生产运作管理课件

生产运作管理第7章流程资源的计划—运营计划及分解1生产运作管理第7章流程资源的计划—运营计划及分解1生产运作管理课程目录流程的方向——战略管理2生产与运作管理概述31优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价33流程资源的计划—运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理38项目管理310流程的控制—质量管理36宏观流程优化—设施布置与选址5供应链管理122生产运作管理课程目录流程的方向——战略管理2生产与运作管理概1.理解需求预测的重要性；2.了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的关系，理解制定各个计划的依据；3.理解各种计划的功能和基本内容；4.掌握几种计划的编制（计算）过程。学习目标31.理解需求预测的重要性；学习目标3第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3主生产计划7.4物料需求计划7.5能力需求计划7.6作业计划第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3预测（Forecasting）是预计未来事件的艺术和科学。需求预测就是对未来的需求进行估计、测算，包括对需求的属性、数量、时间、变化趋势的预测。5预测（Forecasting）是预计未来事件的艺术和科学。需市场预测经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判断方法或定量分析方法对经济系统或其要素的未来可能演变的状况，事先作出推测的技术。预测技术：{依据的理论，预测对象的历史、现状，预测方法、手段，结果评价、检验}

经济预测的意义：市场调研的主要手段；制定经济计划的依据之一;决策的依据；提高管理水平和效益;改善统计工作的途径之一。市场预测经济预测技术是经济系统分析的一个侧面，是运用科学判断从方法上划分预测技术的分类：从预测技术的分类：市场预测方法定性预测方法是主观的预测方法，依赖于人们的判断和意见做出预测。适用范围：缺少历史数据或专家关于市场的见解对于预测十分重要的情况。

优点：时间短，成本低，操作性强缺点：受主观因素的影响较大定量预测方法

优点：科学理论性强，逻辑推理缜密缺点：成本高，应用困难，需要一定的理论基础市场预测方法定性预测方法预测的分类从应用领域划分经济预测社会预测科技预测，…从时间范围划分长期预测中期预测短期预测按照预测方法分：判断预测因果预测射影预测预测的分类从应用领域划分按照预测方法分：好的预测全面性动态性过程性联系性灵活性好的预测全面性预测所需要的信息最初的预测结果最终的预测结果预测模型历史数据参数／变量主观因素和其他方面因素的调整预测所需要的信息最初的预测结果最终的预测结果预测模型历史数据预测的步骤预测工作的步骤，因方法而异，定量预测方法的步骤：1．明确预测目的与要求（含时间范围）；2．收集和整理资料和数据（样本）；3．选择和建立预测模型；4．对所建模型进行有关参数的估计和检验；5．实施测算与结果分析；6．编写预测报告。预测的步骤预测工作的步骤，因方法而异，定量预测方法的步骤：定性预测方法

客户意见预测法

直接听取顾客意见后再确定预测数。通过调查，对顾客或用户的购买意向、将来用什么，打算买什么，都了解清楚，再考虑可能出现的竞争情况之后，做出对本公司产品需求的预测数。可采用方式：走访用户、用户座谈会、巡回展览、商品展销、定期填报需求登记表等。能否取得成功，主要靠顾客的合作。定性预测方法客户意见预测法经营人员意见预测法

通过听取经营人员的意见来预测市场需求。特点：（1）简单明了，容易进行；（2）适用范围广；（3）对商品需求量、品种、规格等都可以进行预测；（4）在实际使用中灵活主动。经营人员意见预测法专家小组法，也称德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）

基本程序：由企业外的见识广博，学有专长的专家作市场预测。先请一组专家（10～50人）独立地对需要预测的问题提出意见，公司主持人把各人意见综合，整理后又反馈给每个人，使他们有机会比较一下他人不同的意见。如仍坚持自己的意见，可进一步说明理由，再寄给主持人。主持人整理后再次反馈给每个人，如此重复三至五次后，一般可得出一个比较一致的意见。专家小组法，也称德尔菲法（最合适的预测期：中期到长期）主观概率法

是一种以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定而预测的方法。分别征求一些专家的意见，然后根据个人的经验，对专家的不同意见的可靠性进行评定（可以用百分比表示，也就是“主观概率”），然后对专家的意见加以综合，以使预测值更加切合实际。例如，请四位专家根据目前市场情况，来预测某地区来年对手表的需求量，甲预测为15万只，乙预测为12万只，丙预测为8万只，丁预测为5万只，一个最有经验的并且最了解目前情况的人认为，各人预测均有一定根据，评定甲的概率为0.5，乙和丙的概率均为0.2，丁的概率为0.1。按这个概率计算来年该地区手表的预测需求量为：

15×0.5＋12×0.2＋8×0.2＋5×0.1

＝12（万只）主观概率法定量预测方法

定量预测方法需要有较为详实的数据作为基础看数字时间序列法因果预测季节和趋势模型定量预测方法定量预测方法需要有较为详实的数据作为基础时间序列预测时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，应用数理统计方法加以处理，以预测未来事物的发展。基本原理：1.承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。2.考虑到事物发展的随机性。任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。时间序列预测时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列时间序列：按照一定的时间间隔观察到的数据种类：常数序列：需求水平随着时间的推移保持不变趋势：需求具有持续升高或者降低的特点季节性：需求具有周期性的特点时间序列时间序列：按照一定的时间间隔观察到的数据时间序列预测简单平均法:找出这种产品过去平均的需求量移动平均法：采用最近几期的数据进行预测指数平滑法：下一期的需求预测是本期的实际需求加上一个调整的数值得来。这个调整的数值是本期的实际需求和预测数值之间的差值乘以一个系数。Ft+1=Ft+a(At-Ft)季节和趋势模型:趋势就是两个相邻周期之间增加的需求量。季节性是一种周期模式。时间序列预测简单平均法:找出这种产品过去平均的需求量季节和趋势模型需求分解底层需求量趋势：是不同时期的需求变化季节性：是围绕趋势的周期波动干扰：由不能解释的原因造成的随机干需求=（底层需求量+趋势）*季节指数+干扰季节和趋势模型需求分解季节和趋势模型1.对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量（截距，a)和趋势（斜率，b)2.使用回归分析找到每一个不同时期的非季节性需求量3.将每个时期的原始的季节性数据和回归分析得出的非季节性需求量相除得到各个时期的季节指数。4.确定数据中每个周期包括几个季节5.找出周期中每个季节的平均季节指数。6.利用回归的射影来找到未来的非季节性需求量7.通过把非季节性需求量乘以相应的季节性指数计算出最终的预测结果季节和趋势模型1.对时间序列使用线性回归，从而得到底层需求量季节和趋势模型在过去12个季度里，针对某种产品的需求如下：如何预测今后5个季度的需求量季度123456789101112需求量602620304396798804602630941896664736季节和趋势模型在过去12个季度里，针对某种产品的需求如下：季(1.19)(1.19)按最小二乘法可求出l

模型检验：1.

求算标准离差S，检验模型的精度，S愈小愈好；(1.20)(1.21)(1.22)按最小二乘法可求出l

模型检验：(1.20(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)(1.23)(1.24)(1.25)(1.26)范例某地某工业部门近8年来专业人才数y与职工人数x的数据如表:时间19801981198219831984198519861987职工（x万人）1.31.341.401.411.421.531.551.56人才（y百人）4.885.496.747.318.2310.4111.1011.80表数据图形如图：由公式：范例某地某工业部门近8年来专业人才数y与职工人数x的数据如表生产运作管理课件生产运作管理课件什么是计划计划是对未来的规划，计划的基础是对未来的看法，即预测计划意味着未来是可以控制的，认为未来是按照计划走的，但实际不是这样，未来千变万化，常常出乎意料，所以计划要有动态性和备选计划库。Planisnothing.Planningiseveryting.什么是计划计划是对未来的规划，计划的基础是对未来的看法，即预指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，--这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。粗心大意的军事家，不去这样做，把军事计划建立在一相情愿的基础之上，这种计划是空想的，不符合于实际的。鲁莽的专凭热情的军事家之所以不免于受敌人的欺骗，受敌人表面的或片面的情况的引诱，受自己部下不负责任的无真知灼见的建议的鼓动，因而不免于碰壁，就是因为他们不知道或不愿意知道任何军事计划，是应该建立于必要的侦察和敌我情况及其相互关系的周密思索的基础之上的缘故。认识情况的过程，不但存在于军事计划建立之前，而且存在于军事计划建立之后。当执行某一计划时，从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程，即实行的过程。此时，第一个过程中的东西是否符合于实况，需要重新加以检查。如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合于新的情况。部分地改变的事差不多每一作战都是有的，全部地改变的事也是间或有的。鲁莽家不知改变，或不愿改变，只是一味盲干，结果又非碰壁不可。中国革命战争的战略问题指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的计划的层面战略性决策：具有长期的影响，涉及到大量的资源，风险度高战术性决策：在中长期内实施的决策，战术性决策侧重更多的细节问题操作性决策：在短期内实施的决策，侧重最细节的决策计划的层面战略性决策：具有长期的影响，涉及到大量的资源，风险多层次生产计划系统公司长期计划BusinessPlan总体生产计划AggregateProductionPlan生产作业计划MasterProductionSchedule中期计划资源利用短期计划作业计划上层计划提出的目标是编制下层计划的依据；下层计划为上层计划的落实提供保证长期计划运营战略多层次生产计划系统公司长期计划总体生产计划生产作业计划中期计短期计划(详细计划)机器负荷工作指派中期计划(总体安排)人员产量长期计划长期能力选址/设施布置不同层次计划概述易变动短期不易变长期易变动不易变动34短期计划(详细计划)不同层次计划概述易变动短期不易变不易变企业计划的制定运营计划制定运营和能力战略综合计划确定运营能力主生产计划为每一种产品制定计划企业战略与规划经济竞争与政治环境总体需求预测35企业计划的制定运营计划制定运营和能力战略综生产运作计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划36生产运作计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3主生产计划7.4物料需求计划7.5能力需求计划7.6作业计划第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3计划跨度综合计划:时间跨度为2到12个月的中期能力计划。短期中期长期当前2个月1年38计划跨度综合计划:时间跨度为2到12个月的中期能力计划。短综合计划对总需求进行预测预测中期需求通过制定计划，以下方式来满足需求：生产量人员成品库存生产计划即综合计划的产出水平定期更新计划–在12–18月内实施滚动计划模式39综合计划对总需求进行预测39资源人力设施需求预测策略转包加班库存水平推迟订单成本持有库存推迟订单招聘/解聘加班库存变更转包综合计划的输入40资源成本综合计划的输入40总成本预期库存水平库存输出招聘转包推迟订单综合计划的输出41总成本综合计划的输出41综合计划战略主动的改变需求以匹配能力被动的改变能力以匹配需求组合界于上述两者之间通过调节需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。

将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。42综合计划战略主动的通过调节需求模式，影响、转移需求，价格促销推迟订单开发新的需求需求选项43价格需求选项43聘用/临时解聘工人加班/赋闲兼职工作库存转包能力选项44聘用/临时解聘工人能力选项44综合计划战略维持工人劳动力水平不变保持稳定的产量逐期匹配需求组合战略45综合计划战略维持工人劳动力水平不变45基本战略平准能力战略:保持正常时间内的产量规模，同时辅以其他选项来满足需求的变化。追逐需求战略:能力匹配需求，所计划的产量与预期的需求保持一致。库存外包46基本战略平准能力战略:库存外包46追逐方法VS平准方法优点在库存上的投资比较低劳动力的利用率较高缺点调整产量和劳动力的费用较高优点产量和劳动力水平稳定缺点更高的库存成本加班时间或赋闲时间较长长期看资源的利用率较低追逐方法平准方法47追逐方法VS平准方法优点优点追逐方法平准方法47综合计划紧盯生产战略：chaseproductionstrategy:就是调整生产能力去满足需求模式应用这种战略，企业需要通过不断的招募和解聘职工来适应生产需求。适用于根据订单生产的企业maketoorder综合计划紧盯生产战略：chaseproductionst综合计划ATV公司公司生产三种型号的汽车：型号A,B,C.型号A用0.4升的发动机，型号B用0.5升的发动机，型号C用0.6升的发动机。公司总体生产计划设定了职工人数以及其他资源的规模。假设1月的起始库存是100辆（型号A30辆，型号B30辆,型号C40辆).企业计划在12月末的库存为140辆。平均下来，生产一辆汽车需要8个人工小时。一个工人每个月的工作量是160小时（8小时x5天x4周）。综合计划ATV公司公司生产三种型号的汽车：型号A,B,C.型时段需求预测（辆）生产能力产量（辆）期末库存（辆）小时数（小时）工人（人）1月12096061201002月1003月3004月4605月6006月7007月7608月6409月58010月40011月20012月140140合计5000时段需求预测（辆）生产能力产量（辆）期末库存（辆）小时数（小综合计划平稳生产战略：levelproductionstrategy:是让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库存和预售订单来应对需求模式的变动。应用这种战略，企业保持一定的职工人数，而通过调整成品和预收订单来满足需求。适用于面向库存生产的企业maketostock综合计划平稳生产战略：levelproductionst时段需求预测（辆）生产能力产量（辆）期末库存（辆）小时数（小时）工人（人）1月1209602月1003月3004月4605月6006月7007月7608月6409月58010月40011月20012月140140合计5000时段需求预测（辆）生产能力产量（辆）期末库存（辆）小时数（小综合计划混合生产战略：mixedproductionstrategy:努力保持稳定的核心员工，同时使用其他短期的方法，如：加班、轮班、分包、雇用兼职和临时工人来满足短期的大量需求。综合计划混合生产战略：mixedproductionst根据下列生产计划，分别应用紧盯生产战略和平稳生产战略计算每个月的产量、期末库存和职工人数。每个工人每月可以生产100件产品。假设1月的期初库存是0，公司希望在6月底的库存依然是0.月份1月2月3月4月5月6月需求200030005000600060002000产量期末库存职工人数根据下列生产计划，分别应用紧盯生产战略和平稳生产战略计算每个确定每个时间的需求确定每个时间的能力确定适当的策略确定单位费用制定计划，测算成本选择满足目标的最佳计划，否则返回第5步综合计划技术能力如何核算？55确定每个时间的需求综合计划技术能力如何核算？55综合生产计划综合生产计划竞争行为转包产能可得原材料政府调节经济条件市场需求工程劳动力标准设备标准产品变化财务成本数据财务报告人力资源劳动力数量训练能力制造生产力新增设备工厂产能营销需求预测竞争行为物料管理存货水平原材料内部投入外部投入56综合生产计划综合生产计划竞争行为转包产能可得原材料政府调节经综合生产计划的制定程序确定计划期内每一单位市场需求制定初步候选方案

•基本相关条件

•其它约束条件

•成本初步计划计划是否可行批准计划YN57综合生产计划的制定程序确定计划期内制定初步候选方案初步计划计综合计划工作表时期12345678……总计预测需求产出量正常产量加班产量转包合同产量产出预测=预测需求-正常产量-加班产量-转包合同产量存货期初期末=前期期末存货+本期产量–

本期产品需求量平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货58综合计划工作表时期1234综合计划工作表（续）时期12345678……总计成本产出正常的=单位产品正常成本*正常产出量加班的=单位产品加班成本*加班数量转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+

聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）59综合计划工作表（续）时期123综合计划工作表（例子）制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了一下信息：60综合计划工作表（例子）制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者综合计划工作表（例子）时期123456总计预测2002003004005002001800产出成本正常成本=2美元/拖拉机加班成本=3美元/拖拉机转包成本=6美元/拖拉机存货成本=1美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）延迟交货=5美元/（拖拉机.期）61综合计划工作表（例子）时期1综合计划工作表（例子）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。62综合计划工作表（例子）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，综合计划工作表（例子）时期123456总计预测2002003004005002001800产出量

正常产量

3003003003003003001800

加班产量转包合同产出预测存货

期初期末平均

延迟交货1001000(100)(200)10000100100200200200200100100

0

0

0

50150200150500600

0000010010063综合计划工作表（例子）时期综合计划工作表（例子）时期123456总计成本产出正常6006006006006006003600

加班转包存货待发货订单总计

50150200150500600

00005000500

6507508007501150600470064综合计划工作表（例子）时期1综合计划工作表（例子）考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每期280单位，加班工作的最大产出则是每期40单位。65综合计划工作表（例子）考虑完上例，计划者们决定重新制定一份可综合计划工作表（例子）时期123456

总计预测2002003004005002001800产出量正常产量280280280280280280

1680

加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货

808020(80)(180)80008080160160180180100100

0

0

0

40120170140500520

00000804040401208066综合计划工作表（例子）时期综合计划工作表（例子）时期123456总计成本产出正常5605605605605605603360

加班转包存货待发货订单总计

00004000400

60068085082011305604640120120120360

4012017014050052067综合计划工作表（例子）时期1综合计划工作表（例子）第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元，而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为15的临时工，需要8个工期。68综合计划工作表（例子）第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期综合计划工作表（例子）时期123456

总计预测2002003004005002001800产出量正常产量280280280280280280

1680

加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货

12069综合计划工作表（例子）时期综合计划工作表（例子）时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量2802802803403402801800

加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货

8080(20)(60)(160)800080801601601401408080

0

0

0

40120150110400460

00000808070综合计划工作表（例子）时期综合计划工作表（例子）时期123456总计成本产出正常5605605606806805603600

加班聘用/解聘存货待发货订单总计

00004000400

600680710119015205605260

4012015011040046040040080071综合计划工作表（例子）时期综合计划工作表（例子）综上列出的多种方案：√√序号策略总成本1稳定生产30047002正常280+加班生产4046403高峰聘请临时工5260√72综合计划工作表（例子）综上列出的多种方案：√√序号策略总成本例题:例173例题:例173服务的提供与享受总是同是进行的对服务的预测更加困难可用的能力难以预测劳动力的柔性具有更大的优越性思考：服务业的综合计划74服务的提供与享受总是同是进行的思考：服务业的综合计划74第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3主生产计划7.4物料需求计划7.5能力需求计划7.6作业计划第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3生产运作综合计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划76生产运作综合计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生从综合计划到主生产计划综合计划分解主生产计划77从综合计划到主生产计划综合分解主生产77主生产计划MPS制定程序已授权的综合计划MPS方案资源约束条件是否满足批准MPS编制MRPYNMasterProductionSchedule粗能力计划:为验证主生产计划是否可行，对能力与需求做出平衡。78主生产计划MPS制定程序已授权的综合计划MPS方案资源约束条总进度计划的输入与输出综合计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产计划未授权存货1、主生产计划与综合计划的关系？79总进度计划的输入与输出综合计划期初存货需求预测顾客订单计划存制定主生产计划的约束条件MPS确定的生产总量=综合计划生产总量综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束80制定主生产计划的约束条件MPS确定的生产总量=综合计划生产总例：某自行车公司的综合计划和主生产计划

综合计划：

1月2月

3月24型产量（辆）10000150002000028型产量（辆）300003000030000总计40000450005000081例：某自行车公司的综合计划和主生产计划

综主生产计划（MPS）

24型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总计1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000主生产计划:综合计划分解的结果；确定了计划期内每一种产品的数量和时间。82主生产计划（MPS）

24型商品出产进度安排C型产量E型产量制定主生产计划的基本模型预期库存上周库存本周需求-=判断本周是否需要生产83制定主生产计划的基本模型预期库存上周库存本周需求-=判断本周4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80总进度计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产计划未授权存货需求预测与顾客订单以哪个为准输入？需求d？需求d？844月主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。

4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：8085主生产计划制定举例某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个M3型产品MPS量的计算周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存1234567845—22—2—62—42—2—42—2—2320202040404040否否是否否是否是

+0

+0

+80+0+0+80+0+80

========2226242242242863型产品MPS量的计算周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库3型产品MPS量的计算4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求预测顾客订货计划库存量MPS量期初库存：45生产批量：80873型产品MPS量的计算4月确定MPS的生产量和出产时间要记住：制定的MPS生产量和出产时间应保证POH是非负的。如果POH有可能变负，就应通过MPS来补上。88确定MPS的生产量和出产时间88计算逻辑计算计划库存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。

本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量—max（本周预计需求量，本周订货量）

max是取预计需求量和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。89计算逻辑计算计划库存量（ProjectedOn—Hand预测与订单期初库存第1的顾客订单>预测量第2周预测量>顾客订单第3周的预测量>顾客订单90预测与订单期初库存第1的第2周第3周的预测量90计算待分配库存（Available—To—PromiseInventory，ATP）

ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。91计算待分配库存（Available—To—Promise第一周ATP=期初库存量+本周MPS—直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量

以后各周ATP=该周MPS—从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS量时才计算）92第一周ATP=期初库存量+本周MPS—直至下一期（不包括该3型产品ATP量4月

周次5月周次12023220722015203208628068420442054002064004280807400208400428080需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80933型产品ATP量4月3型产品的新订单订单序号订货量交货时间（周序号）12345382415第2周第5周第3周第4周

企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。943型产品的新订单订单序号订货量交货时间（周序号）15第2周3型产品MPS记录的更新4月

周次5月周次1202322020320324201954038640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80953型产品MPS记录的更新4月3型产品MPS记录的更新4月

周次5月周次120232202202020320325080420193005403870806400300740070808400300需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80963型产品MPS记录的更新4月3型产品MPS记录的更新4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80973型产品MPS记录的更新4月第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3主生产计划7.4物料需求计划7.5能力需求计划7.6作业计划第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3生产运作综合计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划99生产运作综合计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生物料需求计划(MRP):

一种基于计算机信息系统的，把主生产计划中的终端项目转化为对原材料、零件等的需求。物料需求计划100物料需求计划(MRP):一种基于计算机信息系统的，把主生独立需求与相关需求独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求独立需求是不确定的

相关需求是确定的

101独立需求与相关需求独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)相关需求:

对用于生产最终产品的零部件的需求。一旦独立需求明确后，就可以确定相关需求。相关需求102相关需求:对用于生产最终产品的零部件的需求。相关需求102相关需求与独立需求时间时间时间时间需求需求稳定的需求“凹凸不平”的需求

已有数量

已有数量安全库存103相关需求与独立需求时间时间时间时间需MRP概述MRP的基本概念MRP是一种存货控制方法，也是一种时间进度安排方法。MRP始于最终商品的时间进度安排，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，它主要回答三各问题：需要什么？需要多少？何时需要？104MRP概述MRP的基本概念104二、MRP的基本原理基本思想:围绕非独立需求的物料,按需准时生产。特点:反工艺顺序——后向拉动式围绕物料，以销定产准时——上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟返回105二、MRP的基本原理基本思想:围绕非独立需求的物料,按需准时MRP输入MRP处理过程MRP输出主生产计划物料清单库存记录MRP的计算逻辑变更事项订单下达计划订单入库除外报告计划报告绩效控制报告库存更新主报告辅助报告MRP概述106MRP输入MRP处理过程MRP输出主生产物料库存主生产计划在计划期内，每一种终端项目的需求时间与需求数量。物料需求计划的处理逻辑产品结构树提前期MPR的输入107主生产计划产品结构树提前期MPR的输入107主生产计划主生产计划:MRP的三项主要输入之一；说明了要生产的最终项目、生产时间及生产数量。累计提前期:

从零件或原料到最终装配等各个提前期之和。108主生产计划主生产计划:MRP的三项主要输入之一；说明了要生计划时段12345678910处理制造分部装配总装时段(周)109计划时段12345678910处理制造分部装配总装时段(周装配时间表1234567891011原料D的加工原料F的加工部件C的加工部件H的加工原料I的加工部件G的组装部件E的加工组件A组件B最终装配与检验110装配时间表1234567891011原料D的加工原料F的加工物料清单（BOM）物料清单(BOM):

MRP的三项主要输入之一；说明了生产一个单位的产品所需要的全部原材料、零部件。产品结构树:

物料清单的直观表示，描述了各个层次的零部件。低位码:

某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数，其作用在于在创建产品结构树时，保证经过乘数过程，与最低层数的项目需求保持一致。111物料清单（BOM）物料清单(BOM):MRP的三项主要输产品结构树椅子坐垫条腿(2)横杆侧杆(2)横杆靠背

(3)腿部背部级别0123112产品结构树椅子坐垫条腿(2)横侧杆横靠背腿部背部级别库存记录MRP的三项主要输入之一在各个时间段内，每一项目的需求信息总需求预期到货量现有库存量提前期批量大小更多…113库存记录MRP的三项主要输入之一113库存需求净需求:可支配库存:净需求=

总需求–可支配库存可支配库存=

现在库存–安全库存–用于生产其他项目的库存114库存需求净需求:净需求=

总需求–可支配库存可支配库存MRP编制的范例

生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个百叶窗。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条部分和2个框架。木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：配套批量订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为320单位框架与70单位木制部分的进货批量订货115MRP编制的范例生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶解：a.制作总进度计划

周数12345678数量100150b.制作产品结构树百叶窗框架(2)木制部分(4)116解：a.制作总进度计划周数12345678数量1001c.利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。假设在配套批量订货条件下，求解满足总进度计划的时间安排的计划收到订货与计划发出订货数量周数12345678数量100150117c.利用总进度计划，求解百叶窗总需求，然后再计算净需求。百叶窗：LT=1周总需求100150已在途订货计划持有量净需求100150计划收到订货100150计划发出订货100150框架：LT=2周总需求200300已在途订货计划持有量净需求200300计划收到订货200300计划发出订货200300木制部分：LT=1周总需求400600已在途订货70计划持有量707070净需求330600计划收到订货330600计划发出订货3306002倍4倍4倍2倍配套批量订货下的MRP时间进度安排118百叶窗：总需求100150已在途订货计划持有量净需求1001d.在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过净需求的可能性。超过部分记为下一期计划存货。周数12345678数量100150119d.在进货批量订货条件下，唯一不同点就是计划接受数量超过百叶窗：LT=1周订货批量=配套批量订货总需求100150已在途订货计划持有量净需求100150计划收到订货100150计划发出订货100150框架：LT=2周订货批量=320的倍数总需求200300已在途订货计划持有量120120120120140净需求200180计划收到订货320320计划发出订货320320木制部分：LT=1周订货批量=70的倍数总需求400600已在途订货70计划持有量7070702020202050净需求330580计划收到订货350630计划发出订货3506302倍4倍4倍2倍进货批量下各成分的时间进度安排120百叶窗：总需求100150已在途订货计划持有量净需求1001XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E121XB(2)CD(3)EE(2)F(2)E(4)E(2)E12XBCD(3)EBF(2)E(4)122XBCD(3)EBF(2)E(4)122MRP的收益在制品库存更低可跟踪物料需求可评价能力需求可分配生产时间通过逆向计算方法能够更容易地确定库存的利用率逆向计算:通过分解终端项目的物料清单来确定各个部件的数量及交付时间123MRP的收益在制品库存更低123MRP的条件计算机及必要的软件准确的和随时更新的：主生产计划物料清单库存记录完整的数据124MRP的条件计算机及必要的软件124MRP输入MRP处理过程MRP输出主生产计划物料清单库存记录MRP的计算逻辑变更事项订单下达计划订单入库除外报告计划报告绩效控制报告库存更新主报告辅助报告MRP原理125MRP输入MRP处理过程MRP输出主生产物料库存MRP的主报告计划订单–说明了未来订单的数量和时间的计划。订单下达–经过授权的要执行的计划订单。变更事项–截止日期或订单数量的更新或订单的取消。126MRP的主报告计划订单–说明了未来订单的数量和时间的计划MRP的辅助报告业绩报告计划报告执行报告127MRP的辅助报告业绩报告127讨论：其他要考虑的事项安全库存批量按需下单经济订单批量固定期订单128讨论：其他要考虑的事项安全库存128MRP的逻辑流程图

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产计划MRP的逻辑流程图物料需求计划物料需求计划程序MarkMobil有限公司制造的超市手推车包括1个车身，4个轮子，而车身包括1个车身组件和2个扶手组件。组装手推车费时1周，轮子的订货至交货期为3周，组装车身费时1周，车身组件的订货之交货期为3周，扶手组件的订货至交货期为1周。该公司接到一份订单要求在8周内交付100辆手推车，在第10周交付200辆。目前的存货为20辆完工的手推车，110件车身以及200个轮子，但是没有车身组件（必须每200个一批来订购）和扶手（必须每400个为一批为单位来订购）了。请为手推车的生产设计一个时间表。物料需求计划程序MarkMobil有限公司制造的超市手推车包第层次物料:订货至交货期：周45678910毛需求量存货净需求接收量发出量第层次周45678910毛需求量存货净需求接收量发出量MRP作业根据Parsival公司的主进度计划，在生产周期的第7周要满足90件产品的需求，第8周120件，第11周80件。公司目前的成品库存为20件，但是公司需要保留其中的10件成品以应付急需。每件成品由2个B组件和3个C组件组成，装配时间为2周。每个B组件是由1个D部件和3个E部件组成的，装配时间为1周。C组件是由2个F材料组成，生产时间是2周。D、E、F的订货至交货期为1周、2周、3周。目前的存货当中包含100件B，200件C，80件D，720件E，200件F。公司的最低存货水平为40件D，200件E，100件F。E的最小订货批量为600件，而F必须以200件一批为单位来订购，另外已经订购的材料包括：20件D将在第4周送到，600件E将在第5周送到，400件F将在第4周送到，40件C将在第5周送到。请为该公司的生产制定一张时间表。MRP作业根据Parsival公司的主进度计划，在生产周期的MRP的优点物料供应与已知的需求直接联系起来更低的存货水平，资金、空间和仓库的节约更高的存货周转率更好的客户服务。避免了由于物料缺货所造成的延误对客户更加快捷和可靠的交付时间更高的设备使用效率MRP的优点物料供应与已知的需求直接联系起来MRP的缺点需要大量详细而可靠的信息涉及大量的数据处理假设订货至交货周期是稳定不变的且不受订货数量的影响物料需求计划可能无法识别生产能力以及其他限制条件实施起来可能非常的贵和耗时MRP的缺点需要大量详细而可靠的信息MRP-MRPII-ERP

功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务MRP-MRPII-ERPMRP服务业的MRP在以下服务业都能找到应用:专业服务邮政服务零售银行医疗保健高等教育工程管理物流服务房地产136服务业的MRP在以下服务业都能找到应用:136餐饮业终端项目=>要提供的食品相关需求=>每一个食谱的配料，即物料清单宾馆装修为减少成本，安排进度而把各种活动和物料分解为各个组成部分服务业的MRP137餐饮业服务业的MRP137市场需求粗略的生产能力计划生产计划主生产进度计划物料需求计划生产能力需求计划需求进度安排有问题有问题财务营销制造调整生产计划调整总进度计划是否是否制造资源计划概览138市场需求粗略的生产能力计划生产计划主生产进度计划物料需求计划企业资源计划(ERP):

从MRP演化到MRPII把财务、制造、人力资源等职能集成到一个计算机系统平台。企业资源计划（ERP）139企业资源计划(ERP):企业资源计划（ERP）139ERP软件ERP软件为组织的决策者或其他用户提供了实时捕获和更新数据的平台系统提供了计划和监控各种业务流程的工具包括生产计划与排程库存管理产品成本配送140ERP软件ERP软件为组织的决策者或其他用户提供了实时捕获和规划ERP时要考虑的因素初始投资比较高维护费用比较高需要更新系统需要培训141规划ERP时要考虑的因素初始投资比较高141第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3主生产计划7.4物料需求计划7.5能力需求计划7.6作业计划第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3能力需求计划能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，CRP)：对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。它对全部工作中心的能力负荷进行平衡。143能力需求计划能力需求计划(CapacityRequi能力需求计划制定主生产计划草案利用MRP仿真物料需求物料需求转化为资源需求确定MPS的一部分车间能力是否合适?是否调整能力以满足需求更新主生产计划草案变更的能力是否是否144能力需求计划制定利用物料需求确定车间能力是否更新变更的是否是第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3主生产计划7.4物料需求计划7.5能力需求计划7.6作业计划第7章7.1需求预测与计划体系7.2综合计划7.3作业计划:在组织内部，对设备、设施、人员活动等的时间安排有效的作业计划可带来：成本节约提高生产率作业计划146作业计划:在组织内部，对设备、设施、人员活动等的时间安排作大量生产系统流程生产系统:

应用标准化的设备，以标准化的作业来完成大量产品的生产系统流程生产系统的作业计划:

对产量大的流程型生产系统做出计划安排工作中心#1工作中心

#2输出147大量生产系统流程生产系统:应用标准化的设备，以标准化的作业制造AA完工制造BB完工制造CC完工制造D运输一月二月三月四月五月六月准时!制造业作业计划产量大产量较大产量低服务运营148制造A一月二月三月四月五月六月准时!制造业作业计划产量大1大量生产系统成功的条件流程与产品设计预防性维护当发生故障时快速修复最优产品组合最小化质量问题可靠而且及时的供应149大量生产系统成功的条件流程与产品设计149批量生产系统产量介于标准化的大量生产系统与面向订单的单件车间生产系统之间批量大小,时间,作业排序经济生产批量:150批量生产系统产量介于标准化的大量生产系统与面向订单的单件车间批量较低的生产系统作业计划载荷

–把作业指派到工作中心排序

–确定作业的加工顺序单件车间排序多品种小批量生产计划安排单件车间151批量较低的生产系统作业计划载荷–把作业指派到工作中心单件载荷甘特图甘特图–以直观的方式进行载荷和排程152载荷甘特图甘特图–以直观的方式进行载荷和排程152甘特图按照时间绘制任务，图中的内容既显示了作业所需要的时间，也显示了作业执行的顺序亨利·L·甘特（HenryL·Gantt）于20世纪初首先把图表用于