战略管理-现代的观点5-企业资源与竞争优势课件

战略管理—现代的观点5

主编：任浩

清华大学出版社

rctan3战略管理—现代的观点5

主编：任浩

清华大学出版社

1第5章战略资源与竞争优势RCTAN第5章战略资源与竞争优势RCTAN2本章学习重点了解组织设计的基本框架及其对企业能力形成的重要作用理解波特价值链模型，结合核心能力诸理论观点形成较有实用性的价值链模型。识别竞争价值资源本章学习重点了解组织设计的基本框架及其对企业能力形成的重要作3本章顺序5.1.3战略视觉的融合1065.2企业内部资源分析5.2.1企业资产107(经营单位相互关系的价值根据)5.2.2组织设计108(价值链战略形成的指导思想，框架和实施)5.2.3企业能力110(营业单位有形和无形的相互关系以及基于核心能力的战略定位)

5.3企业竞争优势分析(竞争者的相互关系与定位)本章顺序5.1.3战略视觉的融合1064本章难点波特价值链模型的实用性问题–有学者力数其7大局限性，并且指出，正是因为这些局限性，使波特很有创意的思想方法，只能更多地保存在大学教授和咨询专家脑子里。这话对吗？本章难点波特价值链模型的实用性问题–有学者力数其7大局限性5其中很重要的问题是关于模型里头的辅助活动和基本活动有关元素的错位问题。他们是把波特价值链模型孤立并且固定起来进行批判！问题的出发点是，究竟是我们应该让波特价值链模型去钻入现在的经过历史变迁的经营管理学术模式的框架，然后对钻不进去的部分进行批判，还是应当根据现在的经营理念对其进行修改，然后加以利用？这就是说，能不能用于企业实际环境中去，取决于企业家和学者们善不善于变通运用，而不是价值链模型本身。不应把它看作是一条特定的路径，而应该把它看作是方向性的大道。我们应该从波特价值链模型看到的实用性是：它能够给现实企业活动构造3种基本关系：有形的相互关系；无形的相互关系；以及竞争性相互关系--如果我们不要把其原始模型中表列的基本活动元素和辅助活动元素看作是一成不变的话。

其中很重要的问题是关于模型里头的辅助活动和基本活动有关元素的65.1.3战略视觉的融合106一个成功的战略应该具备什么样的特质？它所依赖的基础应该是什么？是以市场作为起点，还是以企业内部资源配置作为分析的起点？5.1.3战略视觉的融合106一个成功的战略应该具备什么75.1.3战略视觉的融合106产业组织理论：把(市场)环境作为起点，进而选择具有优势的市场地位，然后再获取实施这种选择所需的能力；(其中要研究竞争者战略)企业能力理论：把企业具有的资源基础作为起点，然后再选择与其匹配的市场或环境。

(内部资源整合有无数途径，什么是能提升到竞争战略高度的资源整合？)5.1.3战略视觉的融合106产业组织理论：把(市场)环8什么是核心能力核心功能关系到企业生存和发展的功能P110末

核心能力企业能力系统中，那些发挥关键作用的、独特的(整合核心功能)能力P110末功能整合什么是核心能力核心功能核心能力功能整合9表3-3企业能力的一些例子职能领域能力企业例子配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及留住雇员微软管理信息系统通过搜集定点采购数据有效果和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品有效的顾客服务创新性采购宝洁NordstromCrate&Barrel管理展望未来潮流的能力有效的组织结构Hugo百事生产产品和设计质量产品和产品元件的微型化WittGasTechnology索尼研发开发精密的电梯控制系统把技术快速转化为产品和生产过程奥的斯电梯ChaparralSteel表3-3企业能力的一些例子职能领域能力企业例子配送有效地利10建立核心竞争力有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力。一种工具由可持续竞争优势的四个具体资源和能力标准组成：有价值的能力；稀有的能力；难以模仿的能力；不可替代的能力。企业可以用这四个标准来判别哪些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。由于表3-3中列出的企业能力都满足这四个标准，因此它们可以构成企业的核心竞争力。(从个别资源因素，即个别价值链环节找核心能力—119-121)建立核心竞争力有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞11建立核心竞争力二种工具就是价值链分析(P110-111)。企业可以利用这个工具选择那些需要不断维护、更新或发展并能创造价值的核心竞争力，或者挑选出那些应当进行外包的核心竞争力。(核心能力是基于整条价值链中各环节的相互关系)建立核心竞争力二种工具就是价值链分析(P110-111)。12建立核心竞争力—衡量可持续竞争优势的四种标准相互结合的结果(参看119-121资源测试)资源和能力是有价值的吗资源和能力是稀有的吗资源和能力是难以模仿的吗资源和能力是不可替代的吗竞争后果业绩评价(相对行业平均回报率)否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等性平均回报是是否是/否暂时的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是可持续的竞争优势高于平均回报建立核心竞争力—衡量可持续竞争优势的四种标准相互结合的结果13建立核心竞争力一般来说，公司的外部环境变化越大，该公司的内部资源和能力越有可能为长期战略提供可靠的基础。在快速变化、以技术为基础的行业中，新公司都是以特殊技术能力为基础建立起来。在应用这些能力的领域，市场是次要因素。摩托罗拉公司是得克萨斯州的无线通信设备、半导体和直播卫星通信供应商，它经历了许多变革，从电视机和汽车收音机行业到它目前集中于电信设备行业。但是，这些变革的基础始终集中于它在电子元件中的技术领先地位—特别是在半导体领域。--内部能力理论的适用条件(树干和根)建立核心竞争力一般来说，公司的外部环境变化越大，该公司的内部14建立核心竞争力当公司面临它的核心产品即将过时的情况时，它应该以外部客户需求还是以内部资源和能力来定位它的战略呢？我们可以考虑打字机制造商在20世纪80年代面临的微型计算机革命。当微型计算机代替打字机时，公司应该追求它们的传统市场目标(文字处理方面的市场)并试图收购继续满足它们客户的文字处理需求所需的电子技术吗？(用于微型计算机，打字机制造公司没有这种技术)或者它们应该集中在它们现有的电气和精密工程能力并寻求能够使用这些能力的替代市场呢？很少有公司能够成功地从打字机领域转变到个人计算机领域。好利霍德公司是意大利的打字机和办公设备制造商，它在试图进入PC行业过程中遭受了巨大的亏损。相反，雷明顿公司从打字机行业转变到使用类似技术和制造技巧的其他行业：电动剃刀和其他个人护理用具。建立核心竞争力当公司面临它的核心产品即将过时的情况时，它应该15建立核心竞争力当市场领先者的核心市场发生转变时，市场领先者很少能成功跟上技术变化的浪潮。当前面临这种挑战的一个公司是柯达公司。在统治世界照相市场一个世纪之后，柯达在20世纪90年代期间被迫迎接数码成像技术的挑战。在面临选择坚持发展它良好的化学技术还是冒险进入数成像领域时，柯达公司将它的伊斯曼化学和斯特林制药业务出售，并且花费数十亿美元开发数码技术和数码成像产品。尽管柯达持续努力在数码成像领域建立品牌形象，我们仍然不知道的是柯达这样的传统照相公司能够取得数码照相的竞争优势，还是惠普或佳能这样有强大的微电子背景的公司能够取得这种竞争优势。在排版行业中，激烈的技术变革已经摧毁现有公司，除非这些公司拥有诸如声誉这样的补充资源，并且能与客户保持密切联系。建立核心竞争力当市场领先者的核心市场发生转变时，市场领先者很165.1.3战略视觉的融合106上述两种视觉(产业组织理论：把(市场)环境作为起点;企业能力理论：把企业具有的资源基础作为起点)，并非矛盾，而是互为补充。无论是脱离市场谈论资源，或者是脱离资源谈论市场，都是没有意义的。(下图：从内部出发，寻找适合现有核心技术的替代市场；另一方面，从外部市场出发，寻找/开发适合市场的技术)外部内部定位核心能力能力5.3.1竞争优势的来源图5-13--P118竞争优势5.1.3战略视觉的融合106上述两种视觉(产业组织理论17外部5.2/107-108核心能力企业资产组织设计企业能力定位竞争优势5.3内部资源分析资源价值创造因素--市场需求--稀缺性--专用性119图5-145.3.1竞争优势的来源图5-13--P118核心能力观点用户价值，独特性，延展性110-111资源测试独特性；持久性；专用性；可替代性；竞争优越性120-121战略能力参考5力模型外部5.2/107-108定位竞争5.3内部资源分析企业内部资源分析107企业内部分析应从哪几方面入手？(思考题2)1.资产1072.组织设计1083.企业能力1105.2企业内部资源分析107企业内部分析应从哪几方面入手195.2企业内部资源分析107有形资源财务实物人力技能/知识交流和合作的能力激励无形资源技术声誉文化资源(资产)107组织能力108企业能力110行业关键成功因素108战略110竞争优势1105.2企业内部资源分析107有形资源人力无形资源资源(资20资源、组织能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业应当通过开发自身的组织能力，将各项资源结合起来，企业（组织）能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的根基所在。资源和组织能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。一般来说，仅仅是资源本身并不能够为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合(组织能力)作为建立的基础。资源、组织能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业应当211，我们可以考虑一个例子，亚马逊网站就是将各项服务资源和销售渠道资源结合在一起来发展自己的竞争优势的。最初，亚马逊公司把自己定位为在线图书销售商，通过直销方式把图书送到顾客手中。此后，亚马逊迅速发展起来，并建立了一个独立的分销网络，有了这个网络，亚马逊就能够“将成千上万种不同的产品送到成千上万名不同的顾客手中”。对于像Borders这样的实体图书销售商来说，由于缺少亚马逊拥有的资源组合，它们很难建立起一个有效的在线分销网络。它要跟亚马逊合作，利用后者的网络。1，我们可以考虑一个例子，亚马逊网站就是将各项服务资源和销售222，资源是否具有优势要跟具体的外部环境和市场确定。资源具有独特性和不可模仿性，但可能在特定市场中没有价值。如清华教授在顺德独立院校。合作战略中无形资产，比如市场知识不被认可；资源的专用性具有时间性，或相对空间。比如人才流动，或者多元化、可替代性高的市场；资源专用性在联盟状态下具有风险，比如迪士尼跟皮克斯公司的联盟2，资源是否具有优势要跟具体的外部环境和市场确定。235.2.1企业资产

1075.2.1企业资产

107245.2.1企业资产107无论是有形资产或是无形资产，影响竞争因素最关键的因素是其中的特有资产。1。有形资产1072。无形资产1083。特有资产1085.2.1企业资产107无论是有形资产或是无形资产，影响255.2.1企业资产-有形资产107-1081。有形资产107金融资产关键指标–杆杆比率<Finance158，161，368>权益负债(比)率(杠杆比率)净现金流量与资本支出的比率(现金流覆盖比率)贷款利率5.2.1企业资产-有形资产107-1081。有形资产26权益负债(比)率(杠杆比率)(finance368)股权持有人和债券持有人之间的利益背驰问题如果厂商具有巨额债务，那么持有此厂商的股权可以看作一份看涨期权。债券的出售等同于创造出一份期权。权益负债(比)率(杠杆比率)(finance368)股权持275.2.1企业资产107企业资产是作为价值链分析的根据。其 中特有资产(108)是资产和其它职能相互关系中产生的企业资产能力(参5.2.3图5-4)如何将资产进行有效整合，形成企业有特色竞争力的特有资产？

组织设计=价值链模型（研发；投入/产出；市场认知；顾客认同）+竞争优势分析（成本领先；差别化；集中化）5.2.1企业资产107企业资产是作为价值链分析的根据。285.2.1企业资产107组织设计=价值链模型（研发；投入/产出；市场认知；顾客认同）

差别化看看三个竞争战略跟四个经营价值链环节的对应关系：产品差异特定优势：技术优势+消费者选好优势(克服投资方面的市场专用性劣势)(在原来市场改变核心技术)成本优势：投入优势+市场优势(规模(经济性)+范围经济形成的垄断)强调技术/知识优势的聚焦理论：技术优势(内部公共性/边际成本接近零)+市场优势(投资进入)(同一核心技术开发不同市场)成本优势聚焦战略5.2.1企业资产107组织设计=差别化看看三个竞争战295.2.2组织设计108-109组织设计的指导思想-CHORT原则(图5-1)组织设计的框架-五维体系五大模块组织设计的实施–3P4S实施原则5.2.2组织设计108-109组织设计的指导思想-305.2.2组织设计-CHORT思想原则1085.2.2组织设计-CHORT思想原则10831建立核心竞争力单单资源本身并不具有非常高的生产价值。脑部医生如果没有放射科医生、麻醉师、护士、手术仪器、成像设备以及许多其他资源几乎毫无用处。我们使用组织能力这个术语来说明公司承担某一具体生产活动的能力。，建立核心竞争力单单资源本身并不具有非常高的生产价值。脑部医生325.2.2组织设计-CHORT思想原则108蒙牛总裁牛根生：“98%的资源靠整合”组织设计的指导思想-CHORT原则(图5-1)个性化原则-①组织中人的个性因素。企业管理者与被管理者的个性(还有：研发/技术人员跟非技术人员等)②组织中物的个性因素。物之间的生产属性和社会属性不同，对生产、使用和消费的技术要求、劳动分工的程度等都不一样。(比如通用性，标准性；技术性；危险性等)25.2.2组织设计-CHORT思想原则108蒙牛总裁牛根335.2.2组织设计-CHORT思想原则108横向原则-处理组织内部的横向关系。各职能部门工作需求的准确分析，明确其各自的职责；同时，通过建立有效的工作协调机制，来解决上述那些突出的问题。（可拆墙-跨部门；也可筑墙-专业化）组织外部的横向关系。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、供应商和其他利益者之间的关系。(比如企业为成绩优秀的职工子女提供奖学金)5.2.2组织设计-CHORT思想原则108横向原则-345.2.2组织设计-CHORT思想原则108纵向原则-主要是处理两个突出问题：一是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系(内部)。（包括非核心业务剥离）二是如何处理好所有权与经营权的关系(外部)(1。股东跟经营管理层的关系；比如发行股票发行量太大太集中就会削弱企业管理层的决策权2。过分扁平化的矩阵式公司组织结构造成双重决策，过分分权导致成本增加3。大企业往往是所有权和经营权相分离的集团协议制；4。小企业多属独断独行的单人经营，企业成败完全取决于经营者的个人能力。)5.2.2组织设计-CHORT思想原则108纵向原则-主355.2.2组织设计-CHORT思想原则108区域原则-企业组织设计要受到不同区域特点的影响。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种文化冲突对组织设计的影响主要表现在企业制度设计的不同内容上。5.2.2组织设计-CHORT思想原则108区域原则-企365.2.2组织设计-CHORT思想原则108时间原则-主要是基于以下两点考虑：第一，企业的发展有一个自身的发展过程，像生命体一样，有自己的生命周期规律。

(同时，企业产品从使用价值来看，也有自身的周期阶段)。第二，企业组织从一种状态过渡到另一种新的状态，需要一个时间过程，甚至这种过度呈现出阶段性。

5.2.2组织设计-CHORT思想原则108时间原则-主37CHORT个性化原则C时间原则T区域原则R纵向原则O横向原则H图5-1109CHORT个性化原则时间原则区域原则纵向原则横向原则图5-1385.2.2组织设计-CHORT思想原则108-109和其他原则相比，CHORT原则具有以下特点：CHORT原则体现出了理论上的完整性、系统性和实践上的可操作性。其内容体系包括五个方面，1.既考虑了一般因素，又照顾了特殊因素(人和物的个性化原则)；2.既涉及到时间因素，又论及到空间区域因素；3.既考虑了组织内部，有强调了组织外部关系的处理(横向原则)；4.既讲了设计的一般理论，又指出了实践的操作方法。5.总之，CHORT原则更加突出了对企业组织结构设置的科学性及其运转的艺术性。(注意：以上5个说法是CHORT5个原则的交叉检验)

5.2.2组织设计-CHORT思想原则108-109和395.2.2组织设计-五大模块框架从过程的角度去构架

108-109战略管理_现代的观点5-企业资源与竞争优势401。五维体系是指组织设计的五大模块构建：结构设计主要指组织的部门与职位设计(传统型)。流程设计是组织各种成果输出所需要的一系列相关活动。职权设计则赋予组织结构中各个职位适当的权力。绩效评估设计解决如何对执行任务产生效果的主体进行评价的方案。激励设计则是通过对薪酬制度，奖励制度等各种激励方案的设计来完善企业的激励系统。5.2.2组织设计-五维体系五大模块108-1091。五维体系是指组织设计的五大模块构建：5.2.2组织设计41组织设计1。组织结构设计职能设计部门设计岗位设计组织运行设计2.流程设计5.激励设计3.职权设计4.绩效评估设计企业战略图5-2P109CHORT纵向原则横向原则区域原则时间原则个性化原则硬软CHORT指导“硬”部分向“软”部分合理延伸组织设计1。组织结构设计职能设计部门设计岗位设计组织运行设计422. 通过五维体系的设计可以全面地完成从硬性的(传统)框架与流程设计，到软性地针对人员的绩效考评与激励设计，保证通过组织框架中的各种权责的有效执行与考核监督而获得高效的组织产出。五维体系实际上是五个模块，而模块化的设计体现出清晰的设计逻辑，对组织需要的全面深入剖析，从而保证设计的科学性与有效性。5.2.2组织设计-五维体系五大模块108-1092. 通过五维体系的设计可以全面地完成从硬性的(传统)框架435.2.2组织设计-3P4S实施原则从过程的角度去构架

108-109战略管理_现代的观点5-企业资源与竞争优势443P4S原则是组织设计成功实施所需要遵循的7条原则。3P分别是指：领导带头、上级支持、员工认同。4S则指：有效的激励机制有力的执行制度、科学的管理(协调)制度、战略与组织。5.2.2组织设计-3P4S原则108-1093P4S原则是组织设计成功实施所需要遵循的7条原则。5.2.45组织设计1.组织结构设计职能设计部门设计岗位设计组织运行设计2.流程设计5.激励设计3.职权设计4.绩效评估设计企业战略图5-2P109CHORT纵向原则横向原则区域原则时间原则个性化原则硬软3P：领导带头上级支持员工认同.4S：有效的激励机制有力的执行制度科学的管理制度战略与组织。组织设计1.组织职能设计部门设计岗位设计组织运2.流程设计5463P4S原则启示我们通过7方面的考虑组织设计的成功实施。领导的以身作则与支持使得员工上下一心，四个系统的紧密结合从保证人员与组织系统的协调一致，从而保证新设计的有效实施。5.2.2组织设计-3P4S原则108-1093P4S原则启示我们通过7方面的考虑组织设计的成功实施。领导47三个原则都是组织设计过程应该遵循的原则，CHORT首先从组织内外、时空关系中抽象出五个方面来考虑组织设计要满足的需求，五个维度则模块化地完成设计过程，3P4S则概括出组织设计如何实施才能取得成功。三个原则综合运用才能全面、深入完成组织设计与实施的全过程。5.2.2组织设计-三个原则的关系109三个原则都是组织设计过程应该遵循的原则，5.2.2组织设计48(略)比较传统组织设计原则和现代组织设计原则以及它们的联系和区别（1）两者的联系传统组织设计原则和现代组织设计原则都为组织设计提供了基本的指导思想和操作方法。其中，传统组织设计原则是现代组织设计原则建立和发展的基础和前提，现代组织设计原则是传统组织设计原则的继承和发展，并不是对传统组织设计原则的替代，两者均属于一个范畴，回答同一个问题，只是根据不同的历史阶段和不同实践要求对组织设计原则进行划分而已。(略)比较传统组织设计原则和现代组织设计原则以及它们的联系和495.2.3企业能力-110-5.2.3企业能力-110-50建立核心竞争力塞尔兹尼克(Selznick)使用“突出能力”来描述那些组织相对于竞争者来说做得特别好的事情，同时伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)使用相同的术语分析公司增长战略的基础。哈梅尔和和普拉哈拉德创造了“核心竞争力”这个词，用于区分那些对公司绩效和战略非常重要的能力。建立核心竞争力塞尔兹尼克(Selznick)使用“突出能力51建立核心竞争力按照哈梅尔和普拉哈拉德(HamelandPrahalad)的提法，核心竞争力是：1．对于最终客户价值或价值传递的效率做出非凡的贡献；2．为进入新市场奠定基础。“突出能力”和“核心竞争力”这两个术语的价值在于它们将我们的注意力指向竞争优势。我们的兴趣不在能力本身，而是在相对于其他公司的能力。(参看P115，图5-9)竞争优势比较很重要的前提条件是时间和空间是什么建立核心竞争力按照哈梅尔和普拉哈拉德(Hameland52建立核心竞争力P113-118这部分（P113-118）主要讲及经营活动和资产何时是“核心”的？首先，核心经营活动和核心资产不是一成不变的。渐进性演变发生时，产业的核心经营活动和核心资产都未遭受威胁；而当两者均受到威胁时，激进性变化就会发生。在另外两种演变模式中，是核心经营活动和核心资产其中的—个受到了威胁。建立核心竞争力P113-118这部分（P113-118）53建立核心竞争力P113-118界定什么是“核心”测试标准如下：如果在某个特殊时期，某些经营活动的停止或某些资产的消失将导致整个企业收益的实质性减少，那么这些经营活动或资产就是“核心”的。在绝大多数例子中，这种测试和评价需要一年左右的时间。因此，在一年内，如果某种经营活动或资产无法在不损害收益的情况下被其他经营活动或资产代替，就可以将其定义为“核心”经营业务或“核心”资产。建立核心竞争力P113-118界定什么是“核心”54建立核心竞争力P113-118这种测试看起来很抽象，但一旦操作起来其实并不难做到。比如可口可乐的品牌就是一种核心资产，因为企业如果没有这个品牌，一年内它的收入和利润将大大地降低；不仅如此，这一品牌资产还根本不可能被取代或重新创造。同理，贷款活动对于商业银行而言也是核心经营活动。单一店面临被淘汰的威胁并不会导致整个零售食品连锁店的激进性或创新性的变化。假设现在所有的的经营网点同时面临威胁，那么激进性或创新性演变就会发生了，核心经营活动或者核心资产受到了实质性影响。建立核心竞争力P113-118这种测试看起来很抽象，但一旦55(2)核心能力识别的图示法114核心能力的图示识别，主要有两种基本方法：一是以活动为基础(经营活动)；二是以技能为基础(无形资产)。辛德(SynderA.)和艾伯伦(EbelingW.H.)提出了一种以活动为基础的核心能力识別方法，②他们以波特的价值链分析为出发点，认为真正的核心能力是对企业产品价值增值起核心作用的活动，这些价值增值活动能以比竞争对手更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。(2)核心能力识别的图示法114核心能力的图示识别，主要56建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用将公司的资源和能力与竞争对手相比，客观地评估其相对优势和劣垮势是非常难的事情。公司也许并不清楚自己所拥有的能力。当时还是奶昔推销员的雷·克罗克(RayKroc)，认识到麦当劳进入快餐业的优势以及复制其系统的潜力。为了识别和评估公司的能力，管理者必须从各个不同角度出发广泛深入地观察。基准衡量是一种技巧，它通过学习某些被看作具有“最佳”功能或活动的公司的最优方法，从而提高公司在执行特殊功能或活动的能力。正如麦肯锡公司所公布的，在多数活动中高绩效公司与平均绩效公司之间的绩效差异显得非常大。基准衡量在许多公司提高能力的过程中起到关键作用。例如：建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用将公司的资源和57建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用三胞集团的IT产品零售连锁就是借助三方面的标准：规模经济性(沃尔玛)；扁平化(戴尔电脑)；标准化(麦当劳)。。。，来建立自己的不同行业的连锁业，短短2-3年，销售达25个亿，是国内成长最快的企业。建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用三胞集团的IT58建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用最终，评估资源和能力与数据无关，而是与判断力和理解力相关。每个组织都有一些活动胜过其他组织或具有胜过它们的潜力。对于联邦快速公司，它拥有的系统能保证包裹隔夜递送到美国国内的任何区域。对于马莎百货公司，它有能力通过细心的供应商关系管理确保提供质量高并且始终如一的品种齐全的商品。对于麦当劳，它的能力是使世界各地的许多市场上供应的成千上万汉堡包都具有相同的质量、客户服务和卫生。对于通用电气，它拥有的公司管理系统能在一家世界最大、最多样化的公司中调节各部门间的配合、协调性和财务纪律。所有这些公司都是极其成功的例子。建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用最终，评估资源59建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用它们获得成功的原因之一是它们都认识到它们能做得很好的地方，并且以此为基础制定战略。多数其他公司都没有获得如此的成功。未获成功的原因之一并非缺少突出能力，而是没有认识到自身的实力，从而未能制定最有效地使用它们的战略。建立核心竞争力—

评估相对优势：基准衡量的作用它们获得成功的60建立核心竞争力哈梅尔和普拉哈拉德批评美国公司过于强调产品管理(花果)而忽略能力管理(树干)。他们对索尼公司和美国无线电公司(RCA)在消费电子的战略发展进行比较。两个公司在本国录像市场都遭受失败。美国无线电公司引进影像光盘系统，索尼则是引进Betamax录像带系统。对于美国无线电公司而言，它的第一次产品失败标志着它进人家用录像系统投资的终结，并且宣布随后将从消费电子的各个细分市场中退出。美国无线电公司最终被通用电气(GE)收购，并且下属的消费电子部门也出售给法国的汤姆逊公司(Thomson)。另一方面索尼认识到Betamax的失败，但是继续发展其录像技术。索尼的持续开发及其录像技术能力的升级导致一系列成功的录像产品，包括可便携式摄像机PlayStation游戏机。建立核心竞争力哈梅尔和普拉哈拉德批评美国公司过于强调产品管理61建立核心竞争力P113-118在分析什么是核心经营活动和核心资产时，如果较大范围内的经营活动和资产不是核心的(通常容易看得到，因为目标定得太大)，那么就从这个范围开始，然后逐渐细化；而如果某个较小范围内的经营活动和资产也不是核心的，那就从较小范围开始，然后对其进行扩展。’这种双向法能让你确定产业内所有的核心经营活动和核心资产。建立核心竞争力P113-118在分析什么是核心经营活动和核62由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性(辅助性)活动。

基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤(书本:供应链管理)、发货后勤、售后服务。

辅助性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性(辅助性)活动构成了企业的价值链。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法63 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。（比如：P111顶部：联邦快递在送货速度上，麦当劳。。。；Sony。。。） 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际64 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略65价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和辅助性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、向买方转移和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所66

企业基础设施(财务，计划等)

利进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务

边际润人力资源管理研究开发采购辅助性服务基本活动企业基础设施67

进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材68

采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等在任何产业内所涉及的各种辅助性活动可以被分为四种基本类型：采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购69注意：书本把研究开发置于基本活动的范畴。(P110图5-4)注意：书本把研究开发置于基本活动的范畴。(P110图5-4)70有人指出了波特价值链模型的7大局限性。比如研发和采购应属于企业基本活动；人力资源应放在企业基础设施里头；名为“价值链”，但其链条不完整。它所列的基本价值活动与辅助价值活动及其内部关系没有明确的“链”的关系。等等。但波特的模型是给出建立价值链的思路。它的价值在于人们如何根据其主干思想去灵活运用它。根据具体业务情况，基本活动的元素必要时可作为辅助性活动元素，反之亦然。有人指出了波特价值链模型的7大局限性。比如研发和采购应属于企71对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持(用户)价值不变；(以差别化为基础的成本领先)(2)是否可以在提高(用户)价值的同时保持(生产)成本不变(不会因为差别化带来高价值的同时也增大了差别化所带来的成本)；(3)是否可以减少工序投入的同时能保持成本和收入不变；(集中低成本)(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可72

企业基础设施人力资源招聘,培训招聘研发自动化系统的设计元件,总装线,机器,检测程序,能源管理信息系统开发市场研究,销售支持服务手册和程序采购运输服务原材料,能源,物资供应,零部件计算机和运输服务中介服务,物资供应备用件

利进货搬运和检查,部件检查和交运部件装配,总装,调节和检测设备作业订单处理装运广告促销,销售队伍备用件系统，服务信誉进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务利润润市场的相互关系

73跨职能的能力广泛职能的能力与能力相关的活动(只与作业相关)专业能力(只与生产相关)单一任务能力(只与印刷电路板组装相关)新产品开发

能力客户支持能力质量管理能力作业能力研发与设计能力管理信息系统(MIS)能力市场营销能力人力资源管理能力生产能力原材料工艺能力产品工程能力测试工程能力印刷电路板(PCB)组装电话机组装系统组装自动通孔元件插入手工元件插入波峰焊元件的表面贴装个体专业知识能力的层次本质：电信交换机(PBX)的制造商跨职能的新产品开发

能力客户支持质量管理作业能力研发与设计管74有形的相互关系1。市场的相互关系市场的相互关系包括对主要价值活动的共用。该服务涉及从外部勤务到直接跟顾客的相互作用。如果产品有类似的销售和服务需要，共用通常局限在物流系统、订货程序、服务和销售。当诸经营单位也拥有共同的顾客或渠道，或者拥有两者时，就存在着共用的良好机会。如果顾客和渠道属于同一个，经营单位之间对物流系统或订货程序系统的共用，通常涉及共用的复杂性较少，成本更低。正如上图黄色条形所标明的，共同顾客或渠道为其它形式的共用的可能性开辟了更广泛的道路。(如采购，研发，人力资源和基本设施)有形的相互关系1。市场的相互关系75有形的相互关系1。市场的相互关系（续）要确认潜在市场相互关系，而这种相互关系往往难以捉摸,这往往是把顾客和销售渠道看得太广(义)的缘故。例如,当石油公司的某一单位采购时，那些作为采购决定或影响决策者的特定人也将随着设备不同而不同。工程师可能负责选择诸如止喷阀等某些高技术设备，而采购员常常选择诸如导管等更标准的设备。这些不同的部门(技术和采购)之间常常是没有多少联系的。(对于卖方来说这两个部门虽属同一公司，但属于不同的销售渠道)有形的相互关系1。市场的相互关系（续）76有形的相互关系1。市场的相互关系（续）在如何确定什么是共同销售渠道时也产生同样的问题。例如，虽然两种商品都可以通过百货商店销售(广义的同一渠道)，但是如果一种商品是通过廉价百货店销售，而另一种是通过高级百货店销售的话，这些(分支)渠道间的相互关系就可能是少量的。这种情形，决策者(采购或营销等)可能会不同，但可能有机会共用勤务和订货系统。有形的相互关系1。市场的相互关系（续）77有形的相互关系2。生产的相互关系（略）有形的相互关系2。生产的相互关系（略）78有形的相互关系3。采购的相互关系（略）有形的相互关系3。采购的相互关系（略）79有形的相互关系4。技术的相互关系（略）有形的相互关系4。技术的相互关系（略）80有形的相互关系5。基本设施的相互关系（略）有形的相互关系5。基本设施的相互关系（略）81无形的相互关系(略)1。鉴别的相互关系（略）2。无形的相互关系与竞争优势(略)无形的相互关系(略)1。鉴别的相互关系（略）82竞争者之间的相互关系–参5.3.2,P119竞争者之间的相互关系–参5.3.2,P11983建立核心竞争力有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力。第一种工具由可持续竞争优势的四个具体标准组成，企业可以用这四个标准来判别哪些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。由于表3-3中列出的企业能力都满足这四个标准，因此它们可以构成企业的核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。企业可以利用这个工具选择那些需要不断维护、更新或发展并能创造价值的核心竞争力，或者挑选出那些应当进行外包的核心竞争力。建立核心竞争力有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争845.2.3企业能力(续112)企业的核心能力，核心产品，和最终产品的竞争优势互动模型118-119竞争优势的适用范围基于最终产品的竞争优势基于核心能力的竞争优势基于核心产品的竞争优势资源优势的持续时间5.2.3企业能力(续112)企业的核心能力，核心产品，85分析：华商学院的学生就业竞争能力要素学生社会成就回馈竞争优势的适用范围

基于最终产品的竞争优势个人能力个人能力

书本/论文品牌化个人品牌化基于核心能力的竞争优势学校品牌度低

品牌度中

品牌度高学风/校风/社会责任

基于核心产品的竞争优势生源/师资/课程配套逻辑性/学习方法/转换能力资源优势的持续时间回馈给初期毕业生学校名气，社会赞助分析：华商学院的学生就业竞争能力要素学生社会竞861.非定量描述法–文字描述法113麦肯锡的KevinP.Coyne，StephenJ.D。Hall，PatriciaOrmanClifford提出，可以通过以下四个关键问题来确定-项能力是否为核心能力。我们的技能是不是最卓越的？该项卓越能力是否具有可持续性？跟其他经济驱动因素相比，该项能力能够产生多少价值？在企业的整体价值定位中，该项能力是否必不可少？1.非定量描述法–文字描述法113麦肯锡的Kevin87Javidan在1998年提出了一种识别和规划核心能力的八步法我们公司在哪些方面做得非常好？第一步识别出来的能力存在于公司的哪个层次？在前面识别的能力中，公司是否比竞争者做得好？这些能力有作用吗？公司的优势持久吗？公司所在的产业正在发生什么变化？产业发生变化后，公司的能力会怎样？公司应从哪里着手改进能力？1.非定量描述法–文字描述法113-114Javidan在1998年提出了一种识别和规划核心能力的八步88

竞争者之间的相互关系

5.3.2具备竞争价值资源的识别119-121

竞争者之间的相互关系

5.3.2具备竞争价值资源895.3.1具备竞争价值资源的识别120对资源的价值进行评估有两个重要的步骤：(1)对资源进行分解。对资源的泛泛分类远不如那些深入的、直接与竞争优势紧密联系的分类方法更有裨益。例如，针对消费者的推销能力就过于空泛且难以操作，可以把它分成几个小类，诸如有效的品牌管理等。从而了解公司的独特性究意从何而来，并有利于发现其中可实施的潜在成分。当然，企业的有价值的资源有时可能是各种技能的综合，尽管每种技能本身并不出色，但当它们被结合起来，却是一个不错的整体，这时，竞争优势来源于系统的集成能力，但绝不能以此为由来简化对单个分离资源的详细分析，这时，竞争优势来源于系统的集(2)对资源的价值进行识别。5.3.1具备竞争价值资源的识别120对资源的价值进行评估90核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。区分核心能力和非核心能力主要在五个方面：（1）独特性(不可模仿性)。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；独特性是创造价值的中心点，因为它限制了竞争。如果某种资源是独一无二的，那么它创全部利润更有可能维持下去。倘独特性不是一成不变的，竞争对手们最终会找到办法得到最具价值的资源，但通过先发制人，企业可以维持一段时间的盈利。5.3.1具备竞争价值资源的识别120核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持91具有独特性的资源至少具备下述四种特点中的一个方面． (1)物理唯一性(physicaluniqueness)如技术专利，不动产位置都是竞争者无法复制的。能归入此类的资源其实屈指可数。 (2)路径依赖。如靠经年累月推销产品获得的品牌内涵，长期积累的研发能力。这样，竞争者无法在短期内生成这些资源。 (3)随意模糊性(casualambiguity)。如航空公司的娱乐化，家庭化，等等。 (4)经济威慑。如大规模投资，进入壁垒很高。5.3.1具备竞争价值资源的识别120具有独特性的资源至少具备下述四种特点中的一个方面．5.3.192（2）持久性(延展性122)。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。（2）持久性(延展性122)。从公司总体来看，核心竞争能力必93（3）专用性(异质性)。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；(企业专用性的无弹性的中间产品，如具有丰富经验的管理者和熟练的工程师和工人。他们不可能到其它企业就业，因为他们的技能对于同一区域的其它企业没有用。或者是某些对于其它竞争对手没有用的专门的生产设备—跨国95)（4）难以替代性。没有战略性等价物；(5）竞争优越性(价值性122)。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；要将竞争对手作为参照物（3）专用性(异质性)。一项能力要成为核心能力必须为某公司所94 只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成为企业的核心能力，并形成企业持续的竞争优势。企业能力理论发展至今，主要有以下观点：企业本质上是一种能力集合体；积累、保持和增强能力是企业维持长久竞争优势的关键；持续学习是企业获得核心能力的最有效途径。核心能力理论的延伸-知识资本；动态能力(创新能力)； 只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成95外部5.2/107-108企业内部资源分析企业资产组织设计企业能力定位竞争优势5.3核心能力/竞争优势资源价值创造因素--市场需求--稀缺性--专用性119图5-45.3.1竞争优势的来源图5-13--P118分析越来越细分化用户价值，独特性，延展性，核心理论观点110-111资源测试独特性；持久性；专用性；可替代性；竞争优越性120-121外部5.2/107-108定位竞争优势5.3核心能力/竞争优962高高中低211低中1231.投资/成长型2.选择/收益型3.缩小/停止型233行业潜力规模；市盈率；市场多样化；竞争结构/变化；行业收益性；通货膨胀；技术的作用；社会；环境；法规；人的条件企业利润转化能力规模；成长；占有率；地位；收益；利润；技术水平强弱；形象；公益；员工积极投资市场平台投资市场2高高中低211低中1231.投资/成长型2.选择/收益型397找出解决问题的途径具体现象分类决定途径抽象制定行动计划草案具体结论粗线条结论通过深入分析对解决问题的设想进行论证形成解决问的设想由业务管理者实施制定实施计划典型的简化问题过程[管理视觉6-4]206-207-分析工具的理性运用224反馈54321找具体现象分类决定途径抽象制定行动计划草案具体结论粗线条结论98[管理视觉6-4]206-207

戴-克集团与中国政府的磨合之路戴-克原来的业务重心：进口零部件，开拓销售渠道戴-克的原有的核心能力：擅长政府采购业务戴-克的核心能力失去政府采购方面的竞争优势的原因：进口零部件和销售渠道的做法令政府部门不满存在竞争者Audi跟中国政府改善关系的重要性：近年来中国政府高档车采购业务；中国人的崇尚权威的风土文化影响私家车市场；竞争者audi借着政府用车的形象影响着高档车消费市场；[管理视觉6-4]206-207

戴-克集团与中国政府的磨合99[管理视觉6-4]206-207

戴-克集团与中国政府的磨合之路竞争问题分析：Audi长期占据着政府采购的清单。Audi获得的不仅是畅通的销售渠道和相对稳定的需求量，Audi的品牌形象由此轻而易举地定位在了中国消费者心里，并直接惠及Audi的私家车市场。公司经营目标：整体市场(政府采购+消费市场)的长期收益性市场战略的关键因素分析：政府关系公司政策Audi竞争因素目前不是直接关键因素[管理视觉6-4]206-207

戴-克集团与中国政府的磨合100[管理视觉6-4]206-207

戴-克集团与中国政府的磨合之路战略对应：1。消除和政府之间的冲突因素，包括：停止原来的零部件进口和销售渠道的做法，跟中国政府政策协调管理层换班，开拓跟中国政府对话的新途径2。寻找政府采购业务的突破口(300C在2006年荣膺中非合作论坛政府用车)新的战略对应会使原来的公司价值链出现断裂，比如停止原来进口零部件和销售渠道的做法会造成收益减少，但这可能是短期的事情，(而且这种钻政策空子的做法不能长久)。但是新的有序的价值链随之产生，公司的业务出现相互协调的良性循环。[管理视觉6-4]206-207

戴-克集团与中国政府的磨合101具体现象归类抽象确定具体方法政府问题文化问题市场机会政府关系忽视市场定位出错调整零部件进口政策,重心向政府采购业务偏移寻找政府采购突破口肃整管理层去对立因素新对话途径零部件进口和销售渠道跟中国政府关系恶化原本擅长的政府采购方面步履艰难Audi长期占据着中国政府的采购清单Audi的政府品牌形象在消费市场起了共鸣效应中国政府近年高档车采购业务竞争威胁具体现象归类抽象确定具体方法政府问题文化问题市场机会政府关系102本章复习思考题：P1232。企业内部分析应从哪几个方面入手？(P107上)3。企业的核心能力应具备哪些条件？(P111上)5。竞争优势的来源是什么？有哪几种类型？(P118)6.决定资源价值的因素有哪些？(P119,5个简单要点)本章复习思考题：P123103作业

预习：1.案例讨论1：三家业绩超群的公司之间的比较2.[管理视觉6-4]206-207戴-克集团与中国政府的磨合之路作业预习：1.案例讨论1：三家业绩超群的公司之间的比较104战略管理_现代的观点5-企业资源与竞争优势105战略管理_现代的观点5-企业资源与竞争优势1065.1.3战略视觉的融合106(产业组织理论)：把环境作为起点，进而选择具有优势的市场地位，然后再获取实施这种选择所需的能力；(企业能力理论)：把企业具有的资源基础作为起点，然后再选择与其匹配的市场或环境。1.企业能力理论2.产业能力理论3.产业能力理论4.企业组织理论5.1.3战略视觉的融合106(产业组织理论)：把环境作107复习forwritten复习forwritten1085.2.3企业能力(续112)企业的核心能力，核心产品，和最终产品的竞争优势互动模型118-119竞争优势的适用范围基于最终产品的竞争优势基于核心能力的竞争优势基于核心产品的竞争优势资源优势的持续时间复习forwritten5.2.3企业能力(续112)企业的核心能力，核心产品，1095.3.1具备竞争价值资源的识别119-121科里斯和蒙哥马利的价值创造区1.稀缺性2.专用性3.需求价值的创造区1。稀缺性2。专用性3。需求4。定位5。能力5.3.1具备竞争价值资源的识别119-121科里斯和蒙哥110CHORT个性化原则C时间原则T区域原则R纵向原则O横向原则H图5-11091。时间原则；2。区域原则；3。纵向原则；4。横向原则；5。个性化原则；6：持久性原则；7。专用性原则；8。可替代性原则CHORT个性化原则时间原则区域原则纵向原则横向原则图5-11115.1.3战略视觉的融合106上述两种视觉并非矛盾，而是互为补充。无论是脱离市场谈论资源，或者是脱离资源谈论市场，都是没有意义的。外部内部定位竞争优势能力5.3.1竞争优势的来源图5-13--P1185.1.3战略视觉的融合106上述两种视觉并非矛盾，而是112战略管理_现代的观点5-企业资源与竞争优势113波特价值链分析模型的七个局限现实很多企业在进行业务流程分析和再造中，都用到了哈佛大学商学院迈克尔．波特教授的价值链分析模型。价值链分析模型是哈佛大学商学院迈克尔．波特教授发明的，并是《竞争战略》和《竞争优势》两书的基本分析工具。他在这两本书中运用价值链分析模型，也就是要解决企业经营管理决策问题。波特的价值链分析模型，是一个创举，借助它可为企业的经营管理决策人理清思路，提升决策质量。但是，它却存在七个局限：

名为“价值链”，但其链条不完整。它所列的基本价值活动与辅助价值活动及其内部关系没有明确的“链”的关系。

它把价值活动分为基本活动和辅助活动，这往往让人产生误解，似乎基本活动才创造价值，辅助活动不创造价值。

它在价值活动的划分上存在一些混乱，比如技术开发，是能够给客户带来价值的活动，甚至其活动价值比基本活动更具意义，但却划归辅助活动。

波特价值链分析模型的七个局限114

成本控制和质量控制等活动在它的价值链分析模型中，都列在企业基础设施之中，没有充分体现其为客户所能带来的价值和意义。

采购活动是直接为客户带来价值的价值活动，它却只是在辅助活动中来分析它。

它的活动分类本身在逻辑上也存在重叠交叉问题。按照它对企业基础设施的定义，企业基础设施主要是企业管理问题，但它却又单独把人力资源管理列出来与企业基础设施并列，让人无法把握它们之间的关系。

尽管他对基本活动和辅助活动又作了分类：一为直接活动，即直接为客户创造价值的活动；二为间接活动，即保证直接活动连续进行的活动；三为质量保证，即确保其它活动质量的各种活动。这种划分已脱离了与客户价值的关系。前面两种活动是根据与客户价值的关系界定的，质量保证作为单列的一种活动与前面两种活动存在有交叉重叠关系。正是因为这些局限，使他很有创意的思想方法，只能更多地保存在大学教授和咨询专家脑子里。

成本控制和质量控制等活动在它的价值链分析模型中，都列在115企业发展理论之十：核心能力理论2007-1-298:35:58作者：徐飞来源：本站原创

1．企业核心能力企业能力的思想，最早可以追溯到亚当·斯密的劳动分工理论。斯密隐含的结论是，通过劳动分工，企业可以更好地培育和提升生产能力。马歇尔（Marshal）在1925年提出了企业内部成长理论，他认为企业各职能部门存在着差异分工，这种分工会产生一系列不同的知识和技能。伴随生产进程中知识和技能的不断积累，企业内部会发生可感知的进化。乔治·理查德森（GeorgeRichardson）进一步指出，能力反映了企业积累的知识、技能和经验，并蕴涵在生产、营销、研发等企业具体活动中。尼尔森（RichardNelson）和温特（SidneyWinter）在20世纪80年代初期，明确提出了企业经营战略中的能力观。维能费特（Wernenfelt）在以上能力观的基础上，又提出了企业资源基础观。资源观和能力观在20世纪90年代进一步发展成为核心竞争力。企业发展理论之十：核心能力理论http://manage.o116核心竞争力又称核心能力，这一概念由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞·哈默（G.Hamel）于1990年提出。在他们所著的《企业核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中，把核心竞争力界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。普拉哈拉德和哈默形象地把核心竞争能力、核心产品和最终产品之间的关系，比喻为树根、树干和花果之间的关系。他们认为追求长期发展的企业，应当通过集中资源发展自己的核心竞争能力，并利用其生产出与众不同的核心产品。企业最终产品市场份额优势，不能代表企业拥有核心竞争能力，核心产品的份额才是核心竞争力的标志。核心能力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的特点。包括许多不可逆转的专用投资或渠道优势在内的核心竞争力之所以令其它企业难以模仿，主要在于知易行难，它是长期积累的产物，绝非一时一日之功。核心竞争力又称核心能力，这一概念由美国著名管理学家普拉哈117继普拉哈拉德和哈默之后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。目前，关于核心竞争力使用最广泛的说法，来自迈克尔·A·希特和R·杜安·爱尔兰的定义：核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般而言，核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面（如图1所示）。核心竞争力建立在企业核心资源基础之上，隐含在核心产品中，是企业的智力、技术、制度、文化等综合优势在市场上的反映。继普拉哈拉德和哈默之后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界1182．核心能力理论的要义核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。区分核心能力和非核心能力主要在五个方面：（1）价值性。核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；（2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；（3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；（4）难以替代性。没有战略性等价物；（5）延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。只有当企业资源、知识和技能同时符合上述五项标准时，它们才成为企业的核心能力，并形成企业持续的竞争优势。企业能力理论发展至今，主要有以下观点：2．核心能力理论的要义119①企业本质上是一种能力集合体；企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的，是能够有效利用开发企业内部资源的能力。能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企业很难续存。即使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。企业之间的能力差异是企业绩效差异和能否持续发展的根本原因，企业为了提高企业绩效且长治久安，必须锤炼自己的能力，能力才是立命安身的基础，对高科技企业来讲尤其如此。①企业本质上是一种能力集合体；120这里的能力是一个广泛的概念，可以是员工的研发能力、技术能力，管理者独立工作能力、与他人合作能力，也可以是创立商标和专利能力，建立品牌知名度和美誉度的能力，更包括对资源的发现、整合、调度和优化的能力，以及将技能、资产和动作有机融合的自组织能力。当企业的某些能力使企业获得竞争优势时，这些能力就构成企业的竞争能力。竞争能力的形式亦有多样形式，可在研发、制造、营销、专利、品牌、资本运作、管理制度和企业文化等诸多方面形成。但是，并非企业内部的所有能力都是核心竞争能力，核心竞争能力表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，对竞争优势起决定性作用。核心竞争能力具有基础性、功能性、根本性和长期性，能使企业获得稳定持续的竞争力和超额利润。这里的能力是一个广泛的概念，可以是员工的研发能力、技术能力，121②积累、保持和增强能力是企业维持长久竞争优势的关键；企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强化和发展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能“毕其功于一役”，需要持续改进和积累，使其不断高度化，并始终起引领和支撑作用。核心能力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的，其培育过程主要有三个阶段。一是开发构成核心竞争力的专长和技能；二是整合核心竞争力各要素；三是开发核心产品市场。企业的竞争优势是在市场上实现的，但与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。核心竞争力的培育方法，主要有演化法、蕴育法和兼并法三种。演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力；蕴育法要求企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力；兼并法则是先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。②积累、保持和增强能力是企业维持长久竞争优势的关键；122③持续学习是企业获得核心能力的最有效途径。核心能力获得的途径不止一种，上面谈到的兼并法就是其中之一。但企业获得核心能力最根本、最有效的途径是持续学习。学习是企业得以扩展创造未来的能量。美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。壳牌石油的企划主任曾说，当今世界最大的甚至唯一的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不管企业过去多么风光辉煌，只要停止了学习，就会发现知识和能力的老化和退化，从而导致企业的边缘化。不管企业是通过自主开发或联合开发的方式获得关键技术和技能，还是通过技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场，争取获取那些可形成总的核心竞争能力的单项技能或技术，抑或是将可能形成核心竞争能力的各种技术、技能和专长整合成核心能力，持续学习都在其中扮演了重要的角色。③持续学习是企业获得核心能力的最有效途径。123

3.核心能力理论的延伸

桑切斯(SanchezR)和黑恩(HeeneA)等人在核心能力基础上，提出了知识资本(IntellectualCapital)的概念和能力的“知识观”(Knowledge-BasedView)。该观点认为，能力应该是集动力性、系统性、认知性和整体性于一体的综合能力概念。企业应该把能力作为一个开放系统来管理，重视外部网络和联盟的作用，借助网络和联盟的力量，有效配置资源以获得竞争优势。同时，企业应被看作是一个有适应能力的有机体，一个有自我组织能力的系统。能力知识观强调能力的知识属性，强调决定个体企业资源禀赋与决定工业结构资源积累禀赋的，是作为战略变化动力的管理者认知能力，以及帮助企业协同各种资源配置的组织能力。桑切斯等指出，强化企业知识资本的途径有两种：一是能力构建，即使现存资产与能力获得数量增加和质量提高；二是能力利用，即运用现有能力满足现有或新的市场机会。3.核心能力理论的延伸1243.核心能力理论的延伸

桑切斯(SanchezR)和黑恩(HeeneA)等人在核心能力基础上，提出了知识资本(IntellectualCapital)的概念和能力的“知识观”(Knowledge-BasedView)。该观点认为，能力应该是集动力性、系统性、认知性和整体性于一体的综合能力概念。企业应该把能力作为一个开放系统来管理，重视外部网络和联盟的作用，借助网络和联盟的力量，有效配置资源以获得竞争优势。同时，企业应被看作是一个有适应能力的有机体，一个有自我组织能力的系统。能力知识观强调能力的知识属性，强调决定个体企业资源禀赋与决定工业结构资源积累禀赋的，是作为战略变化动力的管理者认知能力，以及帮助企业协同各种资源配置的组织能力。桑切斯等指出，强化企业知识资本的途径有两种：一是能力构建，即使现存资产与能力获得数量增加和质量提高；二是能力利用，即运用现有能力满足现有或新的市场机会。3.核心能力理论的延伸1251992年，提斯(Teece)等提出了动态能力(DynamicCapabilities)理论。动态能力是指“企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力”，为适应不断变化的外部环境，企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。动力能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势；可以通过学习获取和使用外部能力(市场中及其它企业的公共资源和部分战略资源)，更好地保持企业竞争优势对市场环境的敏感性。提斯认为，让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力，是企业在长期生产经营过程中积累形成的一种无形资源。正是企业的这种能力大幅度地降低了交易费用，而且该能力是企业竞争优势的主要来源。动态能力理论秉承了熊彼特“创造性毁灭”的思想，认为企业只有通过其动态能力的不断创新，才能获得持久的竞争优势。针对当今高新科技产业的飞速发展和瞬息万变的市场环境，该理论特别强调组织与管理能力和创新能力，开拓性创新以克服能力