项目组织培训课程课件

第4讲：项目组织第4讲：项目组织1本讲内容项目组织结构项目小组的构成项目的边界管理项目经理的角色与责任团队的组建及激励本讲内容项目组织结构24.1项目组织结构职能结构矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）纯项目结构4.1项目组织结构职能结构3总经理研究与开发项目人事财务营销生产职能式组织总经理研究与开发项目人事财务营销生产职能式组织4职能式组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁职能式组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理5职能结构（优点）员工分配灵活充分利用人力资源专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障可以保证技术、管理过程的连续性保证技术人员的职业升迁职能结构（优点）员工分配灵活6职能结构（缺点）缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向对项目组成员的激励作用较弱部门之间缺乏沟通合作，协调困难报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解不同部门之间有可能出现重复项目职能结构（缺点）缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应7项目式组织项目经理staff总裁项目经理项目经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调蓝框代表了参加活动的员工项目式组织项目经理staff总裁项目经理项目经理staf8纯项目结构（优点）项目经理对项目拥有充分的权力项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短对项目组成员有很强的激励作用权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应有统一的命令以整合的思想来管理项目纯项目结构（优点）项目经理对项目拥有充分的权力9纯项目结构（缺点）人力资源及设备的利用率低项目与项目之间存在冲突存在“项目结束之后”危机高层管理人员的管理跨度过大纯项目结构（缺点）人力资源及设备的利用率低10蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁弱矩阵性组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理s11强矩阵性组织职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁蓝框代表了参加活动的员工ManagerofPMsPMPMPM强矩阵性组织职能经理staff职能经理职能经理staffst12职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffProjectmanager项目协调总裁蓝框代表了参加活动的员工平衡矩阵组织职能经理staff职能经理职能经理staffstaffsta13矩阵结构（优点）充分利用人力资源灵活性强对顾客的需求反应较快当公司同时实施几个项目时，能够在公司范围内平衡资源矩阵结构（优点）充分利用人力资源14矩阵结构（缺点）权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突项目与项目之间存在对资源的争夺决策权分散，PM的责任与权力复杂化，PM有保证项目成功的责任，但却没有充分的权力违反“命令统一”的管理原则，存在多头领导有可能一人同时承担几项工作矩阵结构（缺点）权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲15不同组织形式的特点比较不同组织形式的特点比较16组织结构对项目的影响组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时为项目工作人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时组织结构对项目的影响组织类型职能型组织矩阵型组织17项目组织形式的选择原则项目本身的特点（类型、规模、持续时间、复杂性）各种组织形式的特点企业的文化背景项目所属行业的特点项目组织形式的选择原则项目本身的特点（类型、规模、持续时间、184.3项目小组的构成项目经理(ProjectManager)产品斗士(ProductChampion)赞助者(sponsor)战略家(Strategist)发明者(Inventor)理性分析者(Rationalist)4.3项目小组的构成项目经理(ProjectManag19IBM公司的一个大型项目的组织结构举例Teammember3ProjectExecutiveISManagementUserVPSystemArchitectProjectControlOfficeProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2Teammember3ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectIBM公司的一个大型项目的组织结构举例Teammember204.3项目的边界管理

项目内部

项目外部

项目经理

项目组成员

项目咨询委员会项目监管委员会企业高层领导企业内项目协调人职能部门管理人员客户4.3项目的边界管理

项目内部21参与或可能受到项目活动影响的个人或组织业主(Owners)创造了对该项目的需要的人项目发起人(Sponsor)执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源制定项目章程，由此发起项目可能是内部客户，也可能是外部机构项目干系人参与或可能受到项目活动影响的个人或组织项目干系人22项目干系人项目经理负责管理项目的个人顾客使用项目产品的个人或组织承包商、供应商执行组织是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作其他管理部门、政府机构、特殊利益团体项目干系人的角色和职责可能重叠项目干系人项目经理23项目干系人干系人在目标上存在差异例：一个房地产开发项目业主：项目产品的及时营运地方政府：最大的税收环保组织：减少对环境的负面影响附近的居民：把该项目移走项目干系人干系人在目标上存在差异24项目干系人解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！项目干系人解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这254.4项目经理的责任（对企业）保证项目的目标与企业的经营目标相一致对企业分配给项目的资源进行适当的管理，有效地利用与企业高层领导进行及时、有效的沟通4.4项目经理的责任（对企业）保证项目的目标与企业的经营26项目经理的责任（对项目）对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目进行冲突管理，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的责任（对项目）对项目实施计划、监督与控制，保证项目27项目经理的责任（对项目小组）为项目组成员提供良好的工作环境与工作氛围。对项目小组成员进行绩效考评。激励项目成员，并为项目成员的将来考虑项目经理的责任（对项目小组）为项目组成员提供良好的工作环境与28项目经理所应具备的能力获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力创业能力项目经理所应具备的能力获得充分资源的能力29领导者和管理者的区别

Manager

LeaderPlanningbytechniqueControlsandcommandsFollowstrictchainofcommandPlanningbyvisionandvalueMotivatesandinspiresDealswithanyonenecessarytogetthejobdone领导者和管理者的区别

Manager304.5团队的组建与激励如何挑选项目组成员?如何使得来自不同部门的员工积极主动地参与到项目工作中来?4.5团队的组建与激励如何挑选项目组成员?31挑选项目小组成员的原则根据项目的活动构成挑选相应的技术人员选择适当的人做适当的事(havetherightpeopletodotherightjob)由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成挑选项目小组成员的原则根据项目的活动构成挑选相应的技术人员32团队的管理通过理解通过谈判通过提供机会通过沟通寻求与有关团体的一致团队的管理通过理解33有效的项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任有效的项目团队的特点对项目目标的清晰理解34团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目的规章不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为团队有效工作的障碍目标不明确35项目组的激励方式项目组的激励方式36短期激励使项目组成员尝试新的事物实现里程碑避免失败培养项目组成员的自信心短期激励使项目组成员尝试新的事物37长期激励使项目组成员拥有成就感使项目组成员感到被信任提高项目组成员解决问题的能力避免重复工作长期激励使项目组成员拥有成就感38项目组成员感到不被激励的原因高层管理人员对已经授权的事情进行干涉对员工的需要缺乏明辩及理解对项目组成员缺乏心理上的支持对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥缺乏建设性的批评高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功项目组成员感到不被激励的原因高层管理人员对已经授权的事情进行39第4讲：项目组织第4讲：项目组织40本讲内容项目组织结构项目小组的构成项目的边界管理项目经理的角色与责任团队的组建及激励本讲内容项目组织结构414.1项目组织结构职能结构矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）纯项目结构4.1项目组织结构职能结构42总经理研究与开发项目人事财务营销生产职能式组织总经理研究与开发项目人事财务营销生产职能式组织43职能式组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁职能式组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理44职能结构（优点）员工分配灵活充分利用人力资源专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障可以保证技术、管理过程的连续性保证技术人员的职业升迁职能结构（优点）员工分配灵活45职能结构（缺点）缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向对项目组成员的激励作用较弱部门之间缺乏沟通合作，协调困难报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解不同部门之间有可能出现重复项目职能结构（缺点）缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应46项目式组织项目经理staff总裁项目经理项目经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调蓝框代表了参加活动的员工项目式组织项目经理staff总裁项目经理项目经理staf47纯项目结构（优点）项目经理对项目拥有充分的权力项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短对项目组成员有很强的激励作用权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应有统一的命令以整合的思想来管理项目纯项目结构（优点）项目经理对项目拥有充分的权力48纯项目结构（缺点）人力资源及设备的利用率低项目与项目之间存在冲突存在“项目结束之后”危机高层管理人员的管理跨度过大纯项目结构（缺点）人力资源及设备的利用率低49蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁弱矩阵性组织蓝框代表了参加活动的员工职能经理staff职能经理职能经理s50强矩阵性组织职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffstaff项目协调总裁蓝框代表了参加活动的员工ManagerofPMsPMPMPM强矩阵性组织职能经理staff职能经理职能经理staffst51职能经理staff职能经理职能经理staffstaffstaffstaffstaffstaffstaffProjectmanager项目协调总裁蓝框代表了参加活动的员工平衡矩阵组织职能经理staff职能经理职能经理staffstaffsta52矩阵结构（优点）充分利用人力资源灵活性强对顾客的需求反应较快当公司同时实施几个项目时，能够在公司范围内平衡资源矩阵结构（优点）充分利用人力资源53矩阵结构（缺点）权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突项目与项目之间存在对资源的争夺决策权分散，PM的责任与权力复杂化，PM有保证项目成功的责任，但却没有充分的权力违反“命令统一”的管理原则，存在多头领导有可能一人同时承担几项工作矩阵结构（缺点）权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲54不同组织形式的特点比较不同组织形式的特点比较55组织结构对项目的影响组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权执行组织中，全时为项目工作人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色的常用头衔项目协调/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时组织结构对项目的影响组织类型职能型组织矩阵型组织56项目组织形式的选择原则项目本身的特点（类型、规模、持续时间、复杂性）各种组织形式的特点企业的文化背景项目所属行业的特点项目组织形式的选择原则项目本身的特点（类型、规模、持续时间、574.3项目小组的构成项目经理(ProjectManager)产品斗士(ProductChampion)赞助者(sponsor)战略家(Strategist)发明者(Inventor)理性分析者(Rationalist)4.3项目小组的构成项目经理(ProjectManag58IBM公司的一个大型项目的组织结构举例Teammember3ProjectExecutiveISManagementUserVPSystemArchitectProjectControlOfficeProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2Teammember3ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectIBM公司的一个大型项目的组织结构举例Teammember594.3项目的边界管理

项目内部

项目外部

项目经理

项目组成员

项目咨询委员会项目监管委员会企业高层领导企业内项目协调人职能部门管理人员客户4.3项目的边界管理

项目内部60参与或可能受到项目活动影响的个人或组织业主(Owners)创造了对该项目的需要的人项目发起人(Sponsor)执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源制定项目章程，由此发起项目可能是内部客户，也可能是外部机构项目干系人参与或可能受到项目活动影响的个人或组织项目干系人61项目干系人项目经理负责管理项目的个人顾客使用项目产品的个人或组织承包商、供应商执行组织是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作其他管理部门、政府机构、特殊利益团体项目干系人的角色和职责可能重叠项目干系人项目经理62项目干系人干系人在目标上存在差异例：一个房地产开发项目业主：项目产品的及时营运地方政府：最大的税收环保组织：减少对环境的负面影响附近的居民：把该项目移走项目干系人干系人在目标上存在差异63项目干系人解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！项目干系人解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这644.4项目经理的责任（对企业）保证项目的目标与企业的经营目标相一致对企业分配给项目的资源进行适当的管理，有效地利用与企业高层领导进行及时、有效的沟通4.4项目经理的责任（对企业）保证项目的目标与企业的经营65项目经理的责任（对项目）对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目进行冲突管理，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的责任（对项目）对项目实施计划、监督与控制，保证项目66项目经理的责任（对项目小组）为项目组成员提供良好的工作环境与工作氛围。对项目小组成员进行绩效考评。激励项目成员，并为项目成员的将来考虑项目经理的责任（对项目小组）为项目组成员提供良好的工作环境与67项目经理所应具备的能力获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力创业能力项目经理所应具备的能力获得充分资源的能力68领导者和管理者的区别

Manager

Leader