服装企业问题阶段解决过程

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列MTP问题分析与决策

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

壹.认识问题(一).问题的分类▲

第1类:

问题绝大部分来自内部,且具有高度

控制特性▲

第2类:

问题来自内外两部分,若要解决必须

与另外组织配合▲

第3类:

问题来自外部,几乎无内部因素存在一.问题来源二.问题分类

▲

救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）

（例）出现不良品。有人受伤

这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有

状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题

意识」亦能掌握。

▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的

这类问题）

（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高

这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换

言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状

态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应

有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）

（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来

就没有发展性（招致损失）

这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「

现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经

由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无

法形成「将来应有状态」的问题。▲管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于

哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者

」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指

１，毋宁说是指２，３更为恰当）NO问题应有状态

现在状态

问题意识

1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要2发现类问题需寻找的问题发现、寻找、思考和「应在状态」对照，使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）▲当各工作阶段效率产生与期望的误差▲当特定任务无法完成▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质

、量、时间性、人力、操作频率、安定性、

疲劳度、难易度、同工重复▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析

流程(部门活动分析、流程分析)▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、

供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性

组织、计画活动)▲紧急性的管理需求问题发生的模式▲

认为有疑问的▲

感到困惑的▲

引起争执的▲

有异常事态的▲

脱离常态的事情的▲

不知达成方法时▲

意见分歧▲

目标不明确参.问题5阶段解决过程何谓PSPProblemSolvingProcess(PSP)

问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何谓PSP一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善

1.有助于目标达成

2.降低不良率

3.提高客户满意度

4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题

1.管理者的管制行动

2.基层作业者的改善行动

3.管理团队的整体行动

4.任务小组

5.质量圈(二).问题分析与解决操作管理计划会议质量团队

任务小组先行预测需求

阶段1

确认并定义问题

作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率

流程分析结果阶段2

分析原因例行活动绩效报告

调查客户需求或问题

阶段3

设定目标

较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求阶段4

形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告

阶段5

衡量追踪及控制

(三).PSP问题分析析与解决决流程(一).第一阶段段确认并并定义问问题现在状况况→以资料数数据判断断损害→确认问题题焦点→描述未来来期望→共识一.问题的定定义与确确认▲问题焦点点是什么么?▲此问题对对企业造造成哪些些影响?▲目前造成成的状况况为何?▲相关联的的人都有有问题共共识吗？？▲问题发生生的影响响性是什什么？▲问题发生生的频率率有多少少▲问题与其其影响详详细明确确的纪录录是否有有作▲描述此问问题获解解决后的的状况,并将预期期的状况况予以定性及定定量的描描述参.问题5阶段解决决过程二.失败原因因▲问题焦点点未掌握握▲没有形成成问题共共识▲对问题获获解决后后的状况况，未能能予以定定性及定量的描描述▲未曾对问问题有非非常明确确的陈述述，问题题模糊▲对问题若若未详细细明白，，未曾作作适当的的补述▲问题描述述过于形形式化(二).第二阶段段分析原原因确认问题题点→拆解环节节→以各环节节来分析析可能原原因→确定主要要问题一.分析问题题的方法法▲流程图:了解过程程与理想想途径间间的差异异，是否否可能造成成问题▲查检表:以观察的的书面证证据来检检核差距距▲环节要因因分析:须确认，，发掘展展开某特特定问题题或状况所所有可能能原因▲分析时请请仔细拆拆解问题题细部环环节▲运用分析析技巧（参考以以下「分分析的操操作技巧巧」说明明）▲如何何收收集集资资料料？？统统计计技技术术？？二.分析析失失败败原原因因▲问題題未未能能仔仔细细拆拆解解，，而而仅仅就就问问题题本本身讨讨论论或或判判断断▲当分分析析问问题题有有牵牵涉涉到到单单位位职职责责时时，，过于于自自我我保保护护▲对问问题题本本身身未未形形成成共共识识▲对问问题题本本身身有有先先入入为为主主的的思思考考障障碍碍三.分析析的的操操作作技技巧巧（（参参考考））查核表法（Checklist）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。特性（属性）列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。希望列举事项列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法缺点列举法列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法(三).第三三阶阶段段设设定定目目标标主要要问问题题→设定定总总目目标标→划分分阶阶段段目目标标→共识识设定定目目标标▲目标标应应包包含含定定性性与与定定量量的的方方式式以以便便衡衡量量▲订出出管管理理方方案案，，划划分分阶阶段段目目标标▲目标标是是否否能能在在期期限限结结束束时时，，可可以以很很明明显显判判断断出出目标是否已已经实现？？▲订定衡量计计划?(确定目标的的可行性)▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）▲取得操作改改善者的共共识二.失败的原因因▲目标未包含含定性与定定量的方式式，故不易易衡量▲目标太过遥遥远或太大大，未能划划分阶段目目标▲未取得操作作改善者的的共识(四).第四阶段形形成解决方方案并执行行目标确定→解决方案构构思→确定解决方方案→共识→任务分配一.形成解决方方案▲构思解决方方案时切勿勿预设障碍碍▲谁执行?知会谁?谁评估?▲确定管理阶阶层的批准准与决心▲上级给予足足够解决问问题的资源（人财财物）或权权限▲活动、步骤骤、执行、、时间与负负责人▲分工操作得得到需要的的横向承诺诺与配合▲鼓励提出意意见二.失败原因▲上级未给予予足够解决决问题的资资源（人财财物）或权限▲构思解决方方案时有预预设障碍，，导致构思思受到限制而无法法开展▲分工责任人人对解决方方案不能详详细明白▲解决问题未未有效分工工▲确定解决顺顺序与横向向关系三.解决问题的的操作技巧巧（参考））脑力激荡（brainstorming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法（MBS）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。脑力记录法（brainwriting）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。KJ法开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。水平思考正確的思維維方法，常常使凡人變變成天才。。良好的思思維方法能能使我們從從錯綜複雜雜的事物中中找到突破破；沒有創意，，不是你的的腦子有問問題，而是是你的思考考模式不對對；其實，在在日常思維維的過程中中，往往因因情況複雜雜，容易自自己把自己己給圈起來來，我們需要跳跳脫以往的的思考模式式，才能有有較大的思思考突破，人們的思思考技巧和和能力當然然是可以改改進的。「「水平思考考法」的理理論基礎，，是跳脫過去常常軌的、縱縱向式的思思考，改採採橫向式的的、不按牌牌理出牌的的思考方式式。另類思考考往往能夠夠帶給我們們驚喜的答答案水平思考與與垂直思考考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中水平思考是是有創造力力的，從一一種看事情的方法移移動到另一一種。水平平思考並不去認定那那種解決方方案才最適適當，而總是在尋找找更好的方方案。跳躍式的創創造思考水平思考的的過程●做出不合理理的跳躍,然後完成成這個跳躍躍●容許犯錯,才能達到到正確解決決方法●唯有在改變變發生之後後，才會明明顯地覺得得這個改變很很有效▲跳脫▲刺激●辨識具支配配性或是過分極端的想法●拒絕接受假說或是理所當然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴大問題範範圍，把注意力轉移移到其他領域，轉換切入點以下腦力思思考活動請掙開概念念的牢籠釋放你的思思考能力如果你知道道有一個女女人懷孕了了，她已經生了八八個小孩，，其中有三三個耳朵聾了，兩兩個眼睛瞎瞎了，一個個智能不足，而這這女人自己己又有梅毒毒，請問，你會建建議她墮胎胎嗎？如果你的選選擇是建議議那位婦女墮胎的話話，那麼你你就殺了貝多芬，因因為她是貝貝多芬的母親。現在要選舉舉一名領袖袖，而你這這一票是很很重要的關關鍵。下面是關於於這三位候候選人的一一些事實－－－候選人A：跟一些不誠誠實的政客客有往來，，而且常請請教占星學家家。他有婚婚外情，是是一個老煙煙槍，每天喝喝18-20杯杯的馬丁尼尼烈酒。候選人B：他有兩次被被解雇驅離離的紀錄，，每天睡到到中午才起來來，大學時時吸過鴉片片，而且每每天傍晚會喝喝威士忌，，晚上常醉醉酒。候選人C：他是一位受受勛的戰爭爭英雄，素素食主義者者，不抽煙。。只偶爾喝喝一點啤酒酒，從沒有有發生過婚外外情，喜歡藝術術，有毅力力。請問你會在在這些候選選人中選哪哪一個？候選人C是亞亞道夫‧‧希特勒候選人A是富蘭蘭克林‧羅羅斯福候選人B是溫溫斯頓‧邱邱吉爾(二).水水平思考練練習測驗1村邊有一棵棵樹，樹底底下有一條條牛，他被被主人用兩米長的繩繩子栓住了了鼻子。一一會兒，主主人拿著飼料來了，，他把飼料料放在離樹樹三米遠的的地方，坐在一邊抽抽煙去了。。可是，沒沒注意，牛牛就把飼料吃完了。。當然繩子子很結實，，沒有斷，，也沒有人解開它。。你說，這這牛是怎樣樣吃到飼料料的？(三).水水平思考練練習測驗2在一張紙上上畫一個圓圓圈中間點點上一個黑黑點，但是不可以有有連線，而而且只能用用一筆劃畫畫出來？(四).水水平思考練練習測驗3桌上放著一一隻盛滿咖咖啡的杯子子，小李解解手錶時不小小心把手錶錶掉進去了了。小李的的手錶是完全全不防水的的，還好，，拿出來時時手錶上一點點水沒沾上上。說出可可能性來(五).水水平思考練練習測驗4有三隻瓶子子並列放在在桌上，中中間是只紅紅的，紅的左左邊是只白白的，紅的的右邊是只只綠的。你能能否用最少少的動作步步驟，使紅紅的左邊變成成是綠的，，紅的右邊邊變成是白白的？(六).水水平思考練練習測驗5電燈開關，，拉一次，，燈亮，再拉一次燈燈滅。你能能否做到連拉兩次而而使燈不亮亮？有個阿拉伯伯大財主，，有一天把把他的兩個個兒子叫到面前，對對他們說：：“你們賽賽馬跑到沙沙漠裏的綠洲吧。誰誰的馬勝了了，我就把把全部財產產給誰。但這次不是是比快，而而是比慢。。我到綠洲洲去等你們，看誰的的那到得遲遲。”兄弟弟倆聽了父父親的話，騎著各自自的馬開始始慢吞吞地地賽馬了。。可是在沙漠裏慢吞吞吞的怎麼麼受得了啊啊！正當兩兩人痛苦難熬地下馬馬時，哥哥哥突然想到到一個好辦辦法，等弟弟醒悟過過來後已經經來不及了了，哥哥終終於贏了這場比賽。。請問哥哥哥想到的是是什麼辦法法？(七).水水平思考練練習測驗6■二次世界大大戰英國海海軍預備軍軍官創造力力測試題一個下大雪雪的半夜十十一點，你你開車經過過倫敦市區某汽車站站，你知道最後後公車已在在前面路口口拋錨，不會有有任何公車車來了，你你發現車站站還有三個人在等車車第一個人是是你的朋友友，他曾救救過你命，，你以前找不到任何何機會來回回報他第二個人是是你的夢中中情人，你你想追她很很久了，但卻沒有接接近的機會會第三個人是是你的親戚戚，她懷孕孕已到臨產產邊緣，不去醫院恐恐怕會有危危險這個下雪夜夜如再等下下去恐有危危險，你車車子只能載一個人，，你會選擇擇誰、如何何處理、為為什麼？(五).第五阶段衡衡量、追踪踪及控制解决方案→执行→评估方案→重新分析问问题或解决决方案→是否有效→评估衡量改改善结果→形成标准化化一.衡量、追踪踪及控制▲利用统计方方法来完成成衡量计划划▲执行前、中中期与执行行后沟通结结果▲各改善阶段段目标应确确实追踪▲各改善阶段段应随时注注意评估是是否有效▲在期限结束束时，确实实衡量出目目标是否已经实现▲改善进度与与状况应让让全体参与与者详细知道▲评估完成状状况，经修修正后形成成标准化二.失败原因▲改