项目管理-采购管理课件

项目管理—采购管理1项目管理-采购管理项目管理—采购管理1项目管理-采购管理内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾2项目管理-采购管理内容采购概念2项目管理-采购管理采购概念采购定义从项目组织外部获得产品或服务采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商3项目管理-采购管理采购概念采购定义3项目管理-采购管理采购概念采购的重要性和必要性降低成本关注核心业务引进技术提高项目开发组织的灵活性增强项目开发工作的责任性4项目管理-采购管理采购概念采购的重要性和必要性4项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则5项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则5项目管理-采购管理采购概念项目采购管理包括以下主要过程：编制采购计划编制招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾6项目管理-采购管理采购概念项目采购管理包括以下主要过程：6项目管理-采购管理内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾7项目管理-采购管理内容采购概念7项目管理-采购管理采购计划输入项目范围说明产品说明书采购资源市场条件相关计划约束与假设工具与技术自制-外购分析租赁分析专家判断合同类型选择输出采购计划工作说明书8项目管理-采购管理采购计划输入工具与技术输出8项目管理-采购管理采购计划编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程9项目管理-采购管理采购计划编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外采购计划：工具与技术自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低。自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购10项目管理-采购管理采购计划：工具与技术自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执采购计划：工具与技术x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0转折点法11项目管理-采购管理采购计划：工具与技术x223467x4000＋12x13x1采购计划：工具与技术自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等12项目管理-采购管理采购计划：工具与技术自制-外购分析（续）12项目管理-采购管采购计划：工具与技术订货提前期库存量（千克）300200R＝1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）13项目管理-采购管理采购计划：工具与技术订货提前期库存量1234时间（用）交货时采购计划：工具与技术合同类型选择合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：固定价（或固定总价）合同成本补偿合同单价合同14项目管理-采购管理采购计划：工具与技术合同类型选择14项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定价（或固定总价）合同这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。15项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定价（或固定总价）合同15项目管理-采采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－1000016项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（FixedPri采购计划：工具与技术成本补偿合同这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actualcost)，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。17项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本补偿合同17项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。18项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加奖励合同（CostPlusIn采购计划：工具与技术成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）19项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加固定费合同（CostPlusF采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）20项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(CostPlus采购计划：工具与技术单价合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。21项目管理-采购管理采购计划：工具与技术单价合同21项目管理-采购管理采购计划：输出采购计划的主要内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；采用什么类型的合同；对整个采购工作如何协调管理；如何管理多家供应商。22项目管理-采购管理采购计划：输出采购计划的主要内容22项目管理-采购管理采购计划：输出工作说明书（SOW，StatementofWork）SOW足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。“足够详细”（sufficientdetail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。23项目管理-采购管理采购计划：输出工作说明书（SOW，Statementof内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾24项目管理-采购管理内容采购概念24项目管理-采购管理招标（询价）计划输入采购计划工作说明书其它计划工具与技术标准格式专家判断输出采购文档评价标准工作说明书更新25项目管理-采购管理招标（询价）计划输入工具与技术输出25项目管理-采购管理招标（询价）计划编制招标（询价）计划的主要工作内容准备开展招标（询价）工作需要的文件确定合同鉴定的评价标准26项目管理-采购管理招标（询价）计划编制招标（询价）计划的主要工作内容26项目管招标（询价）计划：输出招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件27项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出招投标文件类型27项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出RFP评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%专家建议:赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。28项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出RFP评价标准的制定28项目管理-采购内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾29项目管理-采购管理内容采购概念29项目管理-采购管理招标（询价）输入采购文档合格供应商列表工具与技术招标说明会广告输出建议书30项目管理-采购管理招标（询价）输入工具与技术输出30项目管理-采购管理招标（询价）招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。31项目管理-采购管理招标（询价）招标概念31项目管理-采购管理招标（询价）招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同32项目管理-采购管理招标（询价）招标类型32项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的特征平等性竞争性开放性33项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的特征33项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段34项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的一般流程34项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约35项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的详细流程35项目管理-采购管理招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金36项目管理-采购管理招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾37项目管理-采购管理内容采购概念37项目管理-采购管理供应商选择输入建议书评价标准组织策略工具与技术合同谈判加权方法筛选法独立评价输出合同38项目管理-采购管理供应商选择输入工具与技术输出38项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同39项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤39项目管理-采购管理供应商选择供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％40项目管理-采购管理供应商选择供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分供应商选择供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分3024132841项目管理-采购管理供应商选择供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾42项目管理-采购管理内容采购概念42项目管理-采购管理合同管理合同管理就是确保卖方的行为符合合同要求。输入合同工作结果变更请求供应商发票工具与技术合同变更控制系统绩效报告支付系统输出通讯信函合同变更支付请求43项目管理-采购管理合同管理合同管理就是确保卖方的行为符合合同要求。输入工具与技合同管理：应注意的问题合同的组织集中订立分散订立

44项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的组织44项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。45项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题集中订立合同分散订立合同公司里的一个职合同管理：应注意的问题合同违约责任具备以下条件可以追究违约责任有不履行合同的行为有不履行合同的过错有不履行合同造成损失的事实

46项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同违约责任46项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的变更和解除变更的含义通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为解除的含义指消灭既存的合同效力的法律行为47项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的变更和解除47项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的变更和解除条件符合下述条件之一当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要项目合同约定的解除合同的条件已经出现48项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的变更和解除条件48项目管理-采购合同管理：应注意的问题合同的终止合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。

终止原因合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自行消灭。所以，履行是实现合同、终止合同的法律关系的最基本的方法，也是合同终止的最通常原因。49项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的终止49项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题终止原因当事人双方混同为一人而终止。法律上对权利人和义务人合为一人的现象，称为混同。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有的合同已无履行的必要，因而自行终止合同因不可抗力的原因而终止。合同不是由于当事人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不能履行的，应当终止合同合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务，也是合同终止的方法之一仲裁机构裁决或者法院判决终止合同50项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题终止原因50项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同纠纷纠纷的四种处置方式协商解决调节解决仲裁解决诉讼解决51项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同纠纷51项目管理-采购管理内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾52项目管理-采购管理内容采购概念52项目管理-采购管理合同收尾输入合同文档工具与技术采购审计输出合同档案及归档正式验收与收尾53项目管理-采购管理合同收尾输入工具与技术输出53项目管理-采购管理合同收尾合同收尾产品验证/审核所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训（采购审计）将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考54项目管理-采购管理合同收尾合同收尾54项目管理-采购管理合同收尾采购审计审计采购管理的所有环节，明确采购过程中应该吸取的经验教训，为其它的项目提供借鉴作用正式验收与收尾负责合同的组织或个人向卖方（乙方）出具正式的书面说明，说明项目已经完成。验收的标准在合同中事先约定55项目管理-采购管理合同收尾采购审计55项目管理-采购管理Q&AQ&A56项目管理-采购管理Q&AQ&A56项目管理-采购管理致谢谢谢!57项目管理-采购管理致谢谢谢!57项目管理-采购管理项目管理—采购管理58项目管理-采购管理项目管理—采购管理1项目管理-采购管理内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾59项目管理-采购管理内容采购概念2项目管理-采购管理采购概念采购定义从项目组织外部获得产品或服务采购中的角色买方甲方、委托人、被提供人卖方乙方、供应商、承包商60项目管理-采购管理采购概念采购定义3项目管理-采购管理采购概念采购的重要性和必要性降低成本关注核心业务引进技术提高项目开发组织的灵活性增强项目开发工作的责任性61项目管理-采购管理采购概念采购的重要性和必要性4项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则62项目管理-采购管理采购概念采购的基本原则5项目管理-采购管理采购概念项目采购管理包括以下主要过程：编制采购计划编制招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾63项目管理-采购管理采购概念项目采购管理包括以下主要过程：6项目管理-采购管理内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾64项目管理-采购管理内容采购概念7项目管理-采购管理采购计划输入项目范围说明产品说明书采购资源市场条件相关计划约束与假设工具与技术自制-外购分析租赁分析专家判断合同类型选择输出采购计划工作说明书65项目管理-采购管理采购计划输入工具与技术输出8项目管理-采购管理采购计划编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。包括：是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程66项目管理-采购管理采购计划编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外采购计划：工具与技术自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低。自制：make,指在组织内部进行某一项目工作外购：buy,指从组织外部获得产品或服务通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购67项目管理-采购管理采购计划：工具与技术自制-外购分析：用来分析某种产品由项目执采购计划：工具与技术x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0转折点法68项目管理-采购管理采购计划：工具与技术x223467x4000＋12x13x1采购计划：工具与技术自制-外购分析（续）在采购计划编制阶段做出自制-外购决策同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本其它考虑的因素成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等69项目管理-采购管理采购计划：工具与技术自制-外购分析（续）12项目管理-采购管采购计划：工具与技术订货提前期库存量（千克）300200R＝1001234时间（用）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）交货时间（L）70项目管理-采购管理采购计划：工具与技术订货提前期库存量1234时间（用）交货时采购计划：工具与技术合同类型选择合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同，一般可将合同分成三大类：固定价（或固定总价）合同成本补偿合同单价合同71项目管理-采购管理采购计划：工具与技术合同类型选择14项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定价（或固定总价）合同这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容，买方承担的风险很小。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。72项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定价（或固定总价）合同15项目管理-采采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－1000073项目管理-采购管理采购计划：工具与技术固定总价加奖励费合同（FixedPri采购计划：工具与技术成本补偿合同这类合同规定向卖方支付包括直接成本和间接成本在内的实际成本(actualcost)，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。这类合同一般用于新技术产品或服务采购项目。这类合同有三种类型：按买方承担的风险，由低到高依次是：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比。74项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本补偿合同17项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。75项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加奖励合同（CostPlusIn采购计划：工具与技术成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）76项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加固定费合同（CostPlusF采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）77项目管理-采购管理采购计划：工具与技术成本加成本百分比合同(CostPlus采购计划：工具与技术单价合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。78项目管理-采购管理采购计划：工具与技术单价合同21项目管理-采购管理采购计划：输出采购计划的主要内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；采用什么类型的合同；对整个采购工作如何协调管理；如何管理多家供应商。79项目管理-采购管理采购计划：输出采购计划的主要内容22项目管理-采购管理采购计划：输出工作说明书（SOW，StatementofWork）SOW足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。“足够详细”（sufficientdetail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。在采购过程中，SOW通常与合同附在一起，并可以根据需要修订。80项目管理-采购管理采购计划：输出工作说明书（SOW，Statementof内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾81项目管理-采购管理内容采购概念24项目管理-采购管理招标（询价）计划输入采购计划工作说明书其它计划工具与技术标准格式专家判断输出采购文档评价标准工作说明书更新82项目管理-采购管理招标（询价）计划输入工具与技术输出25项目管理-采购管理招标（询价）计划编制招标（询价）计划的主要工作内容准备开展招标（询价）工作需要的文件确定合同鉴定的评价标准83项目管理-采购管理招标（询价）计划编制招标（询价）计划的主要工作内容26项目管招标（询价）计划：输出招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件84项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出招投标文件类型27项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出RFP评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%专家建议:赋予技术标准的权重不应大于赋予管理标准和成本标准的权重。85项目管理-采购管理招标（询价）计划：输出RFP评价标准的制定28项目管理-采购内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾86项目管理-采购管理内容采购概念29项目管理-采购管理招标（询价）输入采购文档合格供应商列表工具与技术招标说明会广告输出建议书87项目管理-采购管理招标（询价）输入工具与技术输出30项目管理-采购管理招标（询价）招标概念招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。88项目管理-采购管理招标（询价）招标概念31项目管理-采购管理招标（询价）招标类型公开竞争性招标有限竞争性招标询价采购直接签定合同89项目管理-采购管理招标（询价）招标类型32项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的特征平等性竞争性开放性90项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的特征33项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的一般流程招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决策签约阶段91项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的一般流程34项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的详细流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约92项目管理-采购管理招标（询价）公开招标的详细流程35项目管理-采购管理招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招标公告投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑接收投标文件开标询标评标决标与中标者签订合同履行合同组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件，退还投标保证金93项目管理-采购管理招标（询价）组织招标班子申请批准招标编制招标文件和标底发布招内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾94项目管理-采购管理内容采购概念37项目管理-采购管理供应商选择输入建议书评价标准组织策略工具与技术合同谈判加权方法筛选法独立评价输出合同95项目管理-采购管理供应商选择输入工具与技术输出38项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤评估投标者的建议书选定投标者合同谈判签定合同96项目管理-采购管理供应商选择供应商选择的一般步骤39项目管理-采购管理供应商选择供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分分级评分分级评分技术手段30％管理方法30％历史绩效20％价格20％总分数100％97项目管理-采购管理供应商选择供应商建议书评价建议1建议2建议3标准权重分级评分供应商选择供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2的分数供应商3的分数项目经理的教育背景和工作经验10869项目经理具有PMP证书5505管理方法介绍5435组织的项目管理的方法10749总分3024132898项目管理-采购管理供应商选择供应商选择标准标准可能的分值供应商1的分数供应商2内容采购概念采购计划招标(询价)计划招标(询价)供应商选择合同管理合同收尾99项目管理-采购管理内容采购概念42项目管理-采购管理合同管理合同管理就是确保卖方的行为符合合同要求。输入合同工作结果变更请求供应商发票工具与技术合同变更控制系统绩效报告支付系统输出通讯信函合同变更支付请求100项目管理-采购管理合同管理合同管理就是确保卖方的行为符合合同要求。输入工具与技合同管理：应注意的问题合同的组织集中订立分散订立

101项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题合同的组织44项目管理-采购管理合同管理：应注意的问题集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。缺点缺点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。102项目管理-采购管理