完成全部工程。4、城区文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施工”条例，施工现场设立围挡，文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善，周边路况良好。17项目范围说明书——示例工程主要的假设前提为：2018项目范围影响分析书当客户的需求不确定，或者资料有限，难于确定项目的范围时，也可以从若干方面来分析，找出影响项目范围的因素，从而正确地定义出项目的范围。18项目范围影响分析书当客户的需求不确定，或者资料有限，难于2119练习：编制某项目的范围说明书19练习：22203、工作分解结构——细化的项目范围在项目范围说明书里界定的项目组必须要完成的任务往往比较粗。为此，还需将任务进一步细分，以便确定具体应该做些什么，如何做，才能移交项目的交付结果，这便要用到一种分解技术。WBS——WorkBreakdownStructure项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动。203、工作分解结构——细化的项目范围在项目范围说明书里界定23213、工作分解结构——细化的项目范围工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构213、工作分解结构——细化的项目范围工厂建设项目建造项目管2422（1）为什么要进行工作分解面面俱到——把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；胸有成竹——使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；有备无患——可以确定完成项目所需的各种资源；权责分明——有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；齐心协力——所需要的人力及其他使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；掌控全局——便于跟踪、控制和反馈。22（1）为什么要进行工作分解面面俱到——把项目要做的所有工25233、工作分解结构WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围233、工作分解结构WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈2624（2）如何进行工作分解WBS的分解方式

WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解24（2）如何进行工作分解WBS的分解方式2724（2）如何进行工作分解按照项目实施过程的顺序(时间)分在实施ISO9000质量管理体系项目中，可根据实施的顺序分为体系策划、贯标培训、编写体系文件、内审员培训、内审、管理评审、终审几大块共产党保先教育第一阶段动员第二阶段学习第三阶段感悟第四阶段行动24（2）如何进行工作分解共产党保先教育第一阶段第二阶段第三2824（2）如何进行工作分解按照项目的交付结果分软件开发项目，可根据项目完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等房地产开发项目1.住宅1-5#2.商场3.体育馆4.学校5.道路24（2）如何进行工作分解房地产开1.住宅1-5#2.商场32924（2）如何进行工作分解按照项目的交付结果分企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS24（2）如何进行工作分解按照项目的交付结果分企业内部网项目3025（2）如何进行工作分解按照产品的结构分在轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等按照组织的职责分在一个项目中市场部负责前期调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。25（2）如何进行工作分解3125（2）如何进行工作分解新产品开发项目1.市场部市场调研2.研发部方案设计3.生产部试制4.质管部检测5.销售部试销25（2）如何进行工作分解新产品开发1.市场部2.研发部3.3226（2）如何进行工作分解WBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的清晰思路——解剖问题，然后各个击破。哇，无从下口！看到吃不到——心如刀绞这有何难？切开吃啊！TooSimple！26（2）如何进行工作分解哇，无从下口！这有何难？3327项目结构分解的基本原则完整性在各层次上保持项目内容的完整，不能遗漏任何必要的组成部分。独立性项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容。从属性一个项目单元不能同时交叉从属于两个上层单元。同类性相同层次的项目单元应有相同的性质。并列的单元不能有的表示过程，有的表示中间产品，否则会造成混乱。有弹性分解出的项目结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。符合项目、工程的特点，符合要求的详细程度。27项目结构分解的基本原则完整性3428（3）工作分解的形式结构图类似于组织机构图的图形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非人名或职务；目录清单任务采用直线排列方式，从上往下排列，上面一层是大任务，下面一层是完成大任务的具体活动、更详细的工作内容。28（3）工作分解的形式结构图3529（4）工作分解的层次项目工作分解有不同的层次，从最高一层到最低一层分别也有不同的叫法。29（4）工作分解的层次项目工作分解有不同的层次，从最高一层3630（4）工作分解的层次第一层——项目群或者叫大项目，也可以叫工程项目一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。第二层——项目例如，发动机设计本身就是一个项目，有自己的项目经理与项目小组，可以是汽车制造公司自己来做，也可以转包给其他公司。30（4）工作分解的层次第一层——项目群3731（4）工作分解的层次第三层——任务就是完成项目必须进行的工作。设计发动机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发动机设计项目的任务。第四层——活动即完成任务需要做什么。设计发动机缸体要设计其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么样的材料等，这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。31（4）工作分解的层次第三层——任务3832（4）工作分解的层次第五层——工作包活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。第六层——工作单元执行工作包的具体动作或努力方向。在一般的WBS中，不需要分解到具体动作层。32（4）工作分解的层次第五层——工作包3933WBS的编码WBS的编码为了简化信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。通常对每一层的每项任务需要按照类别和层次来编号。33WBS的编码WBS的编码4034WBS的编码34WBS的编码4135（5）工作分解的步骤先问：需要干什么?如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；再问：打扫房间需要做什么?需要清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾。这些都是打扫房间这个项目需要完成的主要任务。注意：从这里就要开始检查不要漏掉了某些任务。接着问：每项任务如何做?用拖布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；然后问：怎样才能完成这些活动?用拖布擦地板时需要取拖布、湿润拖布、擦地板、洗拖布等一系列的子活动，它们实际上就是用拖布擦地板这项活动的工作包；35（5）工作分解的步骤先问：需要干什么?4236（5）工作分解的步骤最后问（回顾检查）：这样分解是否正确和完整?有没有遗漏的任务?每项任务是否可以很容易地分配责任和角色?每项任务需要的资源是否很容易确定?每项任务的工期是否很容易估计?每项任务完成的衡量标准是否十分清楚?如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。像打扫房间这样的简单项目，分解到3~4层就足够了。对复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。36（5）工作分解的步骤最后问（回顾检查）：4337（6）工作分解中需要注意的问题不要把工作分解结构变成物品清单：分解出的工作包应是一项项的行动，而不能仅仅用名词来表达。不要考虑活动之间的先后顺序：工作分解结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行的具体活动，并不关心究竟先做那个、后做那个。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。不要试图去做画蛇添足的事：如果你以小时为单位来分解工作，而又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。37（6）工作分解中需要注意的问题不要把工作分解结构变成物品4438（7）WBSDictionary由于项目，特别是对于那些较大的项目来说都有许多工作活动，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此，常常把这些所有工作活动的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典(WBSdictionary)，以便需要时查阅。工作分解结构词典（WBSDictionary）是一套工作分解结构(WBS)的单元说明书和手册，通常包括：项目的WBS单元编号(编码)体系说明；按照顺序列出的单元的标识；定义目标；说明单元计划发生的费用和完成的工作量；摘要叙述要完成的工作以及该单元与其它单元的关系。38（7）WBSDictionary由于项目，特别是对于4539（7）WBSDictionary工作分解结构词典（WBSDictionary）示例39（7）WBSDictionary工作分解结构词典（WB4640练习：建立某项目的工作分解结构WBS要求：WBS使用组织结构图和Project、EXCEL两种形式编制；WBS分解图不少于5层。40练习：47博士考试WBS1准备1.1查阅资料1.2确定专业1.3确定方向1.4确定地域1.5确定学校1.6确定导师1.7联系导师2复习2.1购买教材2.2学习计划3考试3.1报名3.2领取准考证3.3购买车票3.4出发准备3.5看考场3.6参加考试4复试4.1获取成绩单4.2复试通知4.3复试准备4.4参加复试5录取5.1获取复试成绩5.2录取通知书博士考试WBS1准备1.1查阅资料1.2确定专业1.3确48一次会议的WBS图会议1、会前2、会中3、会后1.1布置会场1.3下通知1.2准备材料2.1录像2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.3音响2.2.2空调一次会议的WBS图会议1、会前2、会中3、会后1.1布置1.49414、项目可交付结果与里程碑事件通过WBS分解出项目的工作任务后，还要进一步将每项任务的交付结果，即把项目的中间结果定义出来，目的是使项目组明白完成WBS的任务后输出的产品是什么。在项目的一系列可交付结果中，可能会有一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，这些事件称之为里程碑事件。414、项目可交付结果与里程碑事件通过WBS分解出项目的工作50424、项目可交付结果与里程碑事件确定里程碑事件应做到：接口清楚，易于被每个人所理解里程碑事件必须是项目可交付结果完整的中间产品，对这一事件的描述必须精确，必须被所有项目参与人所准确理解里程碑事件的完成可度量例如，描述一个里程碑完成不能简单地说成“当测试报告完成时”，还必须进一步说明该测试报告应达到什么样的质量要求，而且这种要求可以被明确地测量出来。比如，测试报告通过项目小组的评审，或者获得相关方面的认可等。424、项目可交付结果与里程碑事件确定里程碑事件应做到：51434、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS—1434、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS52444、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS—2444、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS5345项目可交付成果与工作分解项目可交付成果与工作分解层次是相对应的45项目可交付成果与工作分解项目可交付成果与工作分解层次是相54465、责任分配矩阵责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。一般情况下，它以组织单元为“行”，工作单元为“列”；矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。465、责任分配矩阵责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实55475、责任分配矩阵用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式，如数字式、字母式或几何图形式。建议采用字母来代表工作参与角色或责任，这样便于加强彼此联络。项目管理中通常有8种角色和责任，分别如下：X——执行工作D——单独或决定性决策L——部分或参与决策P——控制进度T——需要培训工作C——必须咨询的I——必须通报的A——可以建议的475、责任分配矩阵用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式5648采用字母表示的责任分配矩阵48采用字母表示的责任分配矩阵5749采用符号表示的责任分配矩阵49采用符号表示的责任分配矩阵5850结合人员责任分配的WBS示例50结合人员责任分配的WBS示例5951项目范围分解的流程分解流程图51项目范围分解的流程分解流程图60526、核实项目范围项目范围说明书的核实当项目小组制定出项目范围说明书后，必须就项目范围的划分与客户进行书面核实，征得客户的同意和认可并签字，免得日后引起不必要的麻烦和争论。避免出现“先君子，后小人”的情况。项目交付结果的核实规定为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，需要进行的测量、考察和试验等活动。526、核实项目范围项目范围说明书的核实61537、项目范围控制一个项目的范围计划可能制定得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。（1）项目要求变化这是项目范围变化中最常见的一种情况，是指项目委托人对项目的需求和期望发生了变化。他可能要求项目产品增加具备某一方面的性能或特征，也可能由于委托人财务状况的恶化而降低对项目的某些要求和期望。（2）项目设计的变化在项目实施过程之中，出现的种种困难，往往会激励设计人员去改进原先的设计方案，提供完成项目的更好的办法。这类变化一般是在项目实施以及设计思维逐步成熟的过程中产生的。537、项目范围控制一个项目的范围计划可能制定得非常好，但是62547、项目范围控制（3）工艺技术的变化在项目的实施阶段，出现的某种新材料、新设备、新工艺可能会对项目的实施产生重大的影响，而采用这些新技术，一般都会导致项目的工作范围发生一定程度的改变。（4）经营环境的变化项目外部环境的动态开放性会引起项目经营环境的变化，从而使项目的工作范围发生变化。例如市场上出现了某种新产品或替代品，汇率或利率的浮动都会使项目范围受到不同程度的影响。547、项目范围控制（3）工艺技术的变化63557、项目范围控制（5）人员变化同项目的经营环境会发生变化一样，在项目的实施过程中，项目的人员也有可能会发生变化。项目经理、项目的技术人员可能被调离，项目的委托人也有可能会发生变化。因此项目的要求、设计、技术以及经营理念都会随之调整，项目的工作范围也要不可避免地发生变动。项目开始实施之后，由于以上种种不确定性因素的存在会使项目的范围发生变动。范围变更对项目的影响非常大，它可能会导致项目工期、成本、质量等各种指标的变动，引起项目目标的变化。557、项目范围控制（5）人员变化64567、项目范围控制变并不可怕，可怕的是随时随地、缺乏规范的乱变。如果项目范围是大幅度而明显地改变，往往比较好处理——跟客户谈判调整项目的基线。比较麻烦的是渐变——温水煮青蛙，项目的范围以不易被人觉察的方式蔓延，客户可能不管项目范围已经增加的事实，仍然坚持要求项目经理负责，这个时候项目经理就非常被动。因此，必须一开始就控制项目范围的蔓延。567、项目范围控制变并不可怕，可怕的是随时随地、缺乏规范的65577、项目范围控制

项目范围控制就是控制项目范围的任何变化，它包括项目最终产品或服务变化导致的项目工作范围的增加、修改和删减。项目范围控制关注：对造成范围变更的因素施加影响，以确保变更朝着有益项目的方向发展，并且使变更得到项目利益相关者的一致认可；确定范围变化对项目造成的影响；当项目范围正在发生变化或已经发生变化时，对实际的变更进行管理，包括可能采取的应对措施。577、项目范围控制项目范围控制就是控制项目范围的任何变化6658（1）项目范围变更申请当项目的范围需要改变时，当事人必须事先提出变更申请。变更申请的提出可以是书面形式或口头形式，也可以是直接方式或间接方式。要求项目经理尽量不要给客户/业主太多的突然。变更的内容可以增加项目范围，也可以是减小项目范围。58（1）项目范围变更申请6759（1）项目范围变更申请多数变更申请是基于以下原因外部突发事件，例如，自然灾害、政府颁布了一项新的法规等；产品范围定义时的疏忽或过失，例如，一个自动控制系统在设计时忽略了在停电后需重新启动的功能；项目范围定义时的疏忽或过失，例如，在WBS中列出的是物品清单，而不是任务清单；技术更新或者其他方面的突破，例如，在通信领域，数字信号取代了模拟信号，需要对接收装置进行技术改造；为应对风险而实施的紧急措施，例如，出于消防目的而紧急修建的蓄水池。59（1）项目范围变更申请多数变更申请是基于以下原因6860（2）项目范围变更控制方法为了控制项目范围的变更，必须严密监视项目的执行状态和进度情况，项目的实施进展报告提供了与项目范围变化有关的信息，包括哪些工作已经完成；哪些工作尚未完成；哪些工作正在进行；提醒项目团队哪些问题将要发生，将会怎样影响项目的范围变化。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、实施进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。60（2）项目范围变更控制方法为了控制项目范围的变更，必须严6961（2）项目范围变更控制方法强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。在项目实施之前就成立专门的班子，制定相应的程序，来处理和应对项目范围的变更，是实际项目管理过程中常用的方法，这个班子叫做项目变更控制委员会，这种程序叫做项目范围变更控制系统。项目变更控制委员会的典型人员包括：项目经理客户项目发起人关键职能部门的经理61（2）项目范围变更控制方法强烈建议企业的项目管理体系中包7062（2）项目范围变更控制方法项目范围变更控制系统是用来定义项目范围变更处理程序的，它包括确定项目范围的文件，即项目范围说明书，实施跟踪系统和偏差系统，以及决定接受或拒绝变更的控制决策机制。项目变更控制委员会往往在事先就授予了明确的职责范围和工作流程，项目范围的变更申请就是由该委员会来接受、讨论和决定的。62（2）项目范围变更控制方法项目范围变更控制系统是用来定义7163（3）项目范围变更控制的结果变更项目范围即对原先已经达成一致的项目范围进行修改和调整。项目范围变更通常会涉及到项目的成本目标、工期目标和质量目标的调整与变化。项目范围的变更及控制措施一旦确定，要更新相关文件，以文件的形式加以确认，同时要及时通知项目利益相关者。63（3）项目范围变更控制的结果7264（3）项目范围变更控制的结果采取纠偏措施和行动即为了成功地完成项目，顺利地实现项目目标而针对项目实施过程中出现的偏差所采取的措施和行动。这种措施和行动又分两种情况，一是根据经过批准的项目变更的要求而采取的措施；二是将项目实施过程中出现的偏差消除，使得项目的进展再次同计划的目标相一致。64（3）项目范围变更控制的结果7365（3）项目范围变更控制的结果吸取经验教训为了保证项目成功完成，项目的各项计划都应该尽可能地保持稳定，以减少实施过程中的盲目性。但是由于项目是一种一次性的且带有创新性质的活动，因此项目范围的变更以及项目其他方面的变更，都是难以避免的。项目组织应该从每个项目的范围变更控制中学习经验、吸取教训。分析项目范围偏差产生的原因、采取纠偏行动的依据，以及其他方面的收获与不足，这些内容都应该形成文件资料，这样既可以为本项目后续阶段的实施工作提供指导，也可以为项目组织在今后承担类似项目时提供借鉴资料。65（3）项目范围变更控制的结果吸取经验教训7466（3）项目范围变更控制的结果调整项目计划项目管理的各个方面关系密切，一旦项目范围发生了变更，项目的其他方面，如成本、工期、质量等计划指标也要进行相应的调整。因此，有必要调整项目各项实施计划，使之与项目范围变更后的要求相符。66（3）项目范围变更控制的结果7567练习：1、编制某项目的范围说明书2、建立该项目的工作分解结构WBSWBS使用组织结构图和Project、Excel两种形式编制；WBS分解图不少于5层。3、整理出项目的可交付成果和里程碑事件及其衡量标准4、建立该项目的责任分配矩阵矩阵应该至少包括前两层WBS。67练习：1、编制某项目的范围说明书76项目范围管理

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，本章将揭开这个谜底。项目范围管理做过项目的人可能都会有这样的经历：77

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……

这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。农夫和他三心二意的故事有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当78项目范围管理项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划项目范围管理项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目79项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的原理已界定的业主期望的范围实际完成范围8021、项目目标——项目管理的第一步项目目标——项目预期的结果或最终产品能定量描述的，不定性描述。目标应该是可行的、现实的，不应是理想化的。目标的描述应尽量简化。应使每个项目组成员都明确目标。项目目标的确定有一个由一般到具体的逐渐细化过程。21、项目目标——项目管理的第一步8131、项目目标——项目管理的第一步项目目标通常用下列要素来表示工作范围——可交付成果、交付物的描述进度计划——说明实施项目的周期、开始及完成时间成本——说明完成项目的总费用31、项目目标——项目管理的第一步8241、项目目标——项目计划的第一步案例：某无人驾驶的小型气象探测飞机研制的项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探侧飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50~100架，首架交付日期为2004年12月。项目包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备／设施采购。为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对该项目的总体目标应该如何进行描述?41、项目目标——项目计划的第一步案例：某无人驾驶的小型气象8351、项目目标——项目计划的第一步按照目标描述的思路，可以从以下三个方面进行描述：（1）可交付成果——无人驾驶小型气象探测飞机样品。（2）进度计划——首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年。（3）费用——研制总经费为1.2亿元人民币。51、项目目标——项目计划的第一步按照目标描述的思路，可以从8462、项目范围项目范围是根据项目最终所要交付的产品或服务的特性描述以及项目目标而全面界定出来的，它勾勒出项目的工作界限。项目范围确定了，项目的其他方面如工期、成本、所需要的人力、设备及其他资源也就确定了；范围不确定，只有天知道项目到底要花多少钱、要花多长时间!62、项目范围项目范围是根据项目最终所要交付的产品或服务的特8572、项目范围项目范围即项目的工作范围，是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的、而且仅限于必须要做的全部项目工作。项目范围管理是项目管理所有知识领域中最关键、最重要的部分。72、项目范围8682、项目范围项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界如果被定义清楚，项目的实际工作内容就具体明确了，同时也为项目实施过程中所需要花费的费用、时间、资源的估计打下了一定的基础。确定了进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，如果项目范围确定了，就为项目进度计划和控制确定了基准。有助于清楚地分派责任。在项目范围确定的同时，也就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。范围管理能够确保项目工作的结果——种瓜得瓜，种豆得豆82、项目范围项目范围对项目管理来说可以产生如下作用：8792、项目范围一般来讲，一个项目一般只产生一个产品/服务，但这个产品/服务可能包含几个组成部分，每个组成部分又包含既相对独立又相互依存的产品范围，而完成这些产品范围又需进行一系列的项目活动。例如，一个系统集成项目一般包括四个组成部分——硬件、软件、培训和技术服务。硬件的生产、软件的开发、培训的实施与服务的提供又需要计划、组织、控制等工作。前者是产品范围，后者则是项目范围。产品范围（ProductScope），即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征。项目范围（ProjectScope），即为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。简单讲，就是项目要做些什么，如何做才能实现项目的目标。92、项目范围一般来讲，一个项目一般只产生一个产品/服务，88102、项目范围产品范围的完成是对照产品质量性能要求进行衡量的。项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。例如，一个软件产品范围的完成，是看看它所有的功能是否实现，而这个软件开发项目的范围，则是看看是否按计划的要求，在规定的时间、规定的预算、完成了预先确定的任务。只有将产品范围和项目范围有机地结合起来，才能确保项目所做的工作能够取得规定的交付结果。102、项目范围产品范围的完成是对照产品质量性能要求进行衡量89112、项目范围项目范围管理包括以下几个部分的内容：启动——前期调研范围规划——项目目标与需求建议书确定项目范围核实项目范围控制项目范围变更112、项目范围项目范围管理包括以下几个部分的内容：90122、项目范围KISS原则KeepitSimpleandShot——就是在做事的时候保持简单，不要把本来简单的事情复杂化，不多做任何不必要的事情，但也不少做任何必要的事情。拿到一个项目，首先就要搞清楚完成项目任务必须进行哪些工作，其中哪些工作属于项目小组，哪些则属于其他人或机构，在此基础上形成书面的文件，以获得项目利益相关者的同意和认可。（合同或协议）这实际上就是确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。范围的描述是项目管理中的纲领性文件。122、项目范围KISS原则91132、项目范围——项目范围说明书的主要内容（1）项目名称及描述——项目要要解决的问题、背景等（2）项目论证情况（3）项目目的——为配置资源、衡量利弊关系提供依据（4）项目目标——项目成功完成所必须满足的定量标准（5）项目产品或服务的描述——产品或服务的描述在项目的早期一般都不很详细，而在后续阶段随着产品或服务特性的逐步详尽而细化（6）可交付结果清单——项目完成后以及在执行过程中的子产品的总和，它们各自得到完整并满意的完成后，才标志着项目的完成132、项目范围——项目范围说明书的主要内容（1）项目名称及92142、项目范围——项目范围说明书的主要内容（7）制约因素项目是否受到特别的限制来制约项目经理的各种选择。这些限制因素可能是环境决定的，如地形、气候情况，也可能是由政府机构、客户决定的，或可能是设备、技术、资金、时间等方面的限制。这些都要在项目一开始就摆到桌面上来，以便你有机会反复权衡并寻求可替换解决的办法。（8）假设前提指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定或以后极有可能变化的因素做出某些假设。例如，在编制人力资源计划时，其中某一职位的人员暂时还没有，于是项目小组便假设一个日期，作为该岗位人员的到位时间，这就是一种假设。显然，假设往往包含一定程度的风险。142、项目范围——项目范围说明书的主要内容（7）制约因素9315项目范围说明书——示例某城市立交桥的改扩建工程。该项目地处地上交通、地下铁道枢纽区，交通密集，地下综合管线纵横交错，工期紧张。为了保证该项目按时、按质、按量地完成，市政施工单位在项目动工之前对项目的范围进行了明确的界定：改扩建工程的工作范围包括：1．拆除现状旧桥；2．新建上层三座匝送桥；3．新建中层东西向跨线主桥和南北辅桥；4．拓宽下层二环主路；5．新建世纪桥立交；·6．完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程7．完善周边路网；8．完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建。15项目范围说明书——示例某城市立交桥的改扩建工程。该项目地9416项目范围说明书——示例改建工程主要工程量：桥梁面积16083平方米，道路面积50174平方米，方砖步道8519平方米，挡墙长度2650米，管道工程3629米，工作量强度60万元／天。工程总体目标：本工程是解决世纪立交、世纪桥路口及周边路网的拥堵，改善和提高该地区交通通行能力的市重点工程。计划开工日期1999年2月27日，计划竣工日期1999年9月5日，计划工期211天。质量目标：合格率100％，优级品率90％，单项检验合格率100％，杜绝重大质量事故。16项目范围说明书——示例改建工程主要工程量：9517项目范围说明书——示例工程主要的假设前提为：1、周边房屋及其他设施按时拆迁；2、施工之前路网改造完成。工程主要的制约因素为：1、施工期间确保二环路上下行各三车道畅通，世纪内外大街公交及慢行车和行人通行。2、确保拆旧桥过程的安全、地铁枢纽的绝对安全。3、在该工程合同金额之内完成全部工程。4、城区文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施工”条例，施工现场设立围挡，文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善，周边路况良好。17项目范围说明书——示例工程主要的假设前提为：9618项目范围影响分析书当客户的需求不确定，或者资料有限，难于确定项目的范围时，也可以从若干方面来分析，找出影响项目范围的因素，从而正确地定义出项目的范围。18项目范围影响分析书当客户的需求不确定，或者资料有限，难于9719练习：编制某项目的范围说明书19练习：98203、工作分解结构——细化的项目范围在项目范围说明书里界定的项目组必须要完成的任务往往比较粗。为此，还需将任务进一步细分，以便确定具体应该做些什么，如何做，才能移交项目的交付结果，这便要用到一种分解技术。WBS——WorkBreakdownStructure项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动。203、工作分解结构——细化的项目范围在项目范围说明书里界定99213、工作分解结构——细化的项目范围工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构213、工作分解结构——细化的项目范围工厂建设项目建造项目管10022（1）为什么要进行工作分解面面俱到——把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；胸有成竹——使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的项目计划；有备无患——可以确定完成项目所需的各种资源；权责分明——有利于界定职责和权限，便于各方面的沟通；齐心协力——所需要的人力及其他使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；掌控全局——便于跟踪、控制和反馈。22（1）为什么要进行工作分解面面俱到——把项目要做的所有工101233、工作分解结构WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围233、工作分解结构WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈10224（2）如何进行工作分解WBS的分解方式

WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解24（2）如何进行工作分解WBS的分解方式10324（2）如何进行工作分解按照项目实施过程的顺序(时间)分在实施ISO9000质量管理体系项目中，可根据实施的顺序分为体系策划、贯标培训、编写体系文件、内审员培训、内审、管理评审、终审几大块共产党保先教育第一阶段动员第二阶段学习第三阶段感悟第四阶段行动24（2）如何进行工作分解共产党保先教育第一阶段第二阶段第三10424（2）如何进行工作分解按照项目的交付结果分软件开发项目，可根据项目完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材等房地产开发项目1.住宅1-5#2.商场3.体育馆4.学校5.道路24（2）如何进行工作分解房地产开1.住宅1-5#2.商场310524（2）如何进行工作分解按照项目的交付结果分企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS24（2）如何进行工作分解按照项目的交付结果分企业内部网项目10625（2）如何进行工作分解按照产品的结构分在轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统等按照组织的职责分在一个项目中市场部负责前期调查及可行性分析、工程部负责设计开发、采购部负责供应商选取与材料采购、生产部负责样件制造、质量部负责测试和质量控制等，就是按组织的职能来分解的。25（2）如何进行工作分解10725（2）如何进行工作分解新产品开发项目1.市场部市场调研2.研发部方案设计3.生产部试制4.质管部检测5.销售部试销25（2）如何进行工作分解新产品开发1.市场部2.研发部3.10826（2）如何进行工作分解WBS是项目管理众多技术中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的清晰思路——解剖问题，然后各个击破。哇，无从下口！看到吃不到——心如刀绞这有何难？切开吃啊！TooSimple！26（2）如何进行工作分解哇，无从下口！这有何难？10927项目结构分解的基本原则完整性在各层次上保持项目内容的完整，不能遗漏任何必要的组成部分。独立性项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容。从属性一个项目单元不能同时交叉从属于两个上层单元。同类性相同层次的项目单元应有相同的性质。并列的单元不能有的表示过程，有的表示中间产品，否则会造成混乱。有弹性分解出的项目结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。符合项目、工程的特点，符合要求的详细程度。27项目结构分解的基本原则完整性11028（3）工作分解的形式结构图类似于组织机构图的图形方式，只不过方框中的内容表示活动，而非人名或职务；目录清单任务采用直线排列方式，从上往下排列，上面一层是大任务，下面一层是完成大任务的具体活动、更详细的工作内容。28（3）工作分解的形式结构图11129（4）工作分解的层次项目工作分解有不同的层次，从最高一层到最低一层分别也有不同的叫法。29（4）工作分解的层次项目工作分解有不同的层次，从最高一层11230（4）工作分解的层次第一层——项目群或者叫大项目，也可以叫工程项目一个项目群是由多个项目构成的复杂工程。第二层——项目例如，发动机设计本身就是一个项目，有自己的项目经理与项目小组，可以是汽车制造公司自己来做，也可以转包给其他公司。30（4）工作分解的层次第一层——项目群11331（4）工作分解的层次第三层——任务就是完成项目必须进行的工作。设计发动机必须要设计缸体、缸盖、润滑系统、冷却系统等，这就是发动机设计项目的任务。第四层——活动即完成任务需要做什么。设计发动机缸体要设计其外形尺寸、内部结构以及决定使用什么样的材料等，这实际上就是完成发动机缸体设计任务需进行的具体活动。31（4）工作分解的层次第三层——任务11432（4）工作分解的层次第五层——工作包活动的构成单元，它体现了活动是如何做的。例如，设计发动机缸体的外形尺寸时，需要用尺子、画笔或借助计算机绘图工具，将尺寸确定下来，并将各个不同尺寸的线条连接成整体，这就是设计外形尺寸的工作包。第六层——工作单元执行工作包的具体动作或努力方向。在一般的WBS中，不需要分解到具体动作层。32（4）工作分解的层次第五层——工作包11533WBS的编码WBS的编码为了简化信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。通常对每一层的每项任务需要按照类别和层次来编号。33WBS的编码WBS的编码11634WBS的编码34WBS的编码11735（5）工作分解的步骤先问：需要干什么?如果是需要打扫房间，这就是要做的项目；再问：打扫房间需要做什么?需要清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾。这些都是打扫房间这个项目需要完成的主要任务。注意：从这里就要开始检查不要漏掉了某些任务。接着问：每项任务如何做?用拖布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动；然后问：怎样才能完成这些活动?用拖布擦地板时需要取拖布、湿润拖布、擦地板、洗拖布等一系列的子活动，它们实际上就是用拖布擦地板这项活动的工作包；35（5）工作分解的步骤先问：需要干什么?11836（5）工作分解的步骤最后问（回顾检查）：这样分解是否正确和完整?有没有遗漏的任务?每项任务是否可以很容易地分配责任和角色?每项任务需要的资源是否很容易确定?每项任务的工期是否很容易估计?每项任务完成的衡量标准是否十分清楚?如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。像打扫房间这样的简单项目，分解到3~4层就足够了。对复杂的项目，可能需要进行更详细地分解。36（5）工作分解的步骤最后问（回顾检查）：11937（6）工作分解中需要注意的问题不要把工作分解结构变成物品清单：分解出的工作包应是一项项的行动，而不能仅仅用名词来表达。不要考虑活动之间的先后顺序：工作分解结构的目的是清楚地界定实现项目目标所需执行的具体活动，并不关心究竟先做那个、后做那个。活动之间的先后顺序等到确定关键路径时再考虑。不要试图去做画蛇添足的事：如果你以小时为单位来分解工作，而又无法把工作控制到这个程度，那你不妨将工作分解到以天或周为单位就打住，否则，既浪费了时间，又办不成事情。37（6）工作分解中需要注意的问题不要把工作分解结构变成物品12038（7）WBSDictionary由于项目，特别是对于那些较大的项目来说都有许多工作活动，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此，常常把这些所有工作活动的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典(WBSdictionary)，以便需要时查阅。工作分解结构词典（WBSDictionary）是一套工作分解结构(WBS)的单元说明书和手册，通常包括：项目的WBS单元编号(编码)体系说明；按照顺序列出的单元的标识；定义目标；说明单元计划发生的费用和完成的工作量；摘要叙述要完成的工作以及该单元与其它单元的关系。38（7）WBSDictionary由于项目，特别是对于12139（7）WBSDictionary工作分解结构词典（WBSDictionary）示例39（7）WBSDictionary工作分解结构词典（WB12240练习：建立某项目的工作分解结构WBS要求：WBS使用组织结构图和Project、EXCEL两种形式编制；WBS分解图不少于5层。40练习：123博士考试WBS1准备1.1查阅资料1.2确定专业1.3确定方向1.4确定地域1.5确定学校1.6确定导师1.7联系导师2复习2.1购买教材2.2学习计划3考试3.1报名3.2领取准考证3.3购买车票3.4出发准备3.5看考场3.6参加考试4复试4.1获取成绩单4.2复试通知4.3复试准备4.4参加复试5录取5.1获取复试成绩5.2录取通知书博士考试WBS1准备1.1查阅资料1.2确定专业1.3确124一次会议的WBS图会议1、会前2、会中3、会后1.1布置会场1.3下通知1.2准备材料2.1录像2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.3音响2.2.2空调一次会议的WBS图会议1、会前2、会中3、会后1.1布置1.125414、项目可交付结果与里程碑事件通过WBS分解出项目的工作任务后，还要进一步将每项任务的交付结果，即把项目的中间结果定义出来，目的是使项目组明白完成WBS的任务后输出的产品是什么。在项目的一系列可交付结果中，可能会有一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，这些事件称之为里程碑事件。414、项目可交付结果与里程碑事件通过WBS分解出项目的工作126424、项目可交付结果与里程碑事件确定里程碑事件应做到：接口清楚，易于被每个人所理解里程碑事件必须是项目可交付结果完整的中间产品，对这一事件的描述必须精确，必须被所有项目参与人所准确理解里程碑事件的完成可度量例如，描述一个里程碑完成不能简单地说成“当测试报告完成时”，还必须进一步说明该测试报告应达到什么样的质量要求，而且这种要求可以被明确地测量出来。比如，测试报告通过项目小组的评审，或者获得相关方面的认可等。424、项目可交付结果与里程碑事件确定里程碑事件应做到：127434、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS—1434、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS128444、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS—2444、项目可交付结果与里程碑事件某网站系统集成项目的WBS12945项目可交付成果与工作分解项目可交付成果与工作分解层次是相对应的45项目可交付成果与工作分解项目可交付成果与工作分解层次是相130465、责任分配矩阵责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。一般情况下，它以组织单元为“行”，工作单元为“列”；矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。465、责任分配矩阵责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实131475、责任分配矩阵用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式，如数字式、字母式或几何图形式。建议采用字母来代表工作参与角色或责任，这样便于加强彼此联络。项目管理中通常有8种角色和责任，分别如下：X——执行工作D——单独或决定性决策L——部分或参与决策P——控制进度T——需要培训工作C——必须咨询的I——必须通报的A——可以建议的475、责任分配矩阵用来表示工作任务参与类型的符号有多种形式13248采用字母表示的责任分配矩阵48采用字母表示的责任分配矩阵13349采用符号表示的责任分配矩阵49采用符号表示的责任分配矩阵13450结合人员责任分配的WBS示例50结合人员责任分配的WBS示例13551项目范围分解的流程分解流程图51项目范围分解的流程分解流程图136526、核实项目范围项目范围说明书的核实当项目小组制定出项目范围说明书后，必须就项目范围的划分与客户进行书面核实，征得客户的同意和认可并签字，免得日后引起不必要的麻烦和争论。避免出现“先君子，后小人”的情况。项目交付结果的核实规定为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，需要进行的测量、考察和试验等活动。526、核实项目范围项目范围说明书的核实137537、项目范围控制一个项目的范围计划可能制定得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。（1）项目要求变化这是项目范围变化中最常见的一种情况，是指项目委托人对项目的需求和期望发生了变化。他可能要求项目产品增加具备某一方面的性能或特征，也可能由于委托人财务状况的恶化而降低对项目的某些要求和期望。（2）项目设计的变化在项目实施过程之中，出现的种种困难，往往会激励设计人员去改进原先的设计方案，提供完成项目的更好的办法。这类变化一般是在项目实施以及设计思维逐步成熟的过程中产生的。537、项目范围控制一个项目的范围计划可能制定得非常好，但是138547、项目范围控制（3）工艺技术的变化在项目的实施阶段，出现的某种新材料、新设备、新工艺可能会对项目的实施产生重大的影响，而采用这些新技术，一般都会导致项目的工作范围发生一定程度的改变。（4）经营环境的变化项目外部环境的动态开