日化企业组织的设计过程与内容研讨上

组织的设计过程与内容（上）12/18/20221今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度的设计集权与分权的设计2今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计3基本概念组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。

4组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计5组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。

6组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。7组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。

8组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。

9今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计

管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计10今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计11组织基本本职能设设计找出国内内外比较较先进的的同类企企业作为为参考系系，然后后根据组组织设计计的有关关变量因因素，如如环境、、战略、、技术、、规模、、人员素素质、企企业生命命周期等等特点加加以调整整，确定定本企业业应具备备的基本本职能。。12不同行业业企业基基本职职职能的典典型形式式制造企业业财务市场生产人力资源源采购研究发展展银行审计法律营业部人力资源源会计贷款百货公司司会计商品销售售人力资源源营销采购公用事业业会计基本建设设人力资源源采购销售13按行业的的特点进进行设计计和调整整是否由必必要增加加新的基基本职能能是否有必必要细化化某些基基本职能能是否有必必要简化化某些基基本职能能14按企业的的技术特特点进行行设计和和调整技术水平平的提高高将引起起基本职职能的增增加和细细化。技术实力力的强弱弱对某些些基本职职能提出出不同的的需求。。技术实力力弱：①强化经经营决策策职能②健全并并强化人人才开发发职能；；③强化技技术情报报工作。。技术实力力强：①健全并并不断强强化涉外外经营职职能；②健全横横向联合合方面的的管理职职能；③技术开开发方面面主要进进行自主主开发。。15调整企业业基本职职能的其其他因素素按外部环环境的特特点企业规模模企业组织织形式16我国企业业在经济济转轨其其需要调调整的职职能需要强化化的企业业职能：：①调整产产品结构构；②完善企企业治理理结构；；③经营决决策和战战略制定定职能；；④资金筹措措和投资资管理职职能；⑤技术开发发和质量量管理职职能；⑥市场营销销信息职职能；⑦职工在职职培训职职能；⑧企业公共共关系职职能。需要弱化化的企业业职能：：①企业履履行的政政府宏观观调控职职能；②企业负负担的社社会职能能。17今天的话话题组织结构构设计概概述组织结构构设计的的含义组织结构构设计的的内容组织职能能设计组织基本本职能的的设计关键职能能的设计计职能的分分解纵向组织织结构设设计管理幅度度与管理理层次的的设计集权与分分权的设设计18关键职能能设计什么是企企业的关关键职能能？1.为了了达到企企业的战战略目标标，什么么职能必必须得到到出色的的履行，，取得优优异的成成绩；2.什么么职能履履行得不不佳，会会使企业业遭受严严重损失失，甚至至危及企企业的生生存？3.企业业的经营营宗旨是是什么？？对体现现这一宗宗旨具有有重要价价值的活活动是什什么？19实践中的的关键职职能以质量管管理为关关键职能能的组织织结构以技术开开发管理理为关键键职能的的组织机机构以市场营营销为关关键职能能的组织织结构以生产管管理为关关键职能能的组织织结构以成本管管理为关关键职能能的组织织结构20关键职能能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心心开发中心心销售中心心技术开发领领导小组技术开发办办公室以技术开发发为关键职职能的组织织结构21关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管理理为关键职职能的组织织结构市场研究制定企业经经营目标和和战略销售、广告告经营计划的的制定和考考核22关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室室总调度室以生产管理理为关键职职能的组织织结构研究所供应处23关键职能在实际工作作中，有些些企业的组组织设计在在各项基本本职能的关关系上，并并没有突出出地以一种种基本职能能为中心，，可能由两两个原因：：（1）企业业的发展战战略还没有有明确，各各项基本职职能的重要要性相似；；（2）组组织设计存存在缺陷，，没有把关关键职能放放在组织结结构的中心心地位。24今天的话题题组织结构设设计概述组织结构设设计的含义义组织结构设设计的内容容组织职能设设计组织基本职职能的设计计关键职能的的设计职能的分解解纵向组织结结构设计管理幅度与与管理层次次的设计集权与分权权的设计25职能的分解解职能分解：将以确定定的基本职职能和关键键职能逐步步分解，细细化为独立立的、可操操作的具体体业务活动动。职能分解的的基本要求求：1、业务活动动的独立性性2、业务活动动的可操作作性3、避免重重复和脱节节26生产计划生产调度仓库管理运输输职能分解的的“逐级分分解法”一级职能二级职能三级职能研究与开发发市场营销制造造人事事财务务……工程生产控制采购质量控制企业职能管管理分解示示意图27今天的话题题组织结构设设计概述组织结构设设计的含义义组织结构设设计的内容容组织职能设设计组织基本职职能的设计计关键职能的的设计职能的分解解纵向组织结结构设计管理幅度与与管理层次次的设计集权与分权权的设计28今天的话题题组织结构设设计概述组织结构设设计的含义义组织结构设设计的内容容组织职能设设计组织基本职职能的设计计关键职能的的设计职能的分解解纵向组织结结构设计管理幅度与与管理层次次的设计集权与分权权的设计29管理幅度与与管理层次次的设计管理幅度：一名领导导者直接领领导的下级级人员的人人数。管理层次：从企业最最高一级管管理组织到到最低一级级管理组织织的各个组组织等级。。管理幅度与与管理层次次之间存在在相互制约约的关系，，其中起主主导作用的的是管理幅幅度。30管理幅度的的设计——理论管理幅度首首先是由古古典管理学学派提出的的。英国的管理理学家厄威威克提出了了普遍适用用的管理幅幅度：每一一个上级领领导人所直直接领导的的下级人员员不应超过过5～6人。早期关于管管理幅度设设计的思想想特点：（1）主管人员员应该知道道自己的管管理幅度是是有限度的的；（2）认为管理理幅度存在在一个固定定的具体人人数，应该该努力寻求求这一普遍遍适用的有有效幅度，，在组织设设计中推而而广之。后来的管理理学家认识识到管理幅幅度因不同同的条件而而异，不同同行业、不不同企业和和企业内部部不同职务务，管理幅幅度千差万万别，因此此将研究的的注意力转转移到研究究管理幅度度的各项影影响因素上上来，陆续续提出一些些新的见解解和方法。。31管理幅度的的设计——理论法国管理咨咨询专家格格拉丘纳斯斯（V.A.Graicunas）从上下级级关系对管管理幅度的的影响方面面进行了深深入研究，，指出管理理幅度以算算术幅度增增加时，管管理者和下下属间的人人际关系将将以几何级级数增加。。格拉丘纳斯斯认为，上上下级关系系可以分为为三个基本本类型：（1）直接的单单个关系，，如上级S和下级B之间直接地地、单独地地发生来联联系；（2）直接的组组合关系，，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系系，如下级级人员相互互打交道时时发生的关关系，也就就是横向联联系。各类相互关关系的总和和为，,n为下属人员员数。32不同下属人人数的可能能关系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度的的设计——理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层层管理和一一些特殊职职务的管理理幅度进行行了观察和和验证，如如对销售主主任进行经经验研究中中发现，管管理幅度是是趋向于扩扩大的，在在下列情况况下尤为明明显：主管人员有有助手；下下数人员在在同一地点点工作；管管理的职能能相似；采采用明文规规定的信息息沟通方法法；下数人人员有经验验。总之有效的的管理幅度度不存在一一个普遍适适用的具体体人数，它它的大小取取决于若干干基本变量量，组织设设计的任务务就是找出出限制管理理幅度的影影响因素，，根据他们们影响强度度的大小，，具体确定定特定企业业各级各类类管理人员员的管理幅幅度。34管理幅度的的设计——理论决定管理幅幅度大小的的各种因素素，可归结结为上下级级关系的复复杂程度，，共有三个标志：（1）关系的数数量；（2）相互接触触的频率；；（3）相互接触触所花费的的时间。35管理幅度的的设计——理论具体可以分分为以下七七个因素1、管理工工作的性质质2、人员的的素质3、下级人人员职权合合理与明确确的程度4、计划与与控制的明明确性及其其难易程度度5、信息沟沟通的效率率和效果6、下级人人员和单位位空间分布布的相近性性7、组织变变革的速度度36管理幅度的的设计——方法经验统计法法含义：通过对不同同类型企业业的管理幅幅度进行抽抽样调查，，以调查所所得统计数数据为参照照，在结合合企业的具具体情况去去确定管理理幅度。美国的管理理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大大型企业，，其高层经经理的管理理幅度从1人到24人不等，，中位数在在8～9人人，另一次次在41家家中型企业业作相同的的调查，中中位数是6～7人。。统计方法简简便易行但但缺少对影影响特定企企业管理幅幅度诸因素素的具体分分析，特别别是定量分分析，主观观判断的成成分很大。。37管理幅度的的设计——变量测定法法把影响管理理幅度的各各种因素作作为变量，，采用定性性分析与定定量分析相相结合的方方法来确定定管理幅度度的一种方方法。变量测定法法的主要步步骤①确定影响响管理幅度度的主要变变量②确定各变变量对上级级领导人员员工作负荷荷的影响程程度③确定各变变量对管理理幅度总的的影响程度度④确定具体体的管理幅幅度38管理幅度的的设计——变量测定法法1、确定影影响管理幅幅度的主要要变量。需要根据企企业的具体体情况从众众多因素中中选择对特特定企业影影响较大的的主要变量量。如美国的洛洛克希德公公司通过研研究分析和和验证，把把以下6个变量作为为主要变量量：职能的相似似性地地区区的相近性性职能的复杂杂性指指导导与控制的的工作量协调工作量量计计划工作量量39管理幅度的的设计——变量测定法法2、确定各各变量对上上级领导人人员工作负负荷的影响响程度。需按每个变变量本身的的差异程度度将其划分分为若干个个等级，如如洛克希德德公司把每每个变量分分成5个等级，不不同等级赋赋予不同权权数，权数数越大，表表示这个等等级上的变变量对管理理幅度的影影响越大。。权数应该通通过实验资资料，经过过反复研究究和比较分分析来确定定，以尽量量减少主观观评价的不不精确成分分。40管理幅度各各变量对主主管工作负负荷量的影影响程度表表等级12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变量41管理幅度的的设计——变量测定法法3、确定各各变量对管管理幅度总总的影响程程度。根据据企业的实实际情况，，运用权数数表，确定定各变量应应取的权数数，加总后后根据主管管人员的具具体情况进进行修正。。总权数越越大，意味味着领导者者的工作负负荷重，管管理幅度就就应越小。。修正总总权数数时，，系数数为0～1之间间的数数，主主管人人员拥拥有的的助理理人数数越多多系数数越小小，如如有以以为助助理系系数为为0.9，，2位位助手手系数数为0.8等；；助理理的工工作内内容也也影响响系数数，如如分担担部分分直线线管理理职能能的人人系数数采用用0.7，，计划划和控控制方方面的的参谋谋助理理可用用0.75或0.85。。42管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法4、确确定具具体的的管理理幅度度将总权权数同同标准准值相相比较较，可可以确确定相相应的的管理理幅度度。管管理幅幅度的的标准准值是是以那那些被被公认认为组组织与与管理理得法法，并并具有有较大大幅度度的企企业为为实例例，经经过统统计分分析而而得出出。影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅幅度标标准值值43管理幅幅度的的设计计——变量测测定法法变量测测定法法全面面考虑虑了影影响特特定企企业管管理幅幅度的的主要要因素素，并并进行行了定定量分分析，，更科科学、、合理理。但但在变变量的的选择择、确确定各各变量量的影影响程程度时时，设设计人人员的的主观观评价价仍起起了一一定的的作用用。以上这这两种种方法法都要要进行行大量量的调调查，，尤其其是变变量测测定法法，因因此一一般用用于企企业中中、高高层管管理幅幅度的的设计计。44管理层层次的的设计计基本步步骤1、根据企企业纵纵向职职能分分工，，确定定基本本管理理层次次2、按照照有效效管理理幅度度推算算具体体的管管理层层次3、按照照提高高组织织效率率的要要求确确定具具体的的管理理层次次4、按照照组织织部同同部分分的特特点，，对管管理层层次做做局部部调整整45管理层层次的的设计计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多多样化化、市市场变变化有有较快快的大大型集集团公公司，，适合合分散散经营营，可可分为为5个基本本管理理层次次；而而品种种单一一、市市场比比较稳稳定的的企业业，适适合集集中经经营分分为3个基本本管理理层次次就可可以了了。46管理层层次的的设计计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有有效管管理幅幅度推推算管管理层层次的的过程程假设某某个企企业共共有职职工900人，有有三个个基本本管理理层次次，中中高层层的有有效管管理幅幅度为为5～8人，基基层是是10～15人，据据以推推算管管理层层次过过程见见下表表47高耸型型组织织结构构的评评价优点：：①高层层管理理人精精力充充沛，，能进进行全全面而而深入入的领领导；；②不需需设副副职和和助手手，领领导关关系明明确；；③集体体规模模小，，易于于团结结，便便于决决策；；④各级主主管职职务多多，下下属晋晋升的的机会会多；；缺点：：①需较较多的的管理理人员员，协协调工工作量量大，，增加加了管管理费费用；；②信息息传递递速度度慢，，容易易发生生失真真和误误解；；③计划划和控控制工工作较较复杂杂；④最高领领导人人不易易了解解基层层现状状；⑤集体规规模小小，遇遇到复复杂任任务难难以胜胜任48扁平型型组织织结构构的评评价优点：：①信息息传递递速度度快、、失真真少；；②节省省管理理费用用；③便于于领导导层了了解基基层情情况；；④有利于于解决决较复复杂的的问题题；⑤对下属属的较较多分分权，，为培培养干干部创创造了了良好好的条条件。。缺点：：①领导导人精精力分分散，，难以以对下下级进进行深深入而而具体体的领领导；；②对领领导人人的素素质要要求高高；③主管管人员员和下下属结结成较较大的的集体体，难难以取取得协协调和和一致致意见见；49高耸型型和扁扁平型型组织织结构构的评评价不能因因为扁扁平结结构属属于现现代组组织设设计，，高层层结构构是传传统组组织设设计，，就以以为只只有采采用扁扁平组组织结结构，，才符符合现现代化化管理理的需需求。。要以以权变变的观观点正正确对对待高高层结结构与与扁平平型结结构。。若企业业人员员素质质不高高，管管理工工作较较为复复杂，，许多多问题题的处处理不不易标标准化化，实实现日日常管管理工工作科科学化化和规规范化化还需需较长长时间间，生生产的的机械械化、、自动动化水水平不不高，，适用用高耸耸型组组织结结构，，反之之则比比较适适合扁扁平型型组织织结构构。唯有符符合企企业实实际需需求的的组织织结构构才是是最优优的。。50领导岗岗位的的设计计思考与与讨论论我国企企业管管理组组织普普遍存存在的的突出出问题题之一一就是是领导导岗位位的副副职过过多，，结果果造成成企业业纵向向结构构的小小层次次（按按领导导职务务等级级来划划分得得管理理层次次）过过多，，请思思考并并讨论论副职职的主主要弊弊端和和相应应的改改进措措施。。51副职过过多的的弊端端1、造造成企企业机机构臃臃肿，，人浮浮于事事；2、容容易造造成多多头指指挥，，责任任不清清；3、分分工过过细，，协调调工作作大大大增加加。52副职过过多的的改进进措施施改革的方向应应该是推行企企业领导单职职制，在企业业各级领导层层不设或少设设副职改进措施（1）广泛开展社社会化合作，，将生活后勤勤和辅助作业业社会化、市市场化（2）在坚持专业业分工的前提提下，简化横横向分工（3）实行助理制制和秘书制（4）改进领导工工作方法，实实行合理授权权（5）加强职工培培训，提高职职工素质，提提高各级领导导人员的工作作能力和管理理水平53集权与分权的的设计含义：确定各各层次之间的的关系，即职职责权限的分分工。集权：把较多的和和较重要的经经营管理权责责集中于企业业高层组织。。分权：把较多的和和较重要的经经营管理权责责分散下放到到企业的中下下层中去。任何企业在进进行高层与中中下层之间的的权责分工，，都应保持必必要的集权，，也要有必要要的分权，使使二者形成符符合本企业具具体条件的平平衡状态，哪哪一方面都不不可过渡膨胀胀。54今天的话题组织结构设计计概述组织结构设计计的含义组织结构设计计的内容组织职能设计计组织基本职能能的设计关键职能的设设计职能的分解纵向组织结构构设计管理幅度与管管理层次的设设计集权与分权的的设计55影响集权与分分权的主要因因素1、产品结构及及生产技术的的特点；2、环境条件件及经营战略略；3、企业规模模与组织形式式；4、企业管理理水平和干部部条件。56企业的经济责责任中心责任中心———企业内部承承担某种经济济责任的组织织单位。经济责任中心心的类型成本（费用））责任中心利润责任中心心投资责任中心心57成本（费用））责任中心只考核评价其其在生产经营营活动中所发发生的费用支支出，而不考考核评价其可可用货币计量量的收入多少少的组织单位位。根据作为控制制标准的预算算费用是否有有客观的确定定依据，又可可划分为：（1）（标准）成本本中心。这类组织单位位的投入和产产出之间具有有确定的数量量关系，可以以客观地确定定为提供一定定量的产出成成果所必需的的产出水平。。（2）费用中心。其合理费用用水平是由负负责核定事宜宜的领导根据据该单位业物物活动的重要要性，凭主观观经验判断确确定。58利润责任中心心指同时考核其其成本和收入入，并通过两两者对比后的的利润来评价价其绩效的组组织单位。根据产品销售售价格和原材材料、零部件件、产成品供供应价格的确确定是否基于于市场，可以以有两种利润润责任中心形形式。（1）真实利润责任任中心。作为利润中中心的组织单单位，产品的的生产制造和和销售都在这这个单位内完完成，对外交交易是依据市市场价格进行行。（2）模拟利润责任任