组织、经理与团队课件

1项目与项目管理基本概念项目是在规定时间内、有限资源下、在特定的环境中，为满足某种事先确定的要求，而有待完成的一项任务或努力。具体的说，项目是在一定的组织机构中，利用有限的资源（如人力、物力、财力等）在规定的时间内所要完成的任务。项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。1项目与项目管理基本概念2项目管理第二章项目组织、经理与团队人文经管学院管理科学与工程教研室2项目管理第二章项目组织、经理与团队人文经管学院管理科学与3目录第一节项目组织第二节项目经理第三节项目团队3目录第一节项目组织4第一节项目组织1.1概述组织：安排、整顿使成系统。完成项目需要调配人员、资源，以一定的形式统一工作。项目组织的主要目的：充分发挥项目管理功能，提高项目管理的整体效率，最终达到项目确定的目标。项目组织是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施的保证体系。4第一节项目组织1.1概述5第一节项目组织（续）（1）组织与组织结构组织是管理的一种职能。组织结构是组织职能在横向和纵向管理层次上的表现。组织结构的复杂性：是指各要素之间的差异性，它包括组织内的专业分工程度、垂直领导的层级数、组织内人员及各部门地区分布情况等。组织结构的规范性：是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程序等。组织结构的集权与分权性：是指组织内的决策权力的集中与分散程度。5第一节项目组织（续）（1）组织与组织结构6第一节项目组织（续）（2）项目组织项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。项目组织的特点：

临时性：为了完成特定的项目目标而建立的。但也具有完整的组织生命周期。

灵活性：灵活的组织形式和用人机制组织设计组织运行组织更新组织终结6第一节项目组织（续）（2）项目组织组织设计组织运行组织更7第一节项目组织（续）（3）项目组织的设计原则目标性原则：必须反映公司的目标和计划，因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员。整体性原则：项目是个大系统，各部分相互结合成一个整体。指挥统一原则：必须保证决策指挥的统一。人尽其才原则：尽量发挥每个成员的专长、主动性和积极性。利于控制原则：保持信息的畅通，利于控制全局。适应性原则：组织手段必须服从项目的目的。重要性原则：突出重点，把握关键性资源、部门和人员。7第一节项目组织（续）（3）项目组织的设计原则8第一节项目组织（续）（4）项目组织的设计流程确定合理的项目目标。确定项目的工作内容。确定各小组目标和工作内容。项目组织结构设计。包括组织形式、组织层次、各层次的组织单元、相互关系框架设计等。工作岗位与工作职责确定。人员配置。以事设岗，以岗定人。明确工作流程和信息流程。制定考核标准。8第一节项目组织（续）（4）项目组织的设计流程9第一节项目组织（续）1.2项目组织结构的类型（1）职能型组织结构（金字塔型）总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员/项目成员职员职员职员职员/项目成员项目协调职员职员/项目成员职员9第一节项目组织（续）1.2项目组织结构的类型总经理职能部10第一节项目组织（续）职能型组织结构的优点分工明确，专业性强知识共享资源共享事业的连续性职能型组织结构的缺点忽视项目和客户的利益，积极性不高责任不明确，相互推诿扯皮各职能部门之间缺乏交流10第一节项目组织（续）职能型组织结构的优点11第一节项目组织（续）（2）项目型组织结构总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目协调项目成员项目成员项目成员11第一节项目组织（续）（2）项目型组织结构总经理项目经理12第一节项目组织（续）项目型组织结构的优点项目团队成员专职于项目，责任明确项目经理全权负责制，避免多头领导，充分发挥团队精神沟通顺畅项目型组织结构的缺点资源配置重复知识难以在项目团队之间共享项目成员缺乏事业上的保障12第一节项目组织（续）项目型组织结构的优点13第一节项目组织（续）（3）矩阵型组织结构弱矩阵结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目协调项目成员项目成员项目成员13第一节项目组织（续）（3）矩阵型组织结构总经理职能部门14第一节项目组织（续）强矩阵结构总经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目成员项目成员项目成员项目经理项目经理项目经理项目协调项目成员项目成员项目成员14第一节项目组织（续）强矩阵结构总经理职能部门经理职能部15第一节项目组织（续）平衡矩阵型组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目经理项目协调项目成员项目成员项目成员15第一节项目组织（续）平衡矩阵型组织结构总经理职能部门经16第一节项目组织（续）矩阵型组织结构的优点项目经理负责项目资源的调配等，并对项目负全责对客户和公司内部需求反映迅速资源和知识共享平衡资源，保证多个项目完成减少项目团队成员的忧虑矩阵型组织结构的缺点容易造成项目经理之间的矛盾违反了命令单一的原则项目与职能部门的责任不清16第一节项目组织（续）矩阵型组织结构的优点17第一节项目组织（续）1.3项目组织结构类型的选择（1）项目组织结构类型的比较优点缺点职能型分工明确，专业性强；充分发挥职能作用；人员的使用灵活狭隘、不全面；反应迟缓；不注重客户。项目型决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责成本高、效率低；项目间的沟通不顺畅矩阵型能有效利用资源；职能专业知识能得到强化和共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户双头领导；项目经理可能因为争夺资源而引发矛盾17第一节项目组织（续）1.3项目组织结构类型的选择优点缺18第一节项目组织（续）项目组织结构类型的特征比较职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员比例%几乎没有0-25%15-25%50-95%85-100%项目经理的任务兼职兼职全职全职全职项目经理的角色项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职18第一节项目组织（续）项目组织结构类型的特征比较职能型矩19第一节项目组织（续）项目组织结构类型的适用范围比较适用项目适用公司类型职能型小型简单项目公司内部项目内容涉及较少部门的项目构成较为单一，综合实力较弱的公司总体水平虽然不是很高，但其中的某些部门实力较强的公司内部少数人员素质较高的公司项目型非营利机构建筑业及航空航天业大型复杂项目，价值高，期限长公司中有多个相似项目组织部门完善，综合力量较强的公司总体水平较高，职能部门拥有丰富的专业人员，技术人员素质较高，项目经理的素质较高，能力强的公司资金雄厚的公司矩阵型多工种、多部门、多技术配合的大型项目人、财、物效率要求较高的项目公司资源共享、广泛沟通的项目大型综合施工企业经营多元化、实力很强的公司管理水平高、沟通渠道畅通、灵活，管理经验丰富的大型公司技术和管理人员素质较高，有较为完善的企业文化的大型公司19第一节项目组织（续）项目组织结构类型的适用范围比较适用20第一节项目组织（续）（2）选择项目组织结构类型应考虑的关键因素职能型项目型矩阵型1项目风险程度小大大2项目所用技术标准创新性强复杂3项目本身的复杂程度小大一般4项目持续时间短长一般5项目投资规模小大一般6客户类型多单一一般7对公司内部的依赖性弱强一般8对公司外部的依赖性弱弱一般20第一节项目组织（续）（2）选择项目组织结构类型应考虑的21第一节项目组织（续）复合型项目组织结构总经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目成员项目成员项目成员项目经理项目经理项目经理项目协调项目成员项目成员项目成员21第一节项目组织（续）复合型项目组织结构总经理职能部门经22第一节项目组织（续）案例：辽河油田地球物理勘探公司的组织结构变革与人力资源项目专业服务板块总经理/董事长采集项目板块行政板块国际项目部国内项目部大庆项目部新疆项目部辽河项目部吉林项目部伊朗项目部巴基斯坦阿尔及利亚机动车辆管理中心物探技术研究所机动设备公司电子技术服务公司市场部生产协调部财务部人事部办公室纪检审查部22第一节项目组织（续）案例：辽河油田地球物理勘探公司的组23目录第一节项目组织第二节项目经理第三节项目团队23目录第一节项目组织24第二节项目经理2.1项目经理的地位和作用（1）项目经理的地位项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物项目经理通过对项目的计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导作用项目经理的最终职责是确保在预定的时间、预算范围内达成项目目标，使顾客满意。项目经理全权负责对人、财、物等资源的调度。24第二节项目经理2.1项目经理的地位和作用（1）项目经理25第二节项目经理（续）（2）项目经理的作用领导作用管理作用决策作用协调作用激励作用社交作用25第二节项目经理（续）（2）项目经理的作用领导作用管理作26第二节项目经理（续）2.2项目经理的职责领导项目团队实现项目目标在满足客户要求的同时，实现项目利润的最大化过程：计划、组织、指导、控制26第二节项目经理（续）2.2项目经理的职责27第二节项目经理（续）具体来说包括以下几个方面：（1）计划熟悉所有的合同文件以便于顾客沟通；为实施和控制项目制定基本计划指导项目进度安排指导项目的基本设计准则及总的规范定期对项目计划和相关程序及项目进度等进行检查、评价和修正27第二节项目经理（续）具体来说包括以下几个方面：28第二节项目经理（续）（2）组织确定项目组织结构对项目中的职位、职责进行描述；参与项目主要监管人员的挑选并分配任务；开发项目所需要的人力资源定期对项目进行评价，必要时进行人事变动；28第二节项目经理（续）（2）组织29第二节项目经理（续）（3）指导指导项目合同中的所有工作；促进项目主要监管人员的成长，并为其建立绩效标准；培养团队精神解决潜在或存在于项目中的分歧或冲突；对关键问题确立战略指导原则，确定责任与约束29第二节项目经理（续）（3）指导30第二节项目经理（续）（4）控制监督项目活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致；监督项目活动，使项目进展与合同、计划及客户要求相一致；监督项目活动，建立有关变更的沟通程序，对可能的变更进行评价和沟通；对成本、进度及质量进行监控并及时报告；对人员进行控制，并于客户及有关组织保持有效沟通30第二节项目经理（续）（4）控制31第二节项目经理（续）2.3项目经理的素质与能力（1）项目经理的素质知识面广，思路敏捷，善于发现问题；实际经验丰富，判断和决策能力强；善于处理人际关系，具有较强的组织领导能力31第二节项目经理（续）2.3项目经理的素质与能力32第二节项目经理（续）（2）项目经理的能力

获取充分资源的能力领导能力人际交往和沟通能力人员管理能力技术能力处理压力和解决问题的能力32第二节项目经理（续）（2）项目经理的能力33第二节项目经理（续）领导与被领导的艺术在领导面前当专家；在专家面前当领导。33第二节项目经理（续）领导与被领导的艺术34第二节项目经理（续）2.4项目经理的选择物色候选人了解项目的特点进行民意测验绩效考核素质和能力测评综合评价择优选取34第二节项目经理（续）2.4项目经理的选择物色候选人了解案例分析小李是一个称职的项目经理吗？

A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。案例分析小李是一个称职的项目经理吗？

小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空问题：1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为该项目的技术人员小王对待项目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？问题：38目录第一节项目组织第二节项目经理第三节项目团队38目录第一节项目组织39第三节项目团队一只狮子带领一群羊可以战胜一群狮子带领一只羊。——拿破仑3个法国骑兵<2个马木留克骑兵

100个法国骑兵=100个马木留克骑兵

300个法国骑兵>=300个马木留克骑兵

1000个法国骑兵>1500个马木留克骑兵

——拿破仑组织实行的是一种自上而下的指挥管理链，而团队将采取教练模式进行管理。组织强调结构指令，团队强调成员个人发挥。39第三节项目团队一只狮子带领一群羊可以战胜一群狮40第三节项目团队（续）3.1概述团队的概念团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

——斯蒂芬·罗宾斯团队是由少数有互补技能、愿为共同目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。

——麦肯锡顾问卡曾巴赫40第三节项目团队（续）3.1概述41第三节项目团队（续）项目团队的概念项目团队是由两个或两个以上，相互依赖、承诺共同规则，具有共同愿景，愿意为共同的项目目标而努力的互补技能成员组成的群体。项目团队一般包括项目经理、项目办公室人员、专业人员等41第三节项目团队（续）项目团队的概念42第三节项目团队（续）项目团队的特征专一性：为完成特定的项目而设立的组织临时性：任务完成则使命终结，团队解散。双重领导：成员一般来自不同的部门或单位，既接受原单位的领导，又接受项目经理的领导团队合作：成员之间高度合作，相互信任灵活性：由于成员较少，成员在项目中所扮演的角色和所起的作用往往因环境和目标的改变而变化。42第三节项目团队（续）项目团队的特征43第三节项目团队（续）项目团队精神它是指项目团队成员为了团队的整体利益和项目的目标而相互协作、共同努力的意愿。包括：（1）成员之间的相互信任和依赖；（2）成员对团队有强烈的归属感和一体感；（3）成员的目标一致43第三节项目团队（续）项目团队精神44第三节项目团队（续）3.2项目团队的发展阶段形成震荡规范成熟时间状态44第三节项目团队（续）3.2项目团队的发展阶段形成震荡规45第三节项目团队（续）形成阶段特点：成员的士气较高、精神面貌较好；愿意与队友进行合作，但往往因为相互不很了解，合作不默契。项目经理的工作：尽快明确项目目标，并将其分解为任务，分配给每个成员；制定项目团队的规章制度，明确每个成员的权利和义务震荡阶段（磨合阶段）特点：成员之间的矛盾和争执增多，相互之间不知如何合作，也不愿和别人进行合作。而且由于挫折和无法预知项目的结果，士气最低。项目经理的工作：协调好成员之间的工作；经常运用一些激励的方法鼓励成员；重新对成员的能力和所承担的工作进行调整。45第三节项目团队（续）形成阶段46第三节项目团队（续）规范阶段特点：成员之间的矛盾逐渐减少，并逐步建立相互信任和协作的关系；团队的凝聚力开始形成，并形成特有的团队文化；项目经理的工作：逐步开始授权；工作重点转为为项目成员提供工作上的支持；对项目的进度、质量、成本进行监控和管理。成熟阶段（表现阶段）特点：每个成员都有合适的定位，工作效率高；成员之间通过固定的方式进行沟通和协作；成员认同并熟悉了各种规章制度和办事流程，并成为一种习惯；虽然也会有矛盾，但形成了解决矛盾的常规机制和渠道项目经理的工作：不断地根据项目的目标和计划引导成员朝既定的方向努力，并控制项目的进度。46第三节项目团队（续）规范阶段47第三节项目团队（续）解散阶段特点：项目已经完成或接近尾声；团队面临解体；成员之间的关系将会更加融洽。项目经理的工作：安排好收尾工作；将项目成员遣散至原单位。47第三节项目团队（续）解散阶段48第三节项目团队（续）3.3项目团队建设（1）项目团队人员配备根据人力资源计划的要求从项目组织内部或外部获取所需的人力资源，并根据这些人员的能力、知识和经验进行合理安排的过程。衡量的三个指标：人员数量、人员称职、人员配套48第三节项目团队（续）3.3项目团队建设49第三节项目团队（续）（2）项目的人员培训培训需求分析确立培训目标选择适当的培训方式评价培训效果找差距，定人员定方向，可度量有特点，重效果设指标，作比较49第三节项目团队（续）（2）项目的人员培训培训需求分析确50第三节项目团队（续）（3）项目团队人员绩效考核影响项目团队人员绩效的因素：领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力50第三节项目团队（续）（3）项目团队人员绩效考核领导不力51第三节项目团队（续）

项目团队人员绩效考核流程制定考核计划确定考核标准选择考核方法收集数据资料分析评价结果运用51第三节项目团队（续）项目团队52第三节项目团队（续）（4）项目团队人员激励原则：目标原则、公平原则、按需激励原则激励方式：物质激励；精神激励；参与激励；挫折激励；榜样激励；环境激励。篮板效应论：任务指标比能力高一点；奖励比心理预期高一点；处罚比忍受程度低一点。52第三节项目团队（续）（4）项目团队人员激励53小结组织：管理活动中各职能的横向分工和层次划分；项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织项目组织的三种基本类型：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。其中矩阵型组织又可以分为强矩阵、平衡矩阵型、弱矩阵型等三类。它们各具有不同的优缺点，适用于不同的组织和环境。项目组织的设计流程和原则项目经理是项目团队的灵魂，决定项目成功与否。它的作用主要包括领导作用、管理作用、协调作用、决策作用、激励作用、社交作用。他的职责是计划、组织、指导和控制。53小结组织：管理活动中各职能的横向分工和层次划分；项目组织54小结（续）项目团队：由两个或两个以上，相互依赖、承诺共同规则，具有共同愿景，愿意为共同的项目目标而努力的互补技能成员组成的群体。项目团队发展的五个阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。每个阶段都有不同的特点，需要项目经理区别对待。影响项目团队绩效的因素主要有：领导不力、目标不明、职责不清、缺乏沟通、激励不足、规章不全和约束无力等。项目团队的建设包括项目团队人员配备、对项目团队成员进行技能培训，成员的绩效考核以及激励等。54小结（续）项目团队：由两个或两个以上，相互依赖、承诺共同55作业举例说明项目组织及其结构举例说明项目团队的作用讨论：项目经理的核心作用55作业举例说明项目组织及其结构56项目与项目管理基本概念项目是在规定时间内、有限资源下、在特定的环境中，为满足某种事先确定的要求，而有待完成的一项任务或努力。具体的说，项目是在一定的组织机构中，利用有限的资源（如人力、物力、财力等）在规定的时间内所要完成的任务。项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。1项目与项目管理基本概念57项目管理第二章项目组织、经理与团队人文经管学院管理科学与工程教研室2项目管理第二章项目组织、经理与团队人文经管学院管理科学与58目录第一节项目组织第二节项目经理第三节项目团队3目录第一节项目组织59第一节项目组织1.1概述组织：安排、整顿使成系统。完成项目需要调配人员、资源，以一定的形式统一工作。项目组织的主要目的：充分发挥项目管理功能，提高项目管理的整体效率，最终达到项目确定的目标。项目组织是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施的保证体系。4第一节项目组织1.1概述60第一节项目组织（续）（1）组织与组织结构组织是管理的一种职能。组织结构是组织职能在横向和纵向管理层次上的表现。组织结构的复杂性：是指各要素之间的差异性，它包括组织内的专业分工程度、垂直领导的层级数、组织内人员及各部门地区分布情况等。组织结构的规范性：是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程序等。组织结构的集权与分权性：是指组织内的决策权力的集中与分散程度。5第一节项目组织（续）（1）组织与组织结构61第一节项目组织（续）（2）项目组织项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。项目组织的特点：

临时性：为了完成特定的项目目标而建立的。但也具有完整的组织生命周期。

灵活性：灵活的组织形式和用人机制组织设计组织运行组织更新组织终结6第一节项目组织（续）（2）项目组织组织设计组织运行组织更62第一节项目组织（续）（3）项目组织的设计原则目标性原则：必须反映公司的目标和计划，因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员。整体性原则：项目是个大系统，各部分相互结合成一个整体。指挥统一原则：必须保证决策指挥的统一。人尽其才原则：尽量发挥每个成员的专长、主动性和积极性。利于控制原则：保持信息的畅通，利于控制全局。适应性原则：组织手段必须服从项目的目的。重要性原则：突出重点，把握关键性资源、部门和人员。7第一节项目组织（续）（3）项目组织的设计原则63第一节项目组织（续）（4）项目组织的设计流程确定合理的项目目标。确定项目的工作内容。确定各小组目标和工作内容。项目组织结构设计。包括组织形式、组织层次、各层次的组织单元、相互关系框架设计等。工作岗位与工作职责确定。人员配置。以事设岗，以岗定人。明确工作流程和信息流程。制定考核标准。8第一节项目组织（续）（4）项目组织的设计流程64第一节项目组织（续）1.2项目组织结构的类型（1）职能型组织结构（金字塔型）总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员/项目成员职员职员职员职员/项目成员项目协调职员职员/项目成员职员9第一节项目组织（续）1.2项目组织结构的类型总经理职能部65第一节项目组织（续）职能型组织结构的优点分工明确，专业性强知识共享资源共享事业的连续性职能型组织结构的缺点忽视项目和客户的利益，积极性不高责任不明确，相互推诿扯皮各职能部门之间缺乏交流10第一节项目组织（续）职能型组织结构的优点66第一节项目组织（续）（2）项目型组织结构总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目协调项目成员项目成员项目成员11第一节项目组织（续）（2）项目型组织结构总经理项目经理67第一节项目组织（续）项目型组织结构的优点项目团队成员专职于项目，责任明确项目经理全权负责制，避免多头领导，充分发挥团队精神沟通顺畅项目型组织结构的缺点资源配置重复知识难以在项目团队之间共享项目成员缺乏事业上的保障12第一节项目组织（续）项目型组织结构的优点68第一节项目组织（续）（3）矩阵型组织结构弱矩阵结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目协调项目成员项目成员项目成员13第一节项目组织（续）（3）矩阵型组织结构总经理职能部门69第一节项目组织（续）强矩阵结构总经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目成员项目成员项目成员项目经理项目经理项目经理项目协调项目成员项目成员项目成员14第一节项目组织（续）强矩阵结构总经理职能部门经理职能部70第一节项目组织（续）平衡矩阵型组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目经理项目协调项目成员项目成员项目成员15第一节项目组织（续）平衡矩阵型组织结构总经理职能部门经71第一节项目组织（续）矩阵型组织结构的优点项目经理负责项目资源的调配等，并对项目负全责对客户和公司内部需求反映迅速资源和知识共享平衡资源，保证多个项目完成减少项目团队成员的忧虑矩阵型组织结构的缺点容易造成项目经理之间的矛盾违反了命令单一的原则项目与职能部门的责任不清16第一节项目组织（续）矩阵型组织结构的优点72第一节项目组织（续）1.3项目组织结构类型的选择（1）项目组织结构类型的比较优点缺点职能型分工明确，专业性强；充分发挥职能作用；人员的使用灵活狭隘、不全面；反应迟缓；不注重客户。项目型决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责成本高、效率低；项目间的沟通不顺畅矩阵型能有效利用资源；职能专业知识能得到强化和共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户双头领导；项目经理可能因为争夺资源而引发矛盾17第一节项目组织（续）1.3项目组织结构类型的选择优点缺73第一节项目组织（续）项目组织结构类型的特征比较职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员比例%几乎没有0-25%15-25%50-95%85-100%项目经理的任务兼职兼职全职全职全职项目经理的角色项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职18第一节项目组织（续）项目组织结构类型的特征比较职能型矩74第一节项目组织（续）项目组织结构类型的适用范围比较适用项目适用公司类型职能型小型简单项目公司内部项目内容涉及较少部门的项目构成较为单一，综合实力较弱的公司总体水平虽然不是很高，但其中的某些部门实力较强的公司内部少数人员素质较高的公司项目型非营利机构建筑业及航空航天业大型复杂项目，价值高，期限长公司中有多个相似项目组织部门完善，综合力量较强的公司总体水平较高，职能部门拥有丰富的专业人员，技术人员素质较高，项目经理的素质较高，能力强的公司资金雄厚的公司矩阵型多工种、多部门、多技术配合的大型项目人、财、物效率要求较高的项目公司资源共享、广泛沟通的项目大型综合施工企业经营多元化、实力很强的公司管理水平高、沟通渠道畅通、灵活，管理经验丰富的大型公司技术和管理人员素质较高，有较为完善的企业文化的大型公司19第一节项目组织（续）项目组织结构类型的适用范围比较适用75第一节项目组织（续）（2）选择项目组织结构类型应考虑的关键因素职能型项目型矩阵型1项目风险程度小大大2项目所用技术标准创新性强复杂3项目本身的复杂程度小大一般4项目持续时间短长一般5项目投资规模小大一般6客户类型多单一一般7对公司内部的依赖性弱强一般8对公司外部的依赖性弱弱一般20第一节项目组织（续）（2）选择项目组织结构类型应考虑的76第一节项目组织（续）复合型项目组织结构总经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目成员项目成员项目成员项目经理项目经理项目经理项目协调项目成员项目成员项目成员21第一节项目组织（续）复合型项目组织结构总经理职能部门经77第一节项目组织（续）案例：辽河油田地球物理勘探公司的组织结构变革与人力资源项目专业服务板块总经理/董事长采集项目板块行政板块国际项目部国内项目部大庆项目部新疆项目部辽河项目部吉林项目部伊朗项目部巴基斯坦阿尔及利亚机动车辆管理中心物探技术研究所机动设备公司电子技术服务公司市场部生产协调部财务部人事部办公室纪检审查部22第一节项目组织（续）案例：辽河油田地球物理勘探公司的组78目录第一节项目组织第二节项目经理第三节项目团队23目录第一节项目组织79第二节项目经理2.1项目经理的地位和作用（1）项目经理的地位项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物项目经理通过对项目的计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导作用项目经理的最终职责是确保在预定的时间、预算范围内达成项目目标，使顾客满意。项目经理全权负责对人、财、物等资源的调度。24第二节项目经理2.1项目经理的地位和作用（1）项目经理80第二节项目经理（续）（2）项目经理的作用领导作用管理作用决策作用协调作用激励作用社交作用25第二节项目经理（续）（2）项目经理的作用领导作用管理作81第二节项目经理（续）2.2项目经理的职责领导项目团队实现项目目标在满足客户要求的同时，实现项目利润的最大化过程：计划、组织、指导、控制26第二节项目经理（续）2.2项目经理的职责82第二节项目经理（续）具体来说包括以下几个方面：（1）计划熟悉所有的合同文件以便于顾客沟通；为实施和控制项目制定基本计划指导项目进度安排指导项目的基本设计准则及总的规范定期对项目计划和相关程序及项目进度等进行检查、评价和修正27第二节项目经理（续）具体来说包括以下几个方面：83第二节项目经理（续）（2）组织确定项目组织结构对项目中的职位、职责进行描述；参与项目主要监管人员的挑选并分配任务；开发项目所需要的人力资源定期对项目进行评价，必要时进行人事变动；28第二节项目经理（续）（2）组织84第二节项目经理（续）（3）指导指导项目合同中的所有工作；促进项目主要监管人员的成长，并为其建立绩效标准；培养团队精神解决潜在或存在于项目中的分歧或冲突；对关键问题确立战略指导原则，确定责任与约束29第二节项目经理（续）（3）指导85第二节项目经理（续）（4）控制监督项目活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致；监督项目活动，使项目进展与合同、计划及客户要求相一致；监督项目活动，建立有关变更的沟通程序，对可能的变更进行评价和沟通；对成本、进度及质量进行监控并及时报告；对人员进行控制，并于客户及有关组织保持有效沟通30第二节项目经理（续）（4）控制86第二节项目经理（续）2.3项目经理的素质与能力（1）项目经理的素质知识面广，思路敏捷，善于发现问题；实际经验丰富，判断和决策能力强；善于处理人际关系，具有较强的组织领导能力31第二节项目经理（续）2.3项目经理的素质与能力87第二节项目经理（续）（2）项目经理的能力

获取充分资源的能力领导能力人际交往和沟通能力人员管理能力技术能力处理压力和解决问题的能力32第二节项目经理（续）（2）项目经理的能力88第二节项目经理（续）领导与被领导的艺术在领导面前当专家；在专家面前当领导。33第二节项目经理（续）领导与被领导的艺术89第二节项目经理（续）2.4项目经理的选择物色候选人了解项目的特点进行民意测验绩效考核素质和能力测评综合评价择优选取34第二节项目经理（续）2.4项目经理的选择物色候选人了解案例分析小李是一个称职的项目经理吗？

A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。案例分析小李是一个称职的项目经理吗？

小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空问题：1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为该项目的技术人员小王对待项目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？问题：93目录第一节项目组织第二节项目经理第三节项目团队38目录第一节项目组织94第三节项目团队一只狮子带领一群羊可以战胜一群狮子带领一只羊。——拿破仑3个法国骑兵<2个马木留克骑兵

100个法国骑兵=100个马木留克骑兵

300个法国骑兵>=300个马木留克骑兵

1000个法国骑兵>1500个马木留克骑兵

——拿破仑组织实行的是一种自上而下的指挥管理链，而团队将采取教练模式进行管理。组织强调结构指令，团队强调成员个人发挥。39第三节项目团队一只狮子带领一群羊可以战胜一群狮95第三节项目团队（续）3.1概述团队的概念团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

——斯蒂芬·罗宾斯团队是由少数有互补技能、愿为共同目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。

——麦肯锡顾问卡曾巴赫40第三节项目团队（续）3.1概述96第三节项目团队（续）项目团队的概念项目团队是由两个或两个以上，相互依赖、承诺共同规则，具有共同愿景，愿意为共同的项目目标而努力的互补技能成员组成的群体。项目团队一般包括项目经理、项目办公室人员、专业人员等41第三节项目团队（续）项目团队的概念97第三节项目团队（续）项目团队的特征专一性：为完成特定的项目而设立的组织临时性：任务完成则使命终结，团队解散。双重领导：成员一般来自不同的部门或单位，既接受原单位的领导，又接受项目经理的领导团队合作：成员之间高度合作，相互信任灵活性：由于成员较少，成员在项目中所扮演的角色和所起的作用往往因环境和目标的改变而变化。42第三节项目团队（续）项目团队的特征98第三节项目团队（续）项目团队精神它是指项目团队成员为了团队的整体利益和项目的目标而相互协作、共同努力的意愿。包括：（1）成员之间的相互信任和依赖；（2）成员对团队有强烈的归属感和一体感；（3）成员的目标一致43第三节项目团队（续）项目团队精神99第三节项目团队（续）3.2项目团队的发展阶段形成震荡规范成熟时间状态44第三节项目团队（续）3.2项目团队的发展阶段形成震荡规100第三节项目团队（续）形成阶段特点：成员的士气较高、精神面貌较好；愿意与队友进行合作，但往往因为相互不很了解，合作