晨光培训体系建设方案培训体系建设

晨光控股(集团)有限公司

培训体系建设方案人力资源中心招聘培训部培训管理职能弱化不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务；不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。培训课程缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培训运做过程组织策划能力亟待提高反映在，培训需求分析不够深入和准确；计划制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。培训的申请、执行和监督缺失各业务部门培训的申请和执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。培训的资源管理不健全不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。现状面临问题培训管理职能各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后.分层分类管理培训有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。培训的运做管理从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一规范的工具。培训的制度建设结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。培训的资源管理培训的硬件设施相对比较齐全，基本能满足需要；培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具。集团公司培训管理工作目前的现状建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能；建立分层分类的培训层类系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升；梳理目前的培训运做流程、总结成功经验，逐步形成具有晨光特色的培训运做机制和管理模式；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化；有效的整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。集团公司培训体系建设思路关键员工的确定基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系培训体系设计培训管理工作层次关键要素培训课程设计培训计划制定培训运营系统培训实施和报告培训效果评估培训制度系统培训组织/责任体系中高层培训规划分层、分类、聚焦重点计划、内容、时间、方式培训目标层级管理、职责权限培训相关流程、工具、标准相关规范、制度、管理办法教案、讲师手册、学员手册外部培训机构、内外讲师系统化分类、标准工具场地、设备及其使用集团公司培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理制度培训需求分析培训教材体系培训资源管理培训相关档案中高层管理团队培养培训发展体系企业战略经营要求及员工职业生涯管理培训相关设备一体化、组织、个人、事件大纲、对象、方式、步骤培训规划、年度计划、项目计划、教学计划前期准备、过程监控、月度报表评估的目标、层次、方法、步骤培训课程体系培训资源系统培训战略管理培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训发展体系与培训课程体系；培训体系落地二、健全培训运营系统，健全培训制度系统（包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程持续改进培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训发展体系与培训课程体系；培训体系落地二、健全培训运营系统，健全培训制度系统（包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程持续改进培训缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决部分共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培训管理职能弱化缺乏对培训的整体规划和思考、缺失对各业务序列培训组织和实施的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效评估和管理。规划培训的分层分类职位体系针对培训管理，对公司的职位进行层、类的划分和细分。分层分类的培训管理对各层各类的培训进行系统化的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点。加强新员工培训管理项目现状面临问题建议对策分层管理培训有粗略分层的痕迹，有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训。分类管理有粗略分类的痕迹，有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。——分层分类的培训思想执行分析

分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！

加强新员工培训管理项目，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。分层定义：按决策层、高层、中层（包括高级主管）、一般管理人员、一线员工进行分层分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类1、建立“分层”“分类”的培训发展体系高层管理序列新员工职能管理序列技术序列生产序列业务序列按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。2、分类管理职位体系建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要。2、高管培训规划到个人。综合管理序列

分析未来业务环境（确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）

确立竞争地位（分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等。）

确立方向、目标和战略（确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。）

统一观念，激励组织（就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。）管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。3、高层管理序列培训重点规划中层：业务专业技技能和流程程管理技能能培训团队建设和和管理培训训管理人员承承担员工发发展的职责责主管：公司和部门门业务方向向、策略业务专业技技能建议：1、中层管理理服务序列列的培训培培养除了职职能专业外外，应扩展展通用管理理能力和团团队管理能能力；2、中层承担担对直接主主管的培养养指导，并并将下属的的成长性列列入年度考考核指标。。新员工培训训管理服务序序列一般管理人人员：业务技能、、公司文化化、工作态态度——招聘培训部部协助中层层对下属主主管和骨干干员工制定定培养计划划，对梯队队人才实施施培养。——职能管理序序列的培训训应体现长长期培养性性和晨光企企业文化渗渗透。4、职能管理理序列培训训重点规划划建议：生产管理序序列的培训训应围绕提高产能和和稳定制造造品质两个主题。。生产序列中层（生产管理理中心各职职能部门经经理）：3P（生产准备备流程）生产专业技技能和流程程管理技能能培训生产团队建建设和管理理培训管理人员承承担员工发发展的职责责高级主管（（主管）：：车间管理和和团队管理理技能培训训班组长（领领班）：班组管理团队管理、、沟通艺术术新员工09年度生产序序列的培训训，重点在在现场管理和一线员工的的操作技能能培训。5、生产管理理序列培训训重点规划划中层:市场类专业业特定发展展课程行业动向和和趋势研究究目标管理、、团队管理理能力建议：业务序列的的培训以营营销咨询性性质为主要要方式，国国内业务和和国际业务务可根据需需要，各选选择一家营营销培训咨咨询公司系系统、长期期合作。新进员工层层必须加强强市场感性性认知，必必须安排3个月以上的的一线销售售实践。业务序列主管：专业特定发发展课程科员：专业特定发发展课程业务序列（（国内业务务和国际业业务）的培培训，建议议由招聘培培训部统一一管理；业务序列的的培训，需要寻找对对行业有专专门了解、、长期合作作的咨询培培训机构来来培训辅导导。新员工培训训6、业务序列列培训重点点规划任职资格培训与发展展考核认证资格标准培训与发展展评价推动生涯牵引达到升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培培训:技术委员会会——技术等级标标准任职资格组织考核认认证人力资源中中心—导师培养制制度培养计划职业发展通通道技术序列列人才成成长和保保留的关关键：打通技术术职业发发展通道道，让技术术序列人人才除走走管理道道路，还还有技术术方向的的职业升升迁。7、技术序序列培训训重点规规划高层管理职能管理生产技术业务新员工职能管理理序列：：-企业文化化-公司简介介、公司司制度业务序列列：-企业文化化-公司简介介、公司司制度国内营销销业务人人员安排排区域市市场3个月以上上的的实习国际营销销业务安安排增加加对产品品的了解解生产序列列序列：：生产管理理人员-企业文化化-公司架构构、公司司制度车间或相相关部门门实习生产一线线人员企业文化化生产部门门架构车间管理理制度技术序列列：-企业文化化-公司架构构、公司司制度-车间或相相关部门门实习高层管理理序列：：-企业文化化-公司简介介、公司司制度由招聘培培训部进进行新员员工培训训的课程程设计、、开发，，并统一一组织授授课和培培训实施施。8、新员工工培训重重点规划划新员工的的培训经理人加加速培训训技术培训训市场营销销培训专业技能能培训预算：培训式培培训预算算180万；咨询询式培训训预算200万。分类：培培训式培培训包括括外派公公开课、、外聘内内部授课课、外部部学习进进修。咨询式培培训包括括项目咨咨询、咨咨询式辅辅导。如如平衡计计分卡辅辅导、能能力素质质建模咨咨询、六六西格玛玛咨询、、技术序序列技术术等级评评定等项项目。新员工的培训培训式培训咨询式培训

技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类9、培训分分类新员工培培训课程主要要目的对公司的的核心文文化和企企业价值值观的宣宣传和介介绍，使使之尽快快的融入入和认同同。帮助新员员工对公公司的业业务，制制度和有有关人事事、财务务等的管管理运营营的了解解。课程主要要内容企业文化化与价值值观公司的过过去，现现在及未未来公司的主主要业务务及管理理架构、、流程相关专业业内容课程主要要形式由人力资资源部制制定和固固化培训训流程，，定期或或不定期期举行对应届毕毕业生的的培训作作为独立立项目，，定期运运行各序列专专门培训训路径的的设置，要求营营销的必必须在一一线销售售实习3个月，技技术序列列必须在在车间和和上海区区域市场场部门实实习1个星期以以上。10、培训分分类-1经理人加加速培训训课程主要要目的使新的经经理人迅迅速的成成长，并并能够在在未来担担任管理理职责建立符合合公司文文化和风风格的人人才库，，为未来来的发展展储备人人才形成系统统成型的的人才梯梯队培养养发展体体系。课程主要要内容业务和流流程的管管理技能能，如财财务管理理，人力力资源管管理，业业务管理理基本的人人员管理理技能，，如授权权，激励励和辅导导，团团队带领领具有晨光光企业文文化特色色的团队队领导方方式课程主要要形式在业务部部门的支支持下，，由人力力资源中中心对指指定人员员编制专专门计划划执行。。通常是由由一系列列的课程程组成，，分阶段段进行，，持续的的时间为为一年。。学员由业业务部门门和人力力资源推推荐产生生，或报报名由经经理及人人力资源源中心批批准产生生。课程形式式包括外外派公开开课，项项目执行行，案例例研讨，，行业交交流等。。10、培训分分类-2技术培训训课程主要要目的使员工按按工作所所需的不不同层次次掌握与与公司的的业务有有关的技技术业务务知识。。课程主要要内容与产品有有关的技技术和服服务知识识。每门课程程都会包包括不同同的深度度的一系系列课程程。课程主要要形式内容由技技术部门门独立组组织完成成。培训师由由技术部部门培养养和认证证，成为为公司兼兼职的培培训师。。学员为技技术开发发部门相相关人员员、或者者产品价价值链相相关部门门人员。。课程形式式包括教教室内产产品讲解解、技术术讲解、、工艺讲讲解。课程主要要形式通过大量量和频繁繁的技术术讲解、、交流，，重视技技术培训训，形成技术术研讨氛氛围。为技术创创新提供供支持。。10、培训分分类-3市场销售售培训课程主要要目的培养专业业化的市市场销售售人员，，以提高高销售业业绩和利利润。课程主要要内容根据产品品和市场场量身定定作的，，系统的的由浅入入深的销销售技能能课程和和市场营营销课程程。课程主要要形式内容由营营销部门门策划，，寻找咨询询公司作作为战略略合作伙伙伴，共同研研制开发发形成，，在操作作中和人人力资源源中心联联合组织织。定期或不不定期举举行，由由营销人人员的需需要制定定计划。。不同的能能力和经经验的营营销人员员可以选选择参加加不同难难易程度度的课程程。10、培训分分类-4专业技能能培训——包括各职职能类培培训课程主要要目的培养专业业化的职职能管理理团队。。课程主要要内容主要围绕绕基层骨骨干管理理人员，，计划和和开展专专业技能能类课程程。课程主要要形式外派公开开课。对系统理理念和普普遍能力力的培训训，安排排专门内内部培训训。不同的能能力和经经验的人人员可以以选择参参加不同同难易程程度的课课程。10、培训分分类-5培训课程程体系设设计企业培训训课程目目录课程体系系的总体体指导。。年度培训训课程计计划内容及时时间。部门内部部课程计计划与实实施记录录内容及时时间。课程内容容的计划划与管理理含内部讲讲师。培训课程程体系核心能力课程新员工入职培训业务管理系列品质管理系列财务管理系列人力资源系列信息服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级管理层培训初级经理及主管培训决策层与领导者课程管理技能能基本技能能岗位技能能培训课程程体系设设计S5S4Management

DevelopmentProgram管理发展展教程S3AdvancedManagement

Program高级管理理教程S2General

ManagementProgram全面管理理教程S1Siemens

ExecutiveProgram行政主管管教程Management

IntroductionProgram管理基础础教程FirstManagementPosition刚成为经经理的员员工Multi-functionalManagers主管多项项业务的经理GeneralManagement总经理PreparationforKeyPositions准备担任任核心职职位的经经理PotentialManagers有可能成成为经理理的员工Local当地Regional区域Global全球Global全球Local当地TargetGroup:目标对象象Focus:地域Managementofothers管理员工工Entrepreneur-

ship企业家素素质TurnaroundManagement全面管理理CentralStrategy核心决策策SelfManagement自我我管管理理Objective:目标标西门门子子课课程程体体系系如果果不不知知道道各各岗岗位位所所需需的的能能力力，，就就无无法法确确定定需需要要培培养养哪哪方方面面能能力力的的课课程程。。对比比岗岗位位—能力力要要求求，，可可以以对对岗岗位位人人员员进进行行测测评评，，以以确确定定哪哪种种关关键键能能力力需需要要培培养养，，确确定定培培训训目目标标。。对比比能能力力—课程程要要求求，，可可以以明明确确各各种种能能力力应应通通过过学学习习什什么么课课程程来来提提高高。。如果果培培训训不不能能做做到到有有的的放放矢矢，，那那么么培培训训就就会会显显得得盲盲目目和和凌凌乱乱———业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目谁需要什么样的培训我们要培养谁，怎么培养建立立岗岗位位—能力力—课程程对对照照体体系系岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位课程1课程2课程体系课程1课程2课程类1课程类2岗位位体体系系———————对岗岗位位———工作作分分析析能力力素素质质要要求求———对人人—————能力力素素质质模模型型课程程体体系系———对组组织织团团队队———分层层分分类类建立立岗岗位位—能力力—课程程对对照照体体系系集团团公公司司培培训训管管理理体体落落地地培训体系落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训发展体系（包括中高层管理培训规划）；二、健全培训运营系统，健全培训制度系统（包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规范过程持续改进健全全体体系系化化的的培培训训运运营营系系统统，，加加强强培培训训过过程程执执行行的的管管理理是是培培训训体体系系落落地地的的重重要要保保证证建立立体体系系化化的的培培训训运运营营系系统统培训训课课程程设计计培训训计计划划制定定培训训实实施施和报报告告培训训效效果果评估估培训训需需求求调调查查培训训需需求求调调查查什么么是是培培训训需需求求，，确确定定培培训训需需求求的的依依据据是是什什么么？？什么么是是培培训训需需求求调调查查,培训训需需求求调调查查包包括括哪哪些些内内容容，，需需要要解解决决哪哪些些问问题题？？科学学有有效效的的培培训训需需求求调调查查有有什什么么样样的的作作用用？？培训训需需求求调调查查需要要明明确确的的问问题题培训课程设计培训计划制定培训实施和报告5. 实施

改革培训需求调查培训效果评估培训训需需求求调调查查的的作作用用确定定培培训训需需求求的的公公式式和和依依据据培训训需需求求调调查查的的主主要要内内容容培训训需需求求调调查查的的层层次次培训训需需求求调调查查的的设设计计科学学有有效效的的培培训训需需求求调调查查的的作作用用-科学学有有效效地地进进行行企企业业的的培培训训工工作作；；建立立合合理理的的管管理理职职务务升升迁迁通通道道；；有目目标标地地建建设设企企业业的的管管理理梯梯队队；；使得得企企业业的的培培训训投投入入取取得得最最大大的的回回报报；；建立立以以企企业业的的所所有有管管理理人人员员（（管管理理人人员员的的四四大大核核心心职职责责：：沟沟通通、、服服务务、、培培训训、、管管理理））为为核核心心的的企企业业培培训训体体系系（（培培训训管管理理体体系系、、课课程程体体系系以以及及实实施施体体系系））；；在引引导导企企业业的的培培训训工工作作进进入入良良性性循循环环的的基基础础上上，，使使得得企企业业的的人人才才队队伍伍建建设设进进入入良良性性的的循循环环，，即即吸吸引引人人才才、、招招聘聘人人才才、、用用好好人人才才、、留留住住人人才才、、培培训训人人才才等等企企业业的的人人才才队队伍伍的的新新陈陈代代谢谢进进入入良良性性循循环环；；建设设学学习习型型的的企企业业文文化化；；提高高企企业业的的经经营营魅魅力力。。企业业之之所所以以要要进进行行培培训训需需求求调调查查，，是是为为了了能能够够充充分分地地挖挖掘掘企企业业的的培培训训资资源源，，合合理理地地利利用用企企业业的的有有限限投投资资，，最最大大限限度度地地形形成成企企业业的的良良性性培培训训循循环环，，进进而而使使得得企企业业人人力力资资源源队队伍伍的的发发展展能能够够与与企企业业的的发发展展相相吻吻合合，，而而技技术术上上的的要要求求是是能能够够先先于于企企业业的的发发展展而而做做好好准准备备。。科科学学有有效效的的培培训训需需求求分分析析具具有有以以下下作作用用：：培训必须须立足于于本企业业发展的的需要，，企业的的培训需需求主要要来源于于公司业业务发展展和和业业务策略略，同时时，培训训也要为为员工个个人的职职业发展展提供支支持，以以达到个个人与企企业共同同发展的的目标。。确定培训训需求的的主要依依据如下下：A、公司的的战略规规划及年年度经营营目标。。B、人力资资源规划划。C、市场竞竞争需要要与核心心竞争力力培养需需要。D、绩效考考核结果果。E、管理、、流程、、部门、、职位运运行状况况和任职职能力状状况。确定培训训需求的的公式和和依据岗位任职资格要求的知识、技能及态度战略规划、年度经营目标的业务重点及相关能力要求公司的能力现状竞争对手的能力现状核心竞争能力公司的能力现状相关部门、人员的能力现状个人的知识、技能及态度要求具备的全部期待的、需求的 现在已有的实际的、现状的 培训需求求调查的的主要内内容——什么是培培训需求求调查？？就是对企企业的过过去、现现在和未未来的经经营发展展状况进进行分析析，其次次对企业业的员工工队伍过过去、现现在和未未来的素素质现状状进行分分析，同同时对企企业过去去、现在在以及未未来的培培训状况况进行分分析，再再加上企企业核心心领导层层的对培培训管理理的期望望，综合合以上四四个方面面，找出出现状与与组织要要求的差差距，结结合未来来发展要要求，从从而进行行培训工工作的科科学规划划，为组组织发展展提供强强有力的的支持。。——培训需求求调查要要解决的的问题：：·为什么要要进行培培训？什么是组组织的目目标？培培训和它它有多少少联系？？员工需要要什么样样的培训训？培训从哪哪入手？？怎么才才能够知知道员工工需要什什么样的的培训？？什么是员员工完成成工作时时所缺乏乏的？如如何通过过培训来来提高员员工工作作技能？？如何进行行培训？？——培训需求求调查的的主要内内容：培训需求求分析的的层次培训需求求分析的的方法培训需求求分析的的设计培训需求求分析的的报告培训需求求调查的的层次培训需求求调查有有三个层层面A、组织分分析主要分析析企业目目标、资资源和环环境。Ⅰ、企业目目标分析析：企业业的目标标决定人人力资源源培训的的目标，，明确、、清晰的的发展方方向对培培训计划划的设计计和执行行起积极极的导向向作用。。通过分分析研究究，了解解到公司司应加大大哪些方方面的培培训，按按照“因需施教教、适当当超前、、注重实实效”的原则，，开展相相应类别别的培训训，提升升员工的的胜任力力。Ⅱ、企业资资源分析析：企业业资源分分析主要要包括对对企业资资金、时时间、人人力等资资源的分分析和描描述。Ⅲ、企业环环境分析析：主要要是对企企业的系系统结构构、文化化、资讯讯传播情情况的了了解与分分析。B、工作岗岗位分析析通过分析析研究与与绩效有有关的工工作岗位位的详细细内容，，了解该该岗位的的性质、、内容、、技术要要求、工工作标准准、重要要性程度度，以及及员工胜胜任该岗岗位所应应具备的的学历、、技术、、经验、、知识和和技能的的细节。。准确地地对照岗岗位胜任任模式来来设计公公司级公公开课程程。了解解从事该该岗位工工作的员员工的技技能素质质与实际际工作要要求的符符合度，，设计具具有针对对性的培培训计划划。C、人员分分析通过分析析员工现现状与应应有状况况之间的的差距，，来确定定哪些人人应该接接受培训训、应该该接受怎怎样的培培训。重重点是评评价员工工的实际际工作绩绩效和工工作能力力。主要要包括员员工的工工作能力力、平时时表现（（请假、、怠工、、抱怨））、意外外事件、、参加培培训的记记录、离离（调））职访谈谈记录等等；员工工自我评评价；知知识技能能测验；；员工态态度评价价。培训需求求调查的的设计培训需求求调查流流程设计计培训需求求调查方方法设计计培训需求求调查工工具设计计培训需求求调查组组织实施施计划培训需求求调查流流程设计计培训需求求调查流流程设计计制定培训需求分析方案、设计培训需求分析问卷开展2009年培训需求调查动员宣传，启动培训需求分析方案

网上发放调查问卷

培训需求面谈相关部门汇总调查问卷，交招聘培训部

招聘培训部汇总分析

聚焦重点，进行培训课题分类

培训供应商竞标

选定培训供应商

编制培训计划及预算

报公司领导批准

执行培训计划

培训需求求调查方方法设计计培训需求求分析的的四个方方法A、必要性性分析法法：通过收集集并分析析信息或或资料，，确定是是否通过过培训来来解决组组织存在在的问题题的方法法，它包包括一系系列的具具体方法法和技术术。如观观察法、、问卷法法、关键键人物访访谈法等等。B、全面性性分析法法：通过对组组织及其其成员进进行全面面、系统统的调查查，以确确定理想想状况与与现实状状况之间间的差距距，从而而进一步步确定是是否进行行培训，，进而确确定培训训内容的的一种方方法。理想状况况分析，，员工应应具备什什么样的的知识、、技能和和能力水水平才能能满足组组织不断断发展壮壮大的目目标，才才能使企企业具有有足够的的竞争力力。如一一项工作作，先分分析工作作的标准准和流程程，再分分析完成成这项工工作应具具备的知知识和技技能。现有状况况分析，，员工当当前的技技巧、知知识和能能力的水水平。分分析时要要充分考考虑企业业目标、、企业环环境等内内外部因因素对员员工素质质和表现现的影响响。C、绩效差差距分析析方法：：也称问题题分析法法，主要要集中在在问题而而不是组组织系统统，其推推动力在在于解决决问题而而不是系系统分析析。分析析绩效不不佳或出出色、创创新的问问题所在在，判断断其原因因及所属属责任部部门和人人员，针针对性地地提出流流程能力力改善计计划和个个人能力力提升计计划；分分析员工工行为表表现，得得出文化化、制度度、技能能等方面面的培训训需求。。D、任务分分析法：：通过工作作任务的的难点和和关键环环节来确确定培训训需求。。以上方法法根据实实际情况况单独或或混合应应用，整整理调查查信息时时，应把把握组织织需求原原则，剔剔出纯粹粹的个人人培训需需要。需需求分析析形成的的报告将将为培训训课程的的设计、、开发或或培训计计划的制制定提供供初始的的依据。。培训需求求调查工工具设计计—1主要工作要项年度工作目标1、2、3、人力现状知识技能要求现有称职人数应有称职人数基本知识及技能专业知识及技能1、1、2、2、3、3、培训需求基本培训专业培训管理培训晋级培训部门培训训需求调调查表（（一）培训需求求调查工工具设计计—2序号培训名称培训目的培训内容希望培训方式参加培训人员计划时间部门培训训需求调调查表（（二）培训需求求调查工工具设计计—3岗位培训训需求调调查表本岗位的工作要领：1、2、3、基本培训或应读资料1、2、3、专业培训或应读资料1、2、3、管理培训或应读资料1、2、3、晋级培训或应读资料1、2、3、部门：职职位：日日期期：2006年月月日日培训需求求调查工工具设计计—4序号培训名称培训目的培训内容希望培训方式参加培训人员计划时间管理人员员培训需需求调查查表培训需求求调查工工具设计计—5员工培训训需求调调查表姓名部门岗位工作职责：对培训的期望培训项目培训方式（内训、公开课）拟于何时参加培训期望课时培训需求的理由自我评价（请在最符合实际情况的一栏内打“”）优/十分符合良/比较符合中/基本符合差/不太符合很差/何不符合目前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度你认为出色胜任本岗位需要哪些必备的条件（文化知识，技能，个人性格特征等）？你对自己工作表现的哪些地方不满意？你认为导致自己工作不尽如人意的原因是什么？你认为从事本岗位，自己还需要提高哪些方面的能力或技能？你以前是否接受过公司组织的培训？如果是，请说明是何种培训？你希望公司以后为你提供哪些培训？请简述你个人未来的发展计划。你还有其它关于公司管理或流程等方面的建议吗？培训需求求调查工工具设计计—6培训需求求分析表表角度能力从工作绩效思考从客户需求思考从竞争要求思考业务技能1、

2、1、

2、1、

2、人际技能1、

2、1、

2、1、

2、自我发展1、

2、1、

2、1、

2、绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注未来机会领域期望的人才培训目标培训策略备注团队未来发展接班人培养计划1、从不同同技能要要求与不不同角度度来分析析培训需需求2、从个人人绩效不不佳分析析培训需需求3、从团队队绩效不不佳分析析培训需需求4、从未来来机会分分析培训训需求培训需求求调查工工具设计计—7培训需求求汇总表表部门：填填表人人：日日期：2009年月月日日No培训对象职务课程名称提升目标培训方式课时培训需求求调查组组织实施施项目名称完成时间责任人（部门）协助部门或人员制定培训需求调查方案公司领导批准方案培训需求调查启动问卷发放问卷填写问卷收集问卷上交招聘培训部相关部门访谈安排统计分析调查问卷统计分析访谈表列出培训课题培训机构调查评估编制培训计划培训计划上报公司领导公司领导批准设计培训训课程的的核心是是所设计计的课程程组合能能够有效效地解决决每一个个培训问问题。培训课程程设计需要明确确的问题题培训课程设计培训计划制定培训实施和报告5. 实施

改革培训需求调查培训效果评估设计培训训课程的的核心是是所设计计的课程程组合能能够有效效地解决决每一个个培训问问题。其其要求如如下：1、遴选培培训需求求在培训需需求分析析基础之之上，根根据培训训需求汇汇总，遴遴选培训训需求，，将培训训所要解解决的问问题和对对象进行分类类，选出出最有价价值的培培训，确确定培训训的主题题和名称称。遴选培训训需求主主要分为为汇总培培训需求求、课程程需求评评估、编编写初步步的课程程表三个个步骤。。2、编写公公司各岗岗位应知知应会的的知识和和技能库库。招聘培训训部根据据公司各各个岗位位的职责责和要求求，区分分和定义义不同岗岗位工作作的知识识和技能能要求，，编写公司各各岗位应应知应会会的知识识和技能能库。3、设计培培训课程程组合方方案招聘培训训部根据据公司分分层分类类的培训训发展体体系和重重点培训训需求，，结合岗岗位知识识和技能能要求，，设计培培训课程组组合方案案。4、进行分分析研讨讨，并通通过培训训课程设设计方案案招聘培训训部在设设计好培培训课程程组后，，组织召召开有人人力资源源中心和和各中心心/部门负责责人参加加的专门门的培训课程程分析会会，针对对培训需需求分析析的结果果，充分分讨论每每组课程程解决问问题的时时效性和和可能的的结果，，并对每个课程程的内容容主题进进行必要要的研讨讨修订，，最终确确定通过过培训课课程。5、课件编编写培训课程程讨论通通过后，，招聘培培训部将将每组课课程进行行整理，，并组织织公司内内外讲师师编写课课件，如如果公司司的培训讲讲师不具具备培训训需求的的课程开开发能力力时，可可选择外外部培训训机构提提供的培培训课程程来满足足公司的的培训需求。经经审核通通过的培培训讲师师课程，，由招聘聘培训部部整理归归档，收收入公司司培训课课程体系系。培训课程程设计1）汇总培培训需求求根据公司司的战略略目标和和年度经经营目标标，结合合不同培培训需求求分析层层次和分分析方法法，分析析得出的的培训需需求结论，选选取比例例高、出出现频率率多的课课程，初初步确定定培训的的主题和和名称。。2）课程需需求评估估课程需求求评估可可以与调调查问卷卷同步操操作，只只须在调调查问卷卷课程选选项列表表后来加加上评分分栏即可可，另外外，也可在全全部需求求调研完完成汇总总为初步步课程表表后进行行评估。。课程需需求评估估主要是是指把课课程表的的内容逐逐项从重要性和紧迫迫性两个纬度度按照1－10分进行评估。。重要性是指指本课程对于于公司职能发发展和公司目目标实现具有重大的价价值，紧迫性性是指本课程程现阶段对于于公司来说比比较重要，起起着解决现有有问题的作用用。评估表可参考下例：：遴选培训需求求评估项目12345678910重要性

紧迫性

注：评分标准准为1－3分为低，4－7分为中等，8－10为高根据课程重要要性和紧迫性性的高、中、、低三个不同同层级的区分分，我们将课课程分为四个个级别：必修修课、双修课课、进修课和和选修课，最最终形成课程程优先级别九九宫格图，如如下图所示：：遴选培训需求求（续）双修课必修课必修课进修课双修课必修课选修课进修课双修课低中高重要性低中高紧迫性所有的培训需需求课程经过过评估之后，，都可以根据据分值归入上上述九宫格图图中的某一模模块中，培训训计划首先应应纳入必修课课和双修课的的课程。另外外，为了避免免员工在评估估时总按高标标准打分，可可规定每类课课程评估高分分的课程数量量不得超过3个。3）编写课程表表根据课程需求求评估的结果果，按照课程程优先级别九九宫图首先考考虑将必修课课和双修课归归入课程表，，并于年度培培训计划研讨讨会上进行研研讨，结合培培训预算情况况予以调整。。公司各岗位知知识和技能库库序号部门岗位知识技能备注培训课程组合合表解决问题：1、2、3、4、课程名称目标课时修订意见备注需要增加课程课程名称目标课时修订意见备注培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程库建立，培训训设计与开发建立完善的培培训课程数据据库是保证培培训计划有效效实施的基本本保证。培训训课程数据库库就是一个公公司为了实现现公司的战略略规划、提高高管理能力和和竞争力、针针对各层级类类别、岗位类类别等而设计计的分类系列列课程。培训计划的制制定培训课程设计培训计划制定培训实施和报告培训效果评估培训需求调查查培训需求调查查培训计划是按按照一定的逻逻辑顺序排列列的从企业战战略目标出发发，在全面、、客观的培训训需求分析基基础上组成的培训训时间、培训训地点、培训训者、剖析对对象、评选方方式和培训内内容等的预先先系统设定记记录。培训计划必须须满足企业及及员工两方面面的需求，兼兼顾企业资源源条件及员工工素质基础，，并充分考虑虑人才培养的超前前性和培训结结果的不确定定性。需要明确的问问题培训计划的类类型培训规划及其其主要内容年度培训计划划及其主要内内容培训项目计划划及其主要内内容培训教学计划划及其主要内内容培训计划的类类型横向划分：公公司级培训计计划，部门培培训计划，个个人培训计划划，新员工培培训。纵向划分：年年度培训计划划，月度培训训计划。培训计划按类类别划分因计划行为的的定义、主体体、目的、工工作方式都有有所不同。培培训管理活动动可划分四个层面：策策略层面、运运作层面、项项目层面、教教学层面。那么相对应，，培训计划管管理工作也可可以分为：培培训规划、年年度计划类、、项目计划、教学计划划。培训计划按层层次划分培训规划所谓企业培训训规划就是必必须密切结合合企业战略，，从企业的人人力资源规划划和开发战略出发，对企企业一定期限限内的培训发发展进行规划划。培训规划划相对于企业业发展战略计计划的位置是，使使命、目标、、战略、政策策、程序、规规划、预算中中的第六层。。其本质也是是计划，如培训发发展两年规划划、年度规划划等。培训规划基本本任务是由人人力资源策略略（一级策略略）转化设置置年度培训目目标、二级策略（组织策策略、运作策策略、绩效管管理策略等））。其中，培培训目标是通通过年度需求求调查、人力部门门素质测评，，结合人力发发展策略来完完成，包括内内容目标（以以课程体系表表现）、绩效目标标（如覆盖率率）、组织目目标（如队伍伍建设）、成成本目标（人人均费用）等等。年度培训规划划与年度培训训计划的关系系比较密切。。实际工作中中往往很难分分开。因为两个几乎是依依次产生。例例如年度培训训规划中的目目标、策略确确定后，一般般会立即进入入年度培训计划制制订的工作。。年度培训规划划的难点是如如何结合企业业的发展需求求，制定合适适的年度培训训规划？如何切实的满足足企业内部员员工职业生涯涯发展的需求求？如何使企企业培训规划划符合投资效效益，得到高层领领导重视与支支持？等等。。培训规划的主主要内容一、计划概要要二、计划依据据三、培训工作作原则、方针针和要求四、培训工作作目标五、培训体系系建设六、2005年培训课程计计划1、新员工入司司培训2、在职培训3、计划外培训训4、重点培训项项目七、财务预算算八、培训效果果评估九、计划控制制十、附件：《年度培训调查查数据统计分分析报告》年度培训计划划年度培训计划划是通过根据据年度培训规规划中的策略略，进行作业业计划组合的的制订。这个作业计划组组合包括多方方面如培训组组织建设、项项目运作计划划、资源管理理计划、年度度预算、机制建设设等，并由此此而保证年度度培训规划的的实现。，它它回答的是公公司培训做什什么、怎么做、需需要多少资源源、会得到什什么收益等基基本问题。其中，组织建建设计划包括括部门架构调调整、人员配配备、考核管管理体系等；；资源管理计计划包括讲师、、课程、费用用管理等；项项目运作计划划当然包括各各类培训项目目的组合，也也包括课程子方向向分解或细化化；年度预算算要进行分解解提报；机制制建设实际上上是属于作业业计划里的政策规规则，为保证证年度计划实实施质量的。。年度培训计划划由培训系统统担负重要责责任。其中项项目运作计划划中的项目组组合必须根据据年度需求调查查来进行调整整。它的制订订过程非常关关键，必须考考虑组织及员员工两方面的的要求，考虑企业业资源条件与与员工素质基基础，考虑人人才培养的超超前性及培训训效果的不确确定性，确定项目目培训的目标标，选择培训训内容及培训训方式。年度培训计划划的本质是作作业计划。一一个好的年度度培训计划绝绝不只是一些些培训课程的的组合，它包括括多个方面。。封面目录重点概要主体计划背景分析与需需求调查结果果分析关键问题分析析培训工作重点点与目标培训课程安排排行动计划预期效果与评评价方法预算附录年度培训计划划的结构课程名称时间讲师形式预算预计人数人均费用主要培训对象合计职位1职位2职位3Q1Q2Q3Q4专业销售内训王XX5001050XXXX500客户管理外训X公司1800020900XXXX18000团队合作拓展机构120003040012000专业沟通内训李XX100010010XXXXXX1000合计232131500培训预算包括括场地租金、、设备租金、、培训师费用用、教材等年度培训计划划主体部分的的格式年度培训计划划的内容年度培训计划划的撰写最终终体现了培训训管理者的工工作思路，以以及呈现了制制定年度培训训计划的全过过程，一份高高质量的书面面的年度培训训计划有利于于领导更直观观的了解培训训的需求、目目标和具体实实施内容，增增加方案的说说服力。一份份成功的年度度培训计划都都具有简洁、、结构化、逻逻辑清晰等特特点，而且，避免刻板板的文字描述述，增加图表表等表现方式式，可使计划划更加生动。。一般而言，年年度培训计划划包括以下几几个部分：1、封面与目录录如其他正式的的书面报告与与方案一样，，有必要制作作封面和目录录，显示对此此项工作的重重视。2、重点摘要列出年度培训训计划的关键键词，并对关关键词进行简简单的论述以以加深高层对对计划的第一一印象，篇幅幅不要超过一一页。3、培训工作重重点与目标阐述明年度培培训工作的重重点和主要目目标。如某公公司年度培训训工作重点与与目标：培训工作重点点：1）体系建设方方面，重点在在于对课程的的效果评估与与转化，建立立完善的培训训效果评估机机制，做到第第三级评估，，即通过评估估确认员工在在培训前后行行为上的变化化。2）课程开发方方面：开发总总部治理模式式、核心产业业介绍、业绩绩评估与绩效效考核体系等等三门特定课课程，并开发发职业化光盘盘培训课程2－3门，保持更新新。3）年度计划实实施：根据年年度培训课程程计划实施各各项课程，保保证培训目标标的实现。年度培训计划划的内容（续续）培训工作目标标：1）在岗员工年年度平均培训训时数达到36学时以上；2）至少开发出出针对中层管管理人员的特特定培训课程程3门；3）推进年度培培训计划的实实施，通用性性课程完成率率在90％以上，部门门专业培训课课程完成率在在80％以上；4）年度培训平平均满意度在在80％以上；5）不断完善培培训组织体系系和运营体系系，保证培训训工作高效率率的正常运转转。4、需求调查与与结果分析阐述培训需求求调查的内容容、采用的具具体方法和工工具介绍、培培训需求调查查推进情况和和培训需求调调查的结论。。此部分为重重点内容，各各项数据和资资料均可在本本部分提及，，其他以附件件形式供领导导查阅。5、培训课程安安排根据培训需求求调查的结果果编制的年度度培训课程计计划表，包括括公司级年度度培训课程表表与各部门年年度培训课程程表。6、费用预算培训费用具体体包括哪些费费用，总培训训费用为多少少？其中，公公司级培训费费用和各部门门培训费用预预算是多少？？年度培训计划划的内容（续续）7、行动计划与与管控措施此部分需要说说明年度培训训计划具体实实施的要点和和管控措施，，须得到的资资源支持等。。如某公司在在年度培训计计划里提到的的行动计划和和管控措施如如下：1）月度培训计计划与预算：：培训主管每每月末提交次次月培训计划划和相应预算算交人力资源源部经理，经经审批后报总总裁签核；2）月度培训工工作总结：每每月月初对上上月培训工作作进行总结，，提交月度培培训工作总结结报告；3）日常培训工工作与各部门门经理保持沟沟通，协助部部门培训计划划的顺利实施施；4）培训与员工工的绩效挂钩钩，以帮助实实现员工完成成年度最低36学时的培训目目标；8、潜在问题分分析阐述年度培训训计划实施过过程中可能会会遇到的问题题与阻力，并并分析这些问问题的原因，，思考相应的的对策，简要要给出建议和和解决方案。。一般潜在的的问题可能会会包括：部门门级培训计划划的执行问题题、通用性课课程开发问题题、外部培训训课程甄别问问题、内训课课程外聘讲师师评估问题、、培训效果的的评估问题、、计划外课程程的申请与实实施问题等。。9、结论与与建议此部分在在于总结结培训需需求的来来源，再再次强调调年度培培训计划划制定的的具体依依据和理理由，说说明落实实年度培培训计划划的关键键点和需需要提供供的支持持。10、附件列出附件件名称目目录，将将年度培培训计划划相关资资料作为为附件供供领导参参阅，包包括培训训需求统统计、汇汇总报告告、年度度培训课课程计划划表、其其他说明明性资料料等。培训项目目计划培训项目目计划是是从组织织的战略略出发，，在全面面、客观观的培训训需求分分析基础础上做出出的对培训时时间(When)、培训地地点(Where)、培训者者(Who)、培训对对象(Whom)、培训方方式(How)和培训内内容（What）等的预预先系统统设定，，同时，，也回答答需要多多少资金金、具体体操作流程、注注意事项项等基本本问题。。培训项目目计划关关键是落落实负责责人或负负责单位位，要建建立责任任制，明明确分工工。策划划人必须思考考：是否否保证公公司全体体员工已已经做好好接受、、提供、、参与培培训的思思想准备备和具体体准备？内内部讲师师（子公公司各级级主管人人员）是是否有了了开发课课程的明明确方向向？是否否清晰自自身的培训训责任？？是否能能分析过过培训项项目的资资源保证证、实施施保证、、质量保保证？实践中，，对于大大规模、、具有全全国子区区域机构构公司或或集团公公司，总总部必须须思考：：如何支持、、督促、、控制子子机构培培训项目目实施？？子公司司策划人人必须思思考：是是否很清清晰地提提出培训资资源支持持需求并并能够向向总部培培训部清清晰地提提出？下下属机构构项目计计划提交交给总部部培训部门门有如下下用处：：有效掌掌握子公公司培训训动态；；可以提提供专业业的技术术支持、、资源支支持；可以以明确讲讲师调配配计划；；可以明明确推进进课程开开发进度度和重点点；可以以提供总总部培训训部进行培培训检查查督导、、评估的的依据；；等等。。培训项目目计划的的内容A、培训时时间。B、培训课课程。C、培训对对象。D、目的。。E、培训讲讲师。F、培训方方式。G、培训地地点。H、培训组组织者。。培训计计划的执执行者；；每一个个项目的的执行人人或责任任人。I、考评方方式。J、计划变变更或者者调整方方式。K、培训费费预算。。L、编制人人、审核核人、签签发人。。培训教学学计划及及主要内内容教学计划划是为了了保证项项目的顺顺利实施施，主要要内容是是对独立立课程开开发的过过程进行行管理，包括括调研、、定位、、大纲讨讨论、讲讲义编写写、教材材制作、、辅导材材料、试试卷设计计、行为改进跟跟踪工具具设计等等。建立培训训实施和和报告机机制，为为培训计计划的落落实提供供有力保保障.培训实施和和报告培训课程设计培训计划制定培训实施和报告培训效果评估培训需求调查培训需求调查培训的提醒醒和执行培训的组织织实施与过程监控培训的报告告和总结虽然目前培培训的计划划性不强，，但是由于于公司高层层和人力资资源中心对对培训项目目的执行，，很重视和和关注，所所以培训的的执行工作作，积累了了一些经验验，但是离离有效的培培训执行还还相差很远远。1、培训的提提醒机制对业务部门门培训计划划执行情况况提醒，提提醒分口头头提醒和书书面提醒，，书面提醒醒在责任中中心月度经经营检讨会会议上宣读读。2、培训的执执行机制对部门重大大培训项目目，由招聘聘培训部组组织专人跟跟进；对对公司的重重大培训项项目，由总总经办协同同招聘培训训部组成项项目小组跟跟进——目前培训管管理工作中中的培训执执行培训的提醒醒和执行——有效培训执执行和提醒醒机制的建建立培训的组织织实施与过过程监控主要工作：：1、课程安安排计划方方案2、培训通通知3、培训物物资准备4、确认培培训讲师和和培训对象象5、培训开开班前核查查6、培训中中