中冶新奥房地产开发有限公司管理模式课件

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管理模式和组织结构方案Sunday,December18,2022中冶新奥房地产开发有限公司

管理模式和组织结构方案Thurs目前项目进度：共12周时间周123456789101112阶段一阶段二阶段四阶段五项目启动企业战略梳理问卷职位分析核心管理人员激励体系的完善薪酬体系完善第一次汇报管理诊断最终汇报集团管控模式和组织架构分析第二次汇报绩效管理体系完善阶段三核心流程优化9月14日第一阶段汇报8月16日项目启动目前项目进度：共12周时间周123456789101112阶中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位编制流程管理控制系统组织结构权限划分制度管理模式企业战略中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管管理模式设计总体思路集团战略明晰集团总部定位集分权设计组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责制度及流程设计绩效管理和薪酬激励管理模式设计总体思路集团战略明晰集团总部定位集分权设计组织结目录房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案目录房地产企业常见组织模式和经营模式房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化

项目制组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始发展阶段高级发展阶段房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；矩阵制项目制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导区域中心制按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高有利于围绕该项目的业务发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构，管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业有利于矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力有利于加强各职能部门之间的协作配合有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多。矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑保持事业部之间适度竞争公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多区域中心制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。使用条件由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。区域中心制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营战略模式分为五种运作手法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司shoppingmall连锁店小商铺精品店跨区域开发经营区域根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指经营模式一：小商铺模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发根据土地状况进行相应开发，单项目运作单一业态生产，专业化运作以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展常用组织结构：项目制经营模式一：小商铺模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专经营模式二：百货公司模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本常用组织结构：矩阵制或事业部制经营模式二：百货公司模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式经营模式三：精品店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发单地块开发，走精品化、概念化路线产品定位以高科技或先进理念为核心，走高端路线通过独特的产品设计和经营理念宣传，塑造企业高端化或另类化品牌形象概念化营销，挖掘单一细分市场，引导消费概念常用组织结构：项目制经营模式三：精品店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专经营模式四：shoppingmall模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线产品定位与城区规划相结合，多种业态并举大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值常用组织结构：矩阵制经营模式四：shoppingmall模式普通模式概念开发模式经营模式五：连锁店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专业化规模化品牌化大盘开发模式跨区域复制模式单个地块多个地块区域开发跨区域开发企业运作模式成熟，跨区域发展，模式复制产品定位以某一细分市场为主，专注于单一产品，走专业化生产道路跨区域连锁化经营，大规模开发及运营强势品牌扩张，塑造全国性的品牌常用组织结构：区域中心制经营模式五：连锁店模式普通模式概念开发模式区域内多业态模式专总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同模式类型优势劣势小商铺模式多种方式开发，灵活性强缺乏企业核心能力，竞争对手众多精品店模式产品概念突出，便于提升公众知名度专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发模式统一，便于整合企业品牌和形象概念宣传为主，易被模仿和追赶时效性强，可持续性差开发较为前卫，市场风险度大百货公司模式多种方式开发，灵活性强经营方式灵活，便于攫取较高利润业态组合，可以更好的平衡现金，规避风险多种业态开发，人才可兼容性低业态品种较多，难以形成统一风格，影响企业品牌建设各项目关联性小，难以形成专业规模效应大盘开发模式规模较大，便于集团采购多业态联合开发，易于获取区域增值利益，规辟风险可以获得区域增值利润规模较大，资金压力大，投资回收较慢多种业态开发，人才可兼容性低开发期长，易受政策和经济周期波动影响连锁店模式专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发规模较大，便于集团采购模式单一，便于管理和不断总结提升，便于整合企业品牌和形象项目间人才兼容性强，减少人力资源培养时间和成本跨区域经营，管理难度增大大规模开发，资金压力大业态单一，较业态组合风险较大总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同模式类五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择低高项目管理地块要求品牌要求资金要求连锁店模式：跨区域复制Shoppingmall模式：大盘开发百货公司模式：区域内多业态开发精品店模式：概念开发小商铺模式：普通开发营销要求投资策划人才兼容性区域管理创新要求集团采购持续发展五种经营模式对企业发展的要求对比政府资源市场深度竞争程度五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模同时，五种经营模式相应对应的组织结构也是不同的跨区域经营经营模式组织结构跨区域不跨区域跨区域不跨区域连锁店模式百货公司模式大盘开发模式区域中心制矩阵制或事业部制矩阵制不跨区域精品店模式项目制不跨区域小商铺模式项目制开发业态单一业态多种业态多种业态单一或组合业态单一业态开发项目多项目运作多项目运作单一项目或多项目单一项目单一项目运作同时，五种经营模式相应对应的组织结构也是不同的跨区域经营经营目录房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案目录房地产企业常见组织模式和经营模式中冶新奥目前的已经完成了起步阶段的原始准备，正在向高速成长阶段过渡：这个阶段的显著特点是集团的架构出现，区域公司成为开发的主体，项目公司负责具体的建设管理起步阶段高速成长阶段稳定发展阶段理顺项目开发的过程，建立项目开发流程；通过有效的管理和监控，提高开发效率、防范项目风险；在这个阶段，主要针对对于项目的管理，没有集团管控的概念。从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司跨越。集团管控开始变得重要，需要明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司（甚至还有区域公司）之间的责、权、利。集团主要解决的是与投资相关的问题。如何通过有效的手段规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间资源分配问题区域公司成为开发的主体，负责开发的全部过程项目公司负责建设管理的全过程。区域化和全国化已完成；由于行业特性，仍保持较高的增长速度，但管理已形成规范；公司考虑的问题转移到：如何在降低系统风险的同时，又能够有效的提高效率；开发过程中的部分权限可以下放。中冶新奥目前的已经完成了起步阶段的原始准备，正在向高速成长阶中冶新奥总体战略目标描述销售目标2010年销售额达到150亿产品定位短期内以住宅为主，具备相应实力后可选择商业和写字楼产品区域定位重点在北京、成都、天津、南京、武汉、重庆和沈阳七个城市发展中冶新奥战略描述总结标竿企业中冶新奥总体战略目标描述销售目标2010年销售额达到150亿万科介绍万科万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心，除此之外还涉及物业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海至2002年底，累计开发面积263万平方米，土地储备450万平方米以大众住宅开发为主万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称万科介绍万科万科企业股份有限公司成立于1984年，也万科的业务发展万科的业务发展万科对主要控股子公司的股份比例北京万科企业有限公司80%20%万科企业股份有限公司20%80%佛山市万科房地产有限公司90%10%广州市万科房地产有限公司90%10%成都万科企业有限公司95%5%沈阳万科房地产有限公司95%5%长春万科房地产有限公司95%5%武汉市万科房地产公司74%26%天津万科房地产有限公司深圳市万科房地产有限公司95%5%50%江西万科益达房地产开发有限公司鞍山万科房地产开发有限公司35%65%表示上市公司直接持股表示上市公司间接持股无锡万科房地产有限公司80%20%大连万科房地产开发有限公司75%25%90%10%上海万科城市花园发展有限公司万科对主要控股子公司的股份比例北京万科企业有限公司80%2万科组织结构长三角区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城珠三角区域管理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞万科集团地区公司开发项目区域中心环渤海区域管理中心北京万科组织结构长三角区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园万科集团总部组织结构总裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室产品线运营线管理线监控线万科集团总部组织结构总裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务万科地区公司组织结构及业务流程总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理以天津公司为例万科地区公司组织结构及业务流程总经理副总经理项目发展总监设计集团公司定位产品线市场研究产品规划创新研发产品标准化计划管理信息管理制度管理集中采购战略规划内部资金结算融资财务控制人力资源管理行政物业管理审计法务核心职能集团公司运营线管理线监控线集团公司定位产品线市场研究战略规划人力资源管理审计核心职能集区域公司和项目公司定位监控核心职能区域公司管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作材料采购规模较小的建筑服务的招标组织施工营销方案制定和组织实施制定销售价格、策略组织销售，完成销售任务产品当地人才招聘执行薪酬制度和培训计划执行绩效考核售后服务物业管理财务管理合同管理规划设计外包审核工程施工外包监控预算管理工程项目部区域公司和项目公司定位监控核心职能区域公司管理前期投资信息收万科管理模式总结万科管理模式财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、服务子公司建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制三到四级管理主体集权管理规范的制度流程房地产成本管理系统是万科控制成本的“利器”包括但不限于金蝶家族的财务管理系统、成本管理系统、资金结算中心管理系统、物业管理系统、销售管理系统、招标采购系统等信息管理集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心区域公司是项目开发中心项目部是施工管理中心区域管理中心是区域开发主体，目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用万科管理模式总结万科财务、资金、规划部门集权程度高建立顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发和物业管理2004年更成为业内达到百亿销售规模2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司山东公司上海公司南京公司苏州公司无锡公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团华北集团华东集团中南集团荆州公司项目公司（部）河南公司项目公司（部）洛阳公司项目公司（部）重庆公司项目公司（部）长春公司项目公司（部）顺驰中国顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部顺驰集团总部结构和部门职责总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理顺驰天津公司架构图总经理工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部董事长各项目销售部财务部顺驰天津公司架构图总经理工程项目1部工程项目N部工程管理部销集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理土地购买决策债权、股权融资管理融资担保管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理核心职能集团公司集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心集团战略规划区域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理核心职能区域集团公司区域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域公司和项目公司定位项目开发中心项目管理中心项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收区域公司项目公司区域公司和项目公司定位项目开发中心项目管理中心项目策划人力顺驰管理模式总结项目公司是施工管理中心顺驰地产管理模式必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人

区域集团承担部分集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系战略和投资决策集中在总部经营监控在区域集团将权利和责任下放，区域公司要有活力“人人皆是领导”现在的公司已经达到1万多人，可能远远超出了其目前开发规模的要求

区域化管理四级管理主体授权程度较高强调人才储备集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心区域公司是开发中心和项目管理中心上海员工有600多人，其实200到300人也够了

在北京有300人，按照三个项目的规模来说，120人足够了

区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心顺驰管理模式总结项目公司是施工管理中心顺驰地产必须在当地有公中海地产介绍中海地产中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等2002年，中国海外发展有限公司被国际著名的《财富》杂志列为中国地产业上市公司综合实力第一名。在中国房地产TOP10研究组进行的2004年中国房地产品牌价值研究中，中海地产以26亿的品牌价值名列全国房地产企业榜首。中国海外集团的地产业务遍布香港、澳门、北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州等地累计开发和在建房地产项目578万平方米房地产以住宅业务为主房地产业务是中国海外集团的核心业务中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。中海地产介绍中海地产中国海外集团成立于1979年，隶属于中国中海内地地产业务发展中海内地地产业务发展中海内地地产股权关系中国海外发展有限公司北京中海房地产开发公司北京中海豪庭房地产公司北京紫金房地产开发公司中海发展（北京）公司中国海外集团……中海地产股份有限公司南京中海地产有限公司……中山市中海房地产有限公司……中海内地地产股权关系中国海外发展有限公司北京中海房地产开发公中海地产管理关系中国海外发展有限公司北京公司上海公司广州公司成都公司长春公司苏州公司南京公司中山公司佛山公司西安公司中海地产股份公司中国海外集团项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）集团公司区域公司项目公司（部）中海地产管理关系中国海外发展有限公司北京公司上海公司广州公司集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构总经理副总经理发展管理部行政公关部人力资源部规划设计中心营销策划中心财务资金部投资发展部审计部深圳管理委员会营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部项目一部项目二部项目三部经营管理部中海地产股份有限公司集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构总经理副总经理发展管区域公司（以成都公司为例）内部管理架构中海发展（成都）公司总经理营销策划部客户服务部行政公关部人力资源部设计管理部投资发展部财务部发展管理部物资部和约部项目一部项目二部项目三部副总经理区域公司（以成都公司为例）内部管理架构中海发展（成都）公司总项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构地盘经理地盘副经理结构工程师材料工程师内业工程师监理工程师粮单工程师阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔

占地面积18.5万平米建筑面积35万平米分三期开发阳光棕榈项目部项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构地盘经理地盘副经理集团公司定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心业务指导中心经营监控中心集团地产业务战略规划集团地产业务战略实施过程监控集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计高层人力资源开发与管理IT管理与服务企业文化建设品牌管理公共关系管理核心职能策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审集团公司集团公司定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心业务指导中心区域公司和项目公司定位区域开发中心项目开发中心经营管理中心区域地产发展趋势研究区域政府关系维护市场调查项目前期接洽项目可研报告项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理核心职能施工管理中心项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收区域公司项目公司区域公司和项目公司定位区域开发中心项目开发中心经营管理中心区中海地产管理模式总结项目公司是施工管理中心中海地产管理模式中海发展是地产业务的投资中心中海发展各下属区域公司是区域投资主体中海发展是境外地产业务的管理主体中海地产是内地地产业务的管理主体投资权集中在总部集团内部资金统一调配中高层管理人员集团统一调配集团对区域公司的核心业务进行指导和监控中国海外集团、中海发展有限公司和中海地产股份公司部分职能部门合署投资管理分离三级管理主体集权程度较高组织结构精简集团是战略管理中心、资本运营中心、经营监控中心、资源管理中心、业务指导中心区域公司是区域开发中心、项目开发中心和经营管理中心项目公司部门化管理区域公司充分利用外部合作规划、设计、监理和销售代理机构，人员精简中海地产管理模式总结项目公司是施工管理中心中海地产中海发展是目录房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案目录房地产企业常见组织模式和经营模式整体利益最大化；可持续发展；群体优势（1＋1＞2）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化系统目标中冶新奥在跨区发展的过程中，客观上形成了房地产集团管理体系，是否解决集团管理将对战略的顺利实施起到至关重要的作用集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力整体利益最大化；核心目标：整体持续价值最大化系统目标中冶新奥集团管理模式主要管理对象和适用的原则下属公司治理结构不同业务环节的管理方式企业发展所需资源能力的培养与共享集团管理平台的共享集团组织结构的设置集团公司管理模式的主要研究对象资源投入与业务风险的结合专业化与市场化的结合授权与监控结合集权与协调结合业务追求发展，管理追求统一集团公司管理适用的原则集团管理模式主要管理对象和适用的原则下属公司治理结构集团公司新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程项目建设过程市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开发过程项目投资过程投资过程开发过程建设过程经营目标：通过投资活动来规避投资风险，获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过投资产生的产权关系而行使重大决策以及监控权力经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、经营管理运作方式：通过项目开发日常的经营管理行使相应的权利并履行责任结论：中冶新奥经营目的为牟取最大的投资收益，方式为通过自主开发和项目投资两种方式得以实现决策拿地阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同开发过程建设过程投资过程关键环节投资决策项目策划成本控制风险点政策风险市场定位风险财务筹资风险投资方案决策风险产品定位风险成本控制工程进度关键控制点项目投资方案项目设计图纸、营销策划方案项目总包合同对项目整体的影响程度和管理方式高、集中管理中、相对集中管理低、分散管理各环节所必须的核心业务能力战略规划能力融资能力市场定位定位政策把控能力项目策划能力营销策划能力设计优化能力成本控制能力内外部协调能力项目管理能力各环节所需的关键资源资金市场信息政策信息公共关系技术信息市场信息资金这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投资方案设计图纸集团区域公司项目公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理项目考核投资方案设计图纸集团区域公司项目公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立决策拿地阶段规划设计阶段销售服务阶段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投资过程开发过程建设过程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投资方案设计图纸集团区域公司项目公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求从对企业的价值贡献和外部的可获取性两个方面对企业所需能力进行分类，目的是有针对性的选择能力获取途径辅助竞争能力模型:市场契约战略方向：合作

-

依赖过去的经验选择、发展关系-扩大选择范围-鼓励创新竞争能力模型：战略合作战略方向：提高生产率

-提高选择能力-建立长期合作协议

非竞争能力

模型：减少投入战略方向：服从、提高产出

-范围窄-避免错误

可获取性战略价值低高高低核心竞争能力模型：自主培养战略方向：长远发展

-建立资源的共享平台-薪酬福利的优先政策与利润分享计划-鼓励自主决策-允许进行探索，容许犯错可获取性：外部可获取性和内部可复制性战略价值：能够控制经营风险和提高价值贡献的能力核心竞争力：难以交易和获取的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的资源和能力从对企业的价值贡献和外部的可获取性两个方面对企业所需能力进行对于不同类型的能力，企业可采取不同的管理原则和获取途径辅助竞争能力模型:市场契约竞争能力模型：战略合作

非竞争能力

模型：减少投入

可获取性战略价值低高高低核心竞争能力模型：自主培养1.战略规划能力2.融资能力3.市场定位能力4.政策把控能力5.项目策划能力6.营销策划能力1.设计优化能力2.成本控制能力3.内外部协调能力4.项目管理能力5.销售管理能力6.品牌传播能力1.市场数据获取能力2.政府手续办理能力1.物业管理能力组织投入长期培养适当流动及时更新谨慎涉足尽量外包提高效率适时外包专业化原则市场化原则自主培养外包对于不同类型的能力，企业可采取不同的管理原则和获取途径辅助竞集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题人力资源管理财务管理信息管理文化管理战略管理层面参与制定公司战略领导组织结构变革人力资源规划……略略略职能管理层面建立绩效考核方案设计激励方案培训方案……略略略操作管理层面工资管理档案管理定岗定编招聘管理其它人事管理略略略形成管理平台形成资源共享平台形成经验交流平台集团职能管理原则集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织根据分析，新华信建议中冶新奥未来在集团层面成立三大中心，建立两大平台中冶新奥集团战略投资中心技术管理中心招标管理平台资金平台审计考核中心规定集团整体发展战略方向进行项目的投资论证，做出投资决策方案设计方向把关设计优化技术指导对区域中心公司初步审计结果形成终审意见对整个项目的结果进行基于全程的考核提供IT服务，为各区域中心提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理根据中冶集团的要求，对于资金的收支进行统一管理；在融资方面充分发挥集团资金平台的作用根据分析，新华信建议中冶新奥未来在集团层面成立三大中心，建立依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的业务部门以承载所需的能力投资过程各环节所必须的核心业务能力投资分析能力风险评估与控制能力项目选择能力行业研究能力合同制定和谈判能力开发项目团队选择能力灵活决策能力经营分析能力投资控制能力投资变现能力各环节所需的关键资源市场信息政策信息行业信息公共关系资金部门设置战略投资部招标管理部技术管理部经营管理部项目研究投资分析投资洽商签订契约开发监控投资回收项目研究投资分析投资洽商签订契约开发监控投资回收项目研究投资分析投资洽商签订契约开发监控投资回收投资管理阶段投资确定阶段投资分析阶段依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的业务部门以承载所需的集团层面应具有的组织职能情况中冶新奥战略投资职能经营管理职能财务职能人力资源职能审计职能技术管理职能招标管理职能信息管理职能行政职能集团管控的5条线：战略线（事前规定方向）、招标线（事中控制）、技术线（事中控制）、财务线（事中控制）、审计及考核线（事后评价）集团的资源能力共享：招标平台共享、财务资源平台共享集团层面应具有的组织职能情况中冶新奥战略投资职能经营管理职能集团与区域公司的权限划分战略规划投资决策资金支持集团区域公司投资决策土地/项目信息获取以及初步分析投资可行性报告编制提出资金（土地出让金）使用计划时间表行业／市场研究，战略方向制订基于可行性研究报告基础上的投资决策项目市场定位融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理技术管理根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位进行规划设计设计初步方案对于规划设计以及设计初步方案进行方向性把关技术优化上的指导项目初步方案的设计优化投资方案施工管理根据初步方案组织外协单位做好设计图纸将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作不涉及项目施工初步方案销售管理管理销售代理公司，实现销售收入审核销售策略，实现整合营销管理现金收入，实现投资现金回流销售条件达成销售现场管理销售策略现金收入集团与区域公司的权限划分战略规划投资决策资金支持集团区域公司集团与区域公司的权限划分（续）战略规划投资决策资金支持集团区域公司招标管理负责具体招投标工作提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理审计配合集团审计要求，进行互审对项目公司进行审计终审考核进行开发过程考核审核项目考核负责整体项目考核审核区域公司考核结果并根据考核结果加以应用财务管理提交预算上交收入按预算提交资金申请配合集团融资行为审核预算进行资金收支管理提供融资服务工程审计财务审计经营审计投资考核开发考核项目考核预算管理资金管理融资管理集团与区域公司的权限划分（续）战略规划投资决策资金支持集团区依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（一）决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目开发职能土地获取能力政策把控能力资金政策信息营销策划职能项目策划能力营销策划能力技术信息市场信息技术管理职能设计优化能力技术信息市场信息战略规划职能战略规划能力资金政策信息市场信息行业信息技术管理职能设计优化能力技术信息市场信息投资管理职能投资决策能力资金政策信息市场信息行业信息财务职能融资能力政策信息公共关系集团相关职能区域公司相关职能依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（二）项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理成本招标职能成本控制能力合同制定能力技术信息工程信息市场信息企业文化职能品牌传播能力品牌市场信息工程预算职能成本控制能力技术信息工程信息市场信息销售职能销售管理能力品牌传播能力品牌销售网络市场信息工程管理职能内外部协调能力项目管理能力合同制定能力技术信息工程信息市场信息客户服务职能采购职能成本控制能力技术信息市场信息集团相关职能区域公司相关职能依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能区域公司层面的应具备的职能情况中冶新奥区域中心项目开发职能营销策划职能采购职能人力资源职能规划设计职能工程管理职能工程预算职能经营管理职能行政管理职能客户服务职能区域中心业务6分开：项目开发、营销策划、规划设计、工程预算、工程管理、采购采购5分开原则：技术要求、询价、采购、验货、付款5分开公共关系3分开原则：前期部负责土地证、规划证；工程部负责建筑两证；销售部负责预售证区域公司层面的应具备的职能情况中冶新奥区域中心项目开发职能营区域公司与项目部的权限划分暂定金额暂估价总包区域公司项目部招标管理负责暂定金额与暂估价负责总包、监理等招标；负责总包合同中的总包价格谈判技术管理负责现场对总包方的技术管理提供设计图纸的技术指导负责现场变更负责与设计院的协调质量进度安全通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控不涉及项目施工技术优化现场技术支持区域公司与项目部的权限划分暂定金额暂估价总包区域公司项目部招拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局中冶新奥最终的组织结构是集团＋区域公司＋项目部。在具体做法上，中冶新奥需要配合战略的发展分三步进行时间第一阶段：增设必要的部门，健全组织职能第二阶段：项目数量增多，健全区域公司或直属公司组织结构第三阶段：跨地域发展，且出现成熟的发展区域，集团管控成为必要拐点：已有数个成熟区域出现，并且区域公司所同时运作的项目数量已经达到5个，集团出现拐点：同时操作的项目公司数量达到5个以上，区域公司或者直属公司出现价值现状微调区域公司集团＋项目部增补空缺部门及岗位，明晰职责组织模式战略目的形成区域公司管理2005年底以前2006－2008年2008年以后拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局中冶新奥最终目录房地产企业常见组织模式和经营模式标竿企业研究中冶新奥管控模式分析中冶新奥组织结构方案目录房地产企业常见组织模式和经营模式在未来，理想情况下中冶新奥应成为跨区域的拥有三层管理架构的房地产集团战略投资部经营管理部技术管理部人力资源部财务部信息管理部审计部集团办公室中冶新奥集团中冶新奥区域公司A项目公司B项目公司C项目公司A项目公司…中冶新奥区域公司B项目公司B项目公司C项目公司A项目公司…中冶新奥区域公司C项目公司B项目公司C项目公司A项目公司…中冶新奥区域公司…项目公司B项目公司C项目公司A项目公司…在未来，理想情况下中冶新奥应成为跨区域的拥有三层管理架构的房考虑集团三层结构，在规模允许的情况下中冶新奥集团和区域公司可设置的组织部门形式如下集团设置区域公司设置项目部（公司）设置战略投资部经营管理部技术管理部人力资源部财务部信息管理部项目开发部营销策划部规划设计部工程预算部工程管理部采购部客户服务部项目部（公司）A项目部（公司）B项目部（公司）C审计部办公室经营管理部集团办公室人力资源部财务部项目部（公司…中冶新奥集团区域公司总经理考虑集团三层结构，在规模允许的情况下中冶新奥集团和区域公司可现阶段的组织结构调整的主要思路组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈；形成部门之间的协调顺畅和制衡机制；解决部门缺失和专业人才不足的问题；建立完善的资源平台，为公司未来发展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定基础；简化公司的业务流程，提高工作效率。调整原则调整思路现阶段的组织结构调整的主要思路组织结构调整以支持公司阶段性发在现阶段，新华信在综合诊断的基础上，建议中冶新奥目前的组织架构做出如下调整

设立工程预算部，财务和工程预算彻底分开

设立经营管理部，负责战略投资、日常经营管理、资本运作和决策支持工作

设立采购部，做为设备、材料和合作方采购选择的推动部门

设立营销策划部，合并原来前期企划部中的企划和原来的销售部工作

设立项目开发部，系统的进行项目开发，并合并原前期企划部的前期工作

设立人力资源部，负责人力资源规划和人力资源管理以及培训工作

设立办公室，负责行政事务和日常事务管理，兼有原综合管理部的部分职能

设立规划设计部，负责前期规划和设计优化在现阶段，新华信在综合诊断的基础上，建议中冶新奥目前的组织架当前中冶新奥的组织架构调整如下新奥正唐新奥正诚物业公司景泰项目部新奥西郡董事会总经理副总经理财务总监总经理助理办公室经营管理部项目开发部规划设计部工程预算部工程管理部营销策划部采购部财务部人力资源部拆迁部总工程师当前中冶新奥的组织架构调整如下新奥正唐新奥正诚物业公司景泰项1、办公室职责行政管理

负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修车辆管理负责公司对外通信联络公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待负责差旅票务负责会务工作档案管理

负责文件流转管理负责公司档案管理负责印信管理

负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理1、办公室职责行政管理负责公司固定资产管理，办公、员工用1、办公室职责（续）公关工作

负责外事手续的办理负责公司对外联络、协助公关活动负责合作单位、来宾的接待公司宣传

在公司文化理念的基础上进行外部的宣传工作

制定公司品牌管理、、CI设计计划并负责实施负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作编辑出版公司内刊信息化建设

OA办公系统/计算机设备的运行、维护网站建设管理和电子商务推进公司信息保密工作1、办公室职责（续）公关工作负责外事手续的办理公司宣传1、办公室职责（续）法律事务管理

负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见从法律角度参与并监督公司合并、破产、投资、资产转让等重要经济活动代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、仲裁或调解工作负责外聘法律顾问或律师的具体工作负责对拟签订的合同（协议书）进行法律审核工作党务团务和工会管理

负责公司党的建设和思想政治管理工作主持并负责公司党的纪律检查工作主持并负责公司团委的建设工作主持并负责公司工会组织的建设工作1、办公室职责（续）法律事务管理负责研究公司相关的法律、2、经营管理部职责公司战略研究

负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究制定可持续发展的公司经营战略规划监督战略执行和反馈调整公司经营调控管理拟定年度经营计划和投资计划,并分解落实采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告董事会事务

辅助董事会进行会议议案征询、会议文件的准备、组织参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络2、经营管理部职责公司战略研究负责竞争对手经营模式、资源2、经营管理部职责（续）公司资本运作管理

进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持下属参控股公司管理

跟踪业务领域的市场动态，对下属参股和控股公司经营计划及投资方案提供辅助决策支持协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构2、经营管理部职责（续）公司资本运作管理进行境内外资本3、项目开发部职责区域和土地拓展研究

分析本地市场状况和了解土地招牌挂情况和本地土地储备中心建立联系和良好沟通本地定期土地招牌挂情况研究和分析拟定公司的土地储备和土地开发计划，提供决策支持发现市场机会，提供高层决策投资论证和可研分析负责房地产项目前期的勘察，论证项目投资的初步方案并向公司提交项目投资收益研究报告负责组织外协单位进行投资分析和可研报告工作，并负责预审相关报告协助董事会和公司进行投资论证工作3、项目开发部职责区域和土地拓展研究分析本地市场状况和了3、项目开发部职责（续）土地获取

参与土地的招牌挂和项目转让过程配合公司高层领导执行拿地过程相关过程文档准备和提交协助拆迁部做好土地征用和拆迁安置工作项目报建报批

在房地产项目的开发过程中，负责协调完成面向政府相关管理部门的项目投标、立项、报批、报审及报验等工作，并维护好与项目前期报批政府主管部门的关系负责相关证件的办理负责房地产项目开发过程中的项目档案管理工作3、项目开发部职责（续）土地获取参与土地的招牌挂和项目转4、营销策划部职责市场策划

针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调查工作针对既定项目，制定市场营销策划方案，媒体策划方案，销售及定价策略，开发新的推广和销售理念等选择策划和销售代理公司，监督项目营销进程负责项目推广实施（如媒体发布）及实施效果的分析与调整销售管理和客户服务根据公司规划确定销售目标，制定销售计划和销售预算实施销售计划及销售量的统计确定售楼处及样板间方案销售队伍和销售代理公司的管理与考核市场信息的搜集和快速反馈，建立客户数据库，为本项目和后续项目提供相应决策支持购房合同、备案、解押和按揭办理处理客户投诉和争端4、营销策划部职责市场策划针对公司决定开辟的区域市场或房5、规划设计部职责设计委托

对于设计招标的项目，和采购部一起负责设计招标的准备、招标实施以及定标后的设计委托事宜对于方案竞赛的项目，负责方案竞赛的准备、实施以及确定设计机构后的设计委托事宜对于通过设计机构的遴选直接委托设计的项目，负责设计机构遴选，设计任务书的组织撰写，合同的准备以及设计委托合同的签订事宜设计监控负责拟定项目设计进度计划和设计监控的内容负责完成项目设计方案，包括设计方案确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询负责施工图设计，对设计院的设计工作进度、质量进行控制，包括设计图纸确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询负责设计过程中与设计单位相应协调与管理工作5、规划设计部职责设计委托对于设计招标的项目，和采购部一5、规划设计部职责（续）施工配合

协同工程管理部对设计变更进行管理，负责与规划设计院就设计变更事宜进行沟通协调施工过程中的规划设计部分的其他配合专题调研

对于重点设计单位（建筑、室内、景观）、建筑师进行考察，研究是否满足公司的需求根据开发需求，确定重要技术专题并完成相应的调研报告负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究5、规划设计部职责（续）施工配合协同工程管理部对设计变更6、工程预算部职责工程预决算和成本分析

负责组织完成项目的前期测算工作负责拟开发项目的成本分析与研究负责各工程项目预、决算的编制与审核工作负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作参与采购过程

询价和负责工程主要材料和设备的价格限定工作

编制标底按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作按照公司程序，参加公司招标小组的开标、评标、定标工作过程成本控制

参加图纸会审，就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与规划设计部门沟通解决参加由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪6、工程预算部职责工程预决算和成本分析负责组织完成项目的7、工程管理部职责项目前期管理

参与项目的可行性研究论证协助公司采购部完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作，并提供相应的技术参数材料和设备招标过程中技术标的评定施工现场管理

负责开发项目的工程施工管理和质量、技术、安全监督工作协助项目部进行施工现场各单位的协调工作提供施工期间的专业工程技术支持和指导参与施工现场洽商和变更等签证，并审核相关技术文档7、工程管理部职责项目前期管理参与项目的可行性研究论证7、工程管理部职责（续）竣工验收管理

负责市政配套工程的施工及验收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位负责施工竣工验收工作负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作公司工程技术管理

负责公司工程技术档案和技术资料管理负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动参与公司未来ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编7、工程管理部职责（续）竣工验收管理负责市政配套工程的施8、采购部职责招标采购制度和程序管理

负责招投标制度的制定以及执行监督按照公司程序，对于设计院、工程承包商和大宗材料设备的采购，组织成立公司招标小组（小组成员包括公司高管、财务部、预算部、项目开发部、工程管理部、规划设计部等相关部门或专家）的开标、评标、定标工作协助招标小组对招标文件审查指导，对采购招标运作环节、流程进行监督负责组织公司采购工作负责前期市场调查公司、市场策划公司、设计院、工程承包商、甲供材料、甲供设备、销售代理公司、拆迁代理公司等外协单位的统一采购工作负责组织相应的部门进行厂商的招投标资质审查和考察工作组织成本控制部门、工程部门等编制标底；配合招标小组完成相应服务和材料设备的采购组织工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续拟定和审核合同8、采购部职责招标采购制度和程序管理负责招投标制度的制定9、财务部职责财务预算管理组织制订年、季度收入及成本(费用)预算，负责公司整体预算管理审批（包括工程总预算）定期组织经济活动分析，开展预算的季度审核并编写相关报告对预算变化进行监督，对重大预算偏差进行审核和调整参与拟定经营业务计划，参与主要经济合同的审核提出财务分析报告供高层参考资金管理负责公司内、外部一切资金的结算负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案外部融资管理和执行负责审核公司一切银行信用结算凭单，保证其合法有效负责及时清缴各种税费对子公司资金统一划拨安排，指导下属公司进行资金调配9、财务部职责财务预算管理组织制订年、季度收入及成本(费用9、财务部职责（续）会计核算在国家的相关制度和集团会计制度的指导下，设计和拟定公司会计制度，并进行财经政策的研究、分析全面核算工作，定期编制会计报告不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生负责会计档案的管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定掌握国家税务政策，对外加强联系及对下属公司进行指导项目现场财务管理从财务部挑选项目财务主管，进入项目现场办公项目财务主管负责完成现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析销售收入和应收帐款管理按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪9、财务部职责（续）会计核算在国家的相关制度和集团会计制度9、财务部职责（续）其他管理委派下属控股、参股公司的财务经理成本管理：合同分类管理，并参与审核项目成本费用控制财务软件升级、财务档案管理以及财务方面员工培训等配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作9、财务部职责（续）其他管理委派下属控股、参股公司的财务经10、人力资源部职责人力资源规划根据集团及下属公司发展战略制定相应的人力资源战略规划监督下属公司的人力资源管理执行情况负责公司的定岗定编工作负责根据实际情况调整公司部门职责说明书、岗位说明书建立健全公司人力资源管理各项制度员工招聘和晋升制定公司年度招聘计划，组织下属公司制定年度招聘计划根据招聘计划，负责公司的员工招聘、甄选和录用工作，为公司选聘合适人才根据下属公司招聘计划，负责下属公司部门经理、副经理级别以上员工的招聘、甄选和录用工作根据公司总经理提名，决定部门经理、副经理的人事任免和晋升对公司专员及员工岗位调配、内部晋升及人员淘汰提供专业意见并办理相关手续10、人力资源部职责人力资源规划根据集团及下属公司发展战略10、人力资源部职责（续）薪酬管理编制和修订公司和下属公司的基本薪酬政策（薪酬结构、薪酬等级等）并组织实施监督下属公司薪酬政策实施情况制订整个公司的福利政策研究分析公司的人工成本及薪酬制度的激励效果，及时调整薪酬福利政策负责工资总额的核定、申报工作绩效考核管理制订和调整公司部门及普通员工的绩效考评方案组织对下属公司的定期考核，配合经营管理部执行考核过程组织实施并监督公司各个部门及员工的绩效考核工作监督指导下属公司的员工绩效考核工作10、人力资源部职责（续）薪酬管理编制和修订公司和下属公司10、人力资源部职责（续）员工培训和职业发展调研公司内部培训需求、制定系统的培训计划和预算、组织实施培训并评价培训效果负责员工的劳动关系、人事档案、保险等管理工作负责劳动争议与劳动纠纷处理工作制定公司员工职业生涯规划并组织实施10、人力资源部职责（续）员工培训和职业发展调研公司内部培11、拆迁部职责拆迁事务管理组织拆迁前的准备会和准体研究会，做好和政府部门、专业管理部门以及群众的沟通工作协调政府相关部门拆除违章建筑拆迁过程中的资料准备、队伍管理和宣传工作拆迁公司的选择和管理，并组织查验拆迁费用的预算和控制管理和法院、法制办等一道处理拆迁户遗留问题，做好善后工作和物业公司以及