中层管理干部领导力提升课件

管理者职业化训练课程系列主讲中层管理人员

领导力提升训练管理者职业化训练课程系列主讲中层管理人员1VUCA时代，人才驱动是管理的趋势VUCA时代，人才驱动是管理的趋势21、下属很喜欢我，可是，他们总是把我下达的指令不当回事2、下属工作中犯错，该怎样办好，说了伤感情，不说又不行3、要求下属按我的想法去做，做不好就杀一儆百但结果往往相左4、不要跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励5、平时忙于业务，没有时间关主和给员工做思想工作，工作意愿低6、总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可靠7、感觉自己就像“夹心饼干”，一边是上级的高要求，一边是下属的抱怨8、部门85、90后的职场新人，每个人都个性十足，如何目标一致的“干工作”1、下属很喜欢我，可是，他们总是把我下达的指令不当回事2、下3中层管理干部领导力提升4中层管理干部领导力提升501管理思维迭代升级01管理思维6什么是领导力及领导力素质？动员众人要为共同的理想而奋斗的艺术以身作则使众人行激励人心追求卓越共启愿景什么是领导力及领导力素质？动员众人要为共同的理想而奋斗的艺术7管理者与领导者的区别核心能力语言表达能力执行力决策力管理能力创新能力沟通协调能力管理者与领导者的区别核心语言执行力决策力管理创新沟通8优秀管理者领导力发展三阶段知人善任发展下属问题解决线（事）2.绩优1.合格3.卓越计划控制有效管理明确角色正己修身心智改善线（人）优秀管理者领导力发展三阶段知人善任问题解决线（事）计划控制明9中层管理干部领导力提升10中层管理干部领导力提升11

管理者与被管理者关系的转变牧羊犬发号施令监督裁判咨询教练服务领导战友领头羊管理者与被管理者关系的转变牧羊犬发号施令监督裁判咨询教练服125分钟小组研讨：教唱诗班的视频中，有哪些管理动作值得我们学习？5分钟小组研讨：教唱诗班的视频中，有哪些管理动作值得我们学习1302欣赏探询建立信任02欣赏探询14管理的问题50%来自沟通沟通的过程就是影响人的过程高层领导者通过沟通点燃员工的梦想和激情中层管理者通过沟通培养人才、留住人才打造团队执行力基层执行者通过沟通获得职业技能从而掌握立生之本管理的问题50%来自沟通沟通的过程就是高层领导者通过沟通点燃15上下级间沟通的三大障碍认同障碍理解障碍影响障碍我们总是认为自己是对的我们总要证明自己有道理我们总想改变对方成为我们上下级间沟通的三大障碍认同理解影响我们总是认为自己是对的16向上沟通的六大要点重大问题事先约定听清楚－带本子－做记录不插话－专心致志－动作少－不接电话敢于问－不能不懂装懂－问清楚提建议－针对执行细节提出建议，而不是等着上级布置细节及时汇报－办完事情及时汇报－不能等着问向上沟通的六大要点17案例：下周一省领导要来公司视察，王总非常重视这次接待。慎重起见，王总要行政部张经理陪同，提前把下周的视察路线先走一遍，看还有哪些细节需要完善。在一个走廊处，王总发现透过玻璃可以看到不远处堆放着一些凌乱的材料和工具，就对张经理说：“赶紧找人把这些东西都搬走，这么看着多乱啊！我一再强调要注重细节，这就是细节。”案例：下周一省领导要来公司视察，王总非常重视这次接待。慎重起18向下沟通的六大要点

放下架子，平等尊重下达命令遵循5W2H原则激发意愿，获得承诺让下属提出疑问积极倾听，不急于表达意见多表扬，适当指正，永远不指责向下沟通的六大要点放下架子，平等尊重19与下级沟通的技巧——DASS影响法Describe描述：“当你……的时候”Acknowledge承认：“我感觉……”Specify具体化：“我更愿意……”ShowTeamBenefits给团体带来的利益：“这样有利于……”与下级沟通的技巧——DASS影响法Describe描述：“20案例：“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”案例：“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时21如何评批下属？批评的六个误区：差距影响促使愧疚，原因方法激发勇气当众批评狐假虎威居高临下秋后算账人身攻击挖苦讽刺如何评批下属？批评的六个误区：差距影响促使愧疚，原因方法激发22案例：A经理对小明的批评是否恰当经理吩咐小明在周一早晨第一时间提交某项目计划表。然而小明却将这件事忘得一干二净。临近中午时分：经理问：“你项目计划表发我邮箱了吗？”小明答：“啊？对不起，经理，我忘了！”经理说：“什么？忘了？你都想什么了？”小明答：“实在抱歉！”经理说：“下次注意点！”小明答：“是，知道了。”案例：A经理对小明的批评是否恰当经理吩咐小明在周一早晨第一时23从问题修正式到颀赏式探询的沟通转变1.营造非正式的、宽松的氛围2.赞扬和鼓励3.询问和倾听从问题修正式到颀赏式探询的沟通转变1.营造非正式的、宽松的氛24表扬四个步骤1234

行为

影响

品质

鼓励表扬四个步骤1234行为影响品质鼓励25表扬案例小李，上周我交代给你的项目投标方案，你今天一早就交给我了，非常迅速。听同事们说，你连续加班了三个晚上才完成的，我看了一下，方案中对整个项目的实施步骤描述的非常细致，并且商务报价部分也做得非常细致和完善，这非常利于我们此次的投标。能够看出你具有很强的组织能力，工作效率也非常高，同时还能看到你具有独立思考的能力。你的这种精神特别值得大家学习。谢谢你，辛苦了！表扬案例小李，上周我交代给你的项目投标方案，你今天一早就交给26下达工作任务的五个要点123一次下达一个要循正常渠道态度和谒、语气亲切4谈话清楚、简单、明确5请他/她复述遍下达工作任务的五个要点123一次下达一个要循正常渠道态度和谒27和下属谈心的五个原则

认可（认可对方的情绪感受）1

探询（为什么）2

处理异议（可是、但是）3

阐明利益（与其相关）4

选择（把选择权给对方）5和下属谈心的五个原则认可（认可对方的情绪感受）128总结：有效果比有道理更重要多一些民主，少一些专制多一些鼓励，少一些批评多一些引导，少一些说教多一些情感，少一些烦躁

总结：有效果比有道理更重要多一些民主，少一些专制2903知人善任辅导激励03知人善任30小组讨论一：黑人修女在这个过程中扮演了哪几个角色？小组讨论二：做为管理者黑人修女在这个过程中哪些管理动作使用洽当？（至少提6点）不懂得培训下属的管理者，永远只是监工！管理者首先是教育者小组讨论一：小组讨论二：不懂得培训下属的管理者，永远只是监工3132能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高情景领导力——不同阶段员工需求32能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意32D1——D4不同阶段员工的识别D1D2D3D4员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验。员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈D1——D4不同阶段员工的识别D1D2D3D4员工对于目标热33D1——D4不同阶段员工的需求D1D2D3D41.厘清目标，制定工作的标准2.肯定他们的热忱，加速有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励1.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）D1——D4不同阶段员工的需求D1D2D3D41.厘清目标，34针对D1——D4不同阶段的员工进行相应领导行为意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高指挥性行为能力支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型针对D1——D4不同阶段的员工进行相应领导行为意愿意愿高35指挥型领导行为特征沟通方式：单向多过双向5W2H：明确告知下属工作过程及步骤角色：明确肯定员工与领导者的角色监督：密切监督工作绩效主导性：领导是工作主导者，决定者，解决问题的人0102030405指挥行为设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务指挥型领导行为特征沟通方式：单向多过双向5W2H：明确告知下36支持型领导行为特征组织功能监督建立结构教导支持行为01020403以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作支持型领导行为特征组织功能监督建立结构教导支持010204037提问题比告诉别人怎么做有更多益处帮助员工反思更有引导和合作性表明非常重视员工意见更有利于倾听避免自己讲太多回答者对自身有责任引导而非说教提问题比告诉别人怎么做有更多益处帮助员工反思更有引导和合作性38行为→情绪：行为影响情绪认识≠了解：认识不等于了解付出＜投入：管理付出不如激发投入你的行为会影响自己的情绪你的行为会影响他人的情绪认识员工，知道他主要做哪些事情了解员工，知道他什么时候会离开认识一个人，只能管理他被动付出；了解一个人，就能激励他主动投入；DISC的三对概念行为→情绪：行为影响情绪认识≠了解：认识不等于了解付出＜投入39对人的敏感度观察不同人的反应知道他想要什么知道他需要什么识别运用管理管理者对人的敏感度提升对人的敏感度观察不同人的反应知道他想要什么知道他需要什么识别40研究行为风格的两个基础行为风格小游戏：两手交叉握规则：十指交叉握好，观察是哪只手的大拇指在上面；结果：右手在上→左脑发达，事业成功；

左手在上→右脑发达，家庭幸福；启示：根据自己的习惯再进行一次练习，两次握手的情况往往一样，证明人的行为是具有倾向性的。1.行为的倾向性根据行为的倾向进行预测管理就是预测研究行为风格的两个基础行为风格小游戏：两手交叉握1.行为的倾41第一幅图,母鸡小鸡！→→→→→→第二幅图启示：当你没有清晰的坐标轴的时候，你只会用自己当前的状态和感觉去描述对方。建立坐标轴后，你有能力更好的去描述一个事物。太阳？鸡蛋？句号？………太阳句号鸡蛋2.方法的科学性用科学的方法描述不同的行为风格研究行为风格的两个基础第一幅图,母鸡小鸡！→→→→→→第二幅图启示：当你没有清晰42直接Direct关注事Things维度1.是任务导向还是人际导向维度2.喜欢单刀直入还是委婉过渡间接Indirect关注人PeopleDISC的两个维度直接关注事维度1.是任务导向还是人际导向维度2.喜欢单刀直入43DISC在知人善任中的二个原则打配合，做组合管理团队成员的行为特征要多元化，关注任务的与关注人际的相互配合；从他人的角度出发沟通的效果，不是取决于你习惯使用什么方式，而是由对方习惯接受什么方式来决定;DISC在知人善任中的二个原则打配合，做组合从他人的角度出发44指挥者Dominance影响者Influence支持者Steadiness思考者Compliance直接（快）间接（慢）关注事关注人DISC矩阵指挥者影响者支持者思考者直接（快）间接（慢）关关DISC矩阵45关注事，行动快D

指挥者目标明确反应迅速关注人，行动快I影响者热爱交际风趣幽默关注人，行动慢S支持者喜好和平迁就他人关注事，行动慢C思考者讲究条理追求卓越关注事，行动快D指挥者目标明确反应迅速关注人，行动快I46激励的概念激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。激励的概念激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，47管理者激励下属的十八项清单010203040506070809010203040506070809灵活：弹性、灵活的工作时间认可：不要抢走他们的功劳包容：让他们选择工作区域欣赏：能发现员工更多的优点擅长：让员工做擅长的事支持：资源支持拥有：给予他们所有权展示：让他们有机会展示工作以外才华未来：为他们的以后着想管理者激励下属的十八项清单0102030405060708048管理者激励下属的十八项清单010203040506070809010203040506070809信任：更加信任他们奖励：好的表现就应该奖励责任：责任胜于能力使命：为他们树立一个更大信念与目标晋升：设立晋升机制发展：职业的多维度发展个性：尊重不同年代人的特质自由：拥有自我时间表学习：工作与学习密不可分管理者激励下属的十八项清单010203040506070804904目标一致团队协同04目标一致50高绩效团队必备的十大条件1、共同的利益基础（利益）2、激励成员向上的“游戏”规则（制度）3、积极正面的共同价值观念（企业文化）4、明确的个人目标与共同愿景5、有效的组织沟通6、快乐和谐的人际关系7、独立高效完成本职工作的有效成员8、出色的团队组织与管理技巧9、被一致认同的领袖人物10、持续、系统、有效的教育训练高绩效团队必备的十大条件1、共同的利益基础（利益）51未来人才的管理是基于力量的管理（1）目标导向力。导向：引导方向（2）制度执行力。执行：执着执行（3）文化凝聚力。凝聚：疑心聚才（4）激励驱策力。驱策：驱使策动（5）领导感召力。感召：感染号召未来人才的管理是基于力量的管理（1）目标导向力。导向：引导方524.2激励理论——需求层次理论机制：输入决定输出，案例：和尚分粥习惯：决定伟大与平凡的关键，即不是天赋也不是经验，而是刻意练习优秀团队两个支柱机制导人

习惯做事4.2激励理论——需求层次理论机制：输入决定输出，案例：和53是什么影响了员工的行为1工作的环境2工作的意愿工作的能力3是什么影响了员工的行为1工作的环境2工作的意愿工作的能力3团队文化建设的重要性为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动？而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？看得见的环境在改变着我们的行为！团队文化建设的重要性为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动分粥的故事–七人分粥，如何才能吃好？1.指定一个人分粥行吗？2.那如果每人一天轮流分粥呢？3.找一个德高望重德人来分总可以吧？4.成立分粥委员会、监督委员会，相互监督和制约？5.选任一人分粥，分粥的人最后拿粥？看不见的环境也在改变着我们的行为！分粥的故事–七人分粥，如何才能吃好？1.指定一个人分粥行吗？利益+意义+结义利益+意义+结义是行动的开始。培训的结束，是行动的开始。培训的结束，管理者职业化训练课程系列主讲中层管理人员

领导力提升训练管理者职业化训练课程系列主讲中层管理人员59VUCA时代，人才驱动是管理的趋势VUCA时代，人才驱动是管理的趋势601、下属很喜欢我，可是，他们总是把我下达的指令不当回事2、下属工作中犯错，该怎样办好，说了伤感情，不说又不行3、要求下属按我的想法去做，做不好就杀一儆百但结果往往相左4、不要跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励5、平时忙于业务，没有时间关主和给员工做思想工作，工作意愿低6、总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可靠7、感觉自己就像“夹心饼干”，一边是上级的高要求，一边是下属的抱怨8、部门85、90后的职场新人，每个人都个性十足，如何目标一致的“干工作”1、下属很喜欢我，可是，他们总是把我下达的指令不当回事2、下61中层管理干部领导力提升62中层管理干部领导力提升6301管理思维迭代升级01管理思维64什么是领导力及领导力素质？动员众人要为共同的理想而奋斗的艺术以身作则使众人行激励人心追求卓越共启愿景什么是领导力及领导力素质？动员众人要为共同的理想而奋斗的艺术65管理者与领导者的区别核心能力语言表达能力执行力决策力管理能力创新能力沟通协调能力管理者与领导者的区别核心语言执行力决策力管理创新沟通66优秀管理者领导力发展三阶段知人善任发展下属问题解决线（事）2.绩优1.合格3.卓越计划控制有效管理明确角色正己修身心智改善线（人）优秀管理者领导力发展三阶段知人善任问题解决线（事）计划控制明67中层管理干部领导力提升68中层管理干部领导力提升69

管理者与被管理者关系的转变牧羊犬发号施令监督裁判咨询教练服务领导战友领头羊管理者与被管理者关系的转变牧羊犬发号施令监督裁判咨询教练服705分钟小组研讨：教唱诗班的视频中，有哪些管理动作值得我们学习？5分钟小组研讨：教唱诗班的视频中，有哪些管理动作值得我们学习7102欣赏探询建立信任02欣赏探询72管理的问题50%来自沟通沟通的过程就是影响人的过程高层领导者通过沟通点燃员工的梦想和激情中层管理者通过沟通培养人才、留住人才打造团队执行力基层执行者通过沟通获得职业技能从而掌握立生之本管理的问题50%来自沟通沟通的过程就是高层领导者通过沟通点燃73上下级间沟通的三大障碍认同障碍理解障碍影响障碍我们总是认为自己是对的我们总要证明自己有道理我们总想改变对方成为我们上下级间沟通的三大障碍认同理解影响我们总是认为自己是对的74向上沟通的六大要点重大问题事先约定听清楚－带本子－做记录不插话－专心致志－动作少－不接电话敢于问－不能不懂装懂－问清楚提建议－针对执行细节提出建议，而不是等着上级布置细节及时汇报－办完事情及时汇报－不能等着问向上沟通的六大要点75案例：下周一省领导要来公司视察，王总非常重视这次接待。慎重起见，王总要行政部张经理陪同，提前把下周的视察路线先走一遍，看还有哪些细节需要完善。在一个走廊处，王总发现透过玻璃可以看到不远处堆放着一些凌乱的材料和工具，就对张经理说：“赶紧找人把这些东西都搬走，这么看着多乱啊！我一再强调要注重细节，这就是细节。”案例：下周一省领导要来公司视察，王总非常重视这次接待。慎重起76向下沟通的六大要点

放下架子，平等尊重下达命令遵循5W2H原则激发意愿，获得承诺让下属提出疑问积极倾听，不急于表达意见多表扬，适当指正，永远不指责向下沟通的六大要点放下架子，平等尊重77与下级沟通的技巧——DASS影响法Describe描述：“当你……的时候”Acknowledge承认：“我感觉……”Specify具体化：“我更愿意……”ShowTeamBenefits给团体带来的利益：“这样有利于……”与下级沟通的技巧——DASS影响法Describe描述：“78案例：“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时间就是这么紧。你的工作关系到后面项目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”案例：“小赵，我知道这项任务很有挑战性。但是，客户规定我们时79如何评批下属？批评的六个误区：差距影响促使愧疚，原因方法激发勇气当众批评狐假虎威居高临下秋后算账人身攻击挖苦讽刺如何评批下属？批评的六个误区：差距影响促使愧疚，原因方法激发80案例：A经理对小明的批评是否恰当经理吩咐小明在周一早晨第一时间提交某项目计划表。然而小明却将这件事忘得一干二净。临近中午时分：经理问：“你项目计划表发我邮箱了吗？”小明答：“啊？对不起，经理，我忘了！”经理说：“什么？忘了？你都想什么了？”小明答：“实在抱歉！”经理说：“下次注意点！”小明答：“是，知道了。”案例：A经理对小明的批评是否恰当经理吩咐小明在周一早晨第一时81从问题修正式到颀赏式探询的沟通转变1.营造非正式的、宽松的氛围2.赞扬和鼓励3.询问和倾听从问题修正式到颀赏式探询的沟通转变1.营造非正式的、宽松的氛82表扬四个步骤1234

行为

影响

品质

鼓励表扬四个步骤1234行为影响品质鼓励83表扬案例小李，上周我交代给你的项目投标方案，你今天一早就交给我了，非常迅速。听同事们说，你连续加班了三个晚上才完成的，我看了一下，方案中对整个项目的实施步骤描述的非常细致，并且商务报价部分也做得非常细致和完善，这非常利于我们此次的投标。能够看出你具有很强的组织能力，工作效率也非常高，同时还能看到你具有独立思考的能力。你的这种精神特别值得大家学习。谢谢你，辛苦了！表扬案例小李，上周我交代给你的项目投标方案，你今天一早就交给84下达工作任务的五个要点123一次下达一个要循正常渠道态度和谒、语气亲切4谈话清楚、简单、明确5请他/她复述遍下达工作任务的五个要点123一次下达一个要循正常渠道态度和谒85和下属谈心的五个原则

认可（认可对方的情绪感受）1

探询（为什么）2

处理异议（可是、但是）3

阐明利益（与其相关）4

选择（把选择权给对方）5和下属谈心的五个原则认可（认可对方的情绪感受）186总结：有效果比有道理更重要多一些民主，少一些专制多一些鼓励，少一些批评多一些引导，少一些说教多一些情感，少一些烦躁

总结：有效果比有道理更重要多一些民主，少一些专制8703知人善任辅导激励03知人善任88小组讨论一：黑人修女在这个过程中扮演了哪几个角色？小组讨论二：做为管理者黑人修女在这个过程中哪些管理动作使用洽当？（至少提6点）不懂得培训下属的管理者，永远只是监工！管理者首先是教育者小组讨论一：小组讨论二：不懂得培训下属的管理者，永远只是监工8990能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高情景领导力——不同阶段员工需求32能力意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意90D1——D4不同阶段员工的识别D1D2D3D4员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验。员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈D1——D4不同阶段员工的识别D1D2D3D4员工对于目标热91D1——D4不同阶段员工的需求D1D2D3D41.厘清目标，制定工作的标准2.肯定他们的热忱，加速有关工作的技巧3.“如何完成工作”的教导4.有关任务/企业的相关资讯5.实务训练6.行动计划：人，事，物，时，地，怎么做，多少资源7.事物的优先顺序及完成期限8.规范，权限及责任9.经常给予成果的回馈1.清晰的目标及远景展望2.进步时给予赞赏及成果的回馈3.解释是事情为什么是这样的4.告诉他们不必害怕犯错5.给他机会讨论所关心的事6.参与决策订定及问题解决7.鼓励1.希望有位平易近人的良师或教练2.有机会表达所关心的事3.支持/鼓励发展解决问题技巧4.协助客观的学习技巧并建立信心5.一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定6.协助排除障碍，达成目标1.期望变化及挑战2.期望良师/同事般的领导者，而不是老板3.得到他人的感谢4.有自主权及权威5.被信赖（授权）D1——D4不同阶段员工的需求D1D2D3D41.厘清目标，92针对D1——D4不同阶段的员工进行相应领导行为意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高指挥性行为能力支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型针对D1——D4不同阶段的员工进行相应领导行为意愿意愿高93指挥型领导行为特征沟通方式：单向多过双向5W2H：明确告知下属工作过程及步骤角色：明确肯定员工与领导者的角色监督：密切监督工作绩效主导性：领导是工作主导者，决定者，解决问题的人0102030405指挥行为设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划订定轻重缓急和优先秩序清楚划分领导者和员工的角色设定完成任务的期限决定绩效评估方法，密切监督工作进展教导员工如何进行特殊任务指挥型领导行为特征沟通方式：单向多过双向5W2H：明确告知下94支持型领导行为特征组织功能监督建立结构教导支持行为01020403以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因请员工就决策提供意见和建议解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报主动公开自己的资讯鼓励自行解决问题鼓励团队合作支持型领导行为特征组织功能监督建立结构教导支持010204095提问题比告诉别人怎么做有更多益处帮助员工反思更有引导和合作性表明非常重视员工意见更有利于倾听避免自己讲太多回答者对自身有责任引导而非说教提问题比告诉别人怎么做有更多益处帮助员工反思更有引导和合作性96行为→情绪：行为影响情绪认识≠了解：认识不等于了解付出＜投入：管理付出不如激发投入你的行为会影响自己的情绪你的行为会影响他人的情绪认识员工，知道他主要做哪些事情了解员工，知道他什么时候会离开认识一个人，只能管理他被动付出；了解一个人，就能激励他主动投入；DISC的三对概念行为→情绪：行为影响情绪认识≠了解：认识不等于了解付出＜投入97对人的敏感度观察不同人的反应知道他想要什么知道他需要什么识别运用管理管理者对人的敏感度提升对人的敏感度观察不同人的反应知道他想要什么知道他需要什么识别98研究行为风格的两个基础行为风格小游戏：两手交叉握规则：十指交叉握好，观察是哪只手的大拇指在上面；结果：右手在上→左脑发达，事业成功；

左手在上→右脑发达，家庭幸福；启示：根据自己的习惯再进行一次练习，两次握手的情况往往一样，证明人的行为是具有倾向性的。1.行为的倾向性根据行为的倾向进行预测管理就是预测研究行为风格的两个基础行为风格小游戏：两手交叉握1.行为的倾99第一幅图,母鸡小鸡！→→→→→→第二幅图启示：当你没有清晰的坐标轴的时候，你只会用自己当前的状态和感觉去描述对方。建立坐标轴后，你有能力更好的去描述一个事物。太阳？鸡蛋？句号？………太阳句号鸡蛋2.方法的科学性用科学的方法描述不同的行为风格研究行为风格的两个基础第一幅图,母鸡小鸡！→→→→→→第二幅图启示：当你没有清晰100直接Direct关注事Things维度1.是任务导向还是人际导向维度2.喜欢单刀直入还是委婉过渡间接Indirect关注人PeopleDISC的两个维度直接关注事维度1.是任务导向还是人际导向维度2.喜欢单刀直入101DISC在知人善任中的二个原则打配合，做组合管理团队成员的行为特征要多元化，关注任务的与关注人际的相互配合；从他人的角度出发沟通的效果，不是取决于你习惯使用什么方式，而是由对方习惯接受什么方式来决定;DISC在知人善任中的二个原则打配合，做组合从他人的角度出发102指挥者Dominance影响者Influence支持者Steadiness思考者Compliance直接（快）间接（慢）关注事关注人DISC矩阵指挥者影响者支持者思考者直接（快）间接（慢）关关DISC矩阵103关注事，行动快D

指挥者目标明确反应迅速关注人，行动快I影响者热爱交际风趣幽默关注人，行动慢S支持者喜好和平迁就他人关注事，行动慢C思考者讲究条理追求卓越关注事，行动快D指挥者目标明确反应迅速关注人，行动快I104激励的概