生产运作管理产品开发与流程设计培训课件

生产运作管理中国科学技术大学管理学院杨锋博士副教授

Production&OperationsManagement(P/OM)生产运作管理中国科学技术大学管理学院Produc1Lesson3：产品开发与工艺选择联系方式通信：中国科学技术大学管理学院513室（230026）电话：0551-360618313855150443电邮：fengyang@主页：/Chinese/Teacher.html

Lesson3：产品开发与工艺选择联系方式2总目录第一篇绪论POM基本概念、POM战略第二篇P/O系统设计产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计第三篇P/O系统运行与维护需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理第四篇现代运作管理思想供应链管理、现代生产方式第五篇服务运作管理服务运作管理、收益管理总目录第一篇绪论3本章目录第三章产品开发与工艺选择产品开发工艺选择制造业作业计划本章目录第三章产品开发与工艺选择4结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计划3结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计5什么是创新？Thereisalwaysabettersolution.穷则变，变则通，通则久。——《周易》人才进行工作，而天才进行创造。——舒曼竞争优势的秘密是创新，这在现在比历史上的任何时候都更是如此。创造力对于创新是必要的，公司文化应该提倡创造力，然后将其转变成创新，而这种创新将导致竞争的成功。

——美国《未来学家》知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。——狄德罗什么是创新？Thereisalwaysabetter6亨利·福特Henryford

美国1863-1947卡尔·本茨KarlBenz

德国1844-1929在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低已经成为限制汽车业发展的桎梏，而在大洋的另一端，汽车史上另一位划时代人物亨利·福特登场了。例：福特流水线-奔驰发展的汽车工业亨利·福特卡尔·本茨在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低7奔驰旗下品牌：梅塞德斯-奔驰Mercedes-Benz迈巴赫Maybach吉普JEEP克莱斯勒Chrysler精灵Smart道奇Dodge福特旗下品牌：福特Ford林肯Lincoln水星Mercury阿斯顿.马丁AstonMartin捷豹Jaguar马自达Mazda沃尔沃Volvo陆虎LandRover奔驰旗下品牌：福特旗下品牌：8世界十大汽车生产厂商1、通用汽车（美国）

别克、凯迪拉克、雪弗兰、悍马2、戴姆勒-克莱斯勒（美国/德国）梅塞德斯-奔驰、迈巴赫、吉普、克莱斯勒、精灵、道奇。3、丰田（日本）丰田、凌志4、福特（美国）

阿斯顿·马丁、福特、捷豹、路虎、林肯、马自达、水星、沃尔沃5、大众（德国）

大众、奥迪、宾利、兰博基尼、斯柯达、甲壳虫、高尔夫世界十大汽车生产厂商1、通用汽车（美国）9世界十大汽车生产厂商6、本田（日本）本田、阿酷拉7、日产（日本）

日产、千里马、新型阳光、蓝鸟8、标致-雪铁龙（法国）标致、雪铁龙9、宝马（德国）

宝马、劳斯莱斯、迷你Cooper10、菲亚特（意大利）

菲亚特、法拉利世界十大汽车生产厂商6、本田（日本）10大幅度地降低汽车成本T型车刚出现的1908年，价格是$850，1926年为$290社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展1903年—第一年生产汽车—产量1700辆1914年—装配线满负荷时—猛增到30万辆1923年—本国总产量达190万辆，占世界汽车总产量44％劳动生产率大幅度提高1908年—514分钟（8.56小时）/车1913年—2.3分钟/车1914年—流水生产线1.19分钟/车推动了世界汽车工业的进步汽车全面普及，成为必不可少的生活用品大幅度地降低汽车成本11评论管理创新的重要性不亚于技术创新创新无止境理念->方法->机会＝一种正确的思维方式评论管理创新的重要性不亚于技术创新12现代企业中的R&DR&D(Research&Development)—对企业未来的投资

R&D，一种投资(关注长期收益)企业R&D的性质和主要内容主要内容：新产品开发，新技术开发性质：企业是追求利润的，更加关注开发研究现代企业中的R&DR&D(Research&Deve13题外话：兰德(Rand)公司的由来Rand公司被誉为“美国最大、最有影响力的综合性战略思想库”、“美国首席智库”，国人称其为“美国版诸葛亮”。有着深厚的军方背景二战期间，美国一批科学家和工程师把OR运用于作战方面，成绩显著1944.11，陆军航空队司令HenryArnold上将提出《战后和下次大战时美国研究与发展计划》备忘录，建议将这批人员集中起来，成立一个“介于官方、民间之间的独立研究机构”，“以避免未来的国家灾难，并赢得下次大战的胜利”1945年底，陆军航空队与Douglas公司签订一项1000万美金的“ResearchandDevelopmentPlan”合同，即著名的“RANDPlan”1948年5月，Arnold接受Ford基金会的100万美元捐助，使得RAND脱离Douglas公司，独立为RandCorp.题外话：兰德(Rand)公司的由来14令RAND声名大噪的案例：朝鲜战争之前，RAND预测“中国将出兵朝鲜”，并基于此精确言中战争发展与结局，未受到五角大楼重视；1957年，美苏冷战，“星球大战计划”，详细推断苏联发射第一颗人造卫星的时间（与实际只相差两周）。五角大楼震惊。成功预测：中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条、德国统一

谑称：ResearchandNoDevelopment“未雨绸缪”，“危机意识”：这一方面美国做得更好。中国也有智囊团，但分散于各研究机构里，在有需要时集中研讨。

令RAND声名大噪的案例：15R&D现状60年代，USA电气、机械、通信、电子、飞机等10个行业，用于R&D的平均费用达到其年销售额的4％以上其中，飞机、通信和电子都超过10％国际共识高新技术企业R&D经费占销售额比例3%以下：很难生存；3-5%：可以维持；5%以上：方能发展R&D经费:R&D转化资金:批量生产资金应达到1：10：100，才能使R&D成果较好地产业化。我国情况1：0.7：100R&D现状60年代，USA16R&D现状R&D经费总投入，及其占GDP比重中国：2005年，2450亿元，1.34%；2006年，3000亿，1.4%OECD（经济合作组织发展组织）成员国这一比重均在2%以上。

注：教育经费≠R&D经费2004年，教育经费占GDP

2.79%；预计“十一五”提高到4%《教育规划纲要》解读：教育经费何时达到4%？

教育经费4%始提出于1993年。当时颁布的《中国教育改革和发展纲要》中明确写道：“逐步提高国家财政性教育经费支出占国民生产总值的比例，在本世纪末(即20世纪末)达到4%”

。2000年，美国7%国家日本美国法国英国韩国中国巴西印度比值2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9近年来各国R&D/GDP比值（%）R&D现状R&D经费总投入，及其占GDP比重国家日本美国法国17R&D的分类基础研究目的：寻求真理，扩展知识内容：发现新事物、新现象性质：探寻客观规律应用研究目的：探讨新知识应用的可能性内容：探求基础研究应用的可能性性质：发现新事物技术开发研究目的：将研究成果用于生产实践内容：运用前两阶段成果，从事产品设计、试制、工艺改进性质：完成新产品、新工艺并使之实用化、商品化R&D的分类基础研究18基础研究vs应用研究vs开发研究基础研究应用研究开发研究目的知识扩展知识应用可行性产业化研究分类理科工科(理实交融)工科、管理(考虑需求回报)研究主体科研机构科研机构、研究所企业研发团队成果形式公开发表的论文论文、专利设计方案、图纸、样品经费费用少、无控制费用中、控制松费用大、控制严成功率低中高研发人员科学家发明家技术、管理专家计划自由度大，无具体指标和期限弹性，有战略方向，期限较长明确目标、时间表，硬性认可同行评议认可同行评议，组织评价市场认可(利润才是硬道理)举例1、纳米理论1、纳米材料1、Yonex设计2、电学2、照明领域2、灯具设计与生产基础研究vs应用研究vs开发研究基础研究应用研究开发19R&D基本问题R&D领域选择R&D方式选择R&D规模与配置R&D评价R&D基本问题R&D领域选择20R&D

领域选择R&D:技术开发、市场开发采用新技术，获得竞争优势，提高市场份额采用新技术，开发新产品，占据新市场在现有技术条件下，拓展业务范围，开发新市场R&D领域选择R&D:技术开发、市场开发采用新技术，获得21R&D

方式选择独立研发特点：独享利益，独担风险委托研发特点：开发周期独，风险小，见效快，但易受制于人共同研发关键问题：成本分摊、利益分配企业联盟、知识联盟（产、学、研）敏捷制造（AM）理论的虚拟企业（Virtualcompany）R&D方式选择独立研发企业联盟、知识联盟（产、学、研）22R&D规模与配置企业在R&D上投入的数量与比率常用方法：定率法定额法比较法（竞争者对抗法）了解同行竞争者的R&D水平，确定R&D规模与配置成本效率法（Cost-Efficiency）管理学中最常用的方法之一建立在预测基础之上决策变量：R&D规模（总量）与配置（分配，用向量表示）目标：R&D预期收益最大化。R&D规模与配置企业在R&D上投入的数量与比率23R&D评价评价标准两方面：经济效益、技术储备技术评价成功的可能性，可靠性，操作性能，技术后向/前向兼容性(Backward/ForwardCompatibility)生产评价合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性财务评价成本、收益、潜在发展市场评价产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争管理评价预期寿命，对企业经营目标的贡献，所需人才、设备等其他资源的配套，整个R&D战略计划的平衡R&D评价评价标准技术评价成功的可能性，可靠性，操作性能，技24R&D评价R&D评价的实施开始前评价过程中评价结束时评价跟踪动态评价选择淘汰成果市场R&D评价R&D评价的实施选择淘汰成果市场25R&D与新产品开发(NPD)新产品开发的地位产品开发时间构成：设计时间55%，制造时间22%，装配时间23%产品设计费用福特：产品设计费用仅占产品费用6%，影响总费用的70%

波音：产品成本的83%在产品设计阶段决定，该阶段费用仅占7%以下

SUN：生产率的70%-80%是在产品设计阶段决定的产品质量所有质量问题的40%可归因于低劣的设计和工艺R&D与新产品开发(NPD)新产品开发的地位26R&D与产品生命周期t需求率利润率投入期宣传期成长期成熟期衰退期产品创新、筛选、标准化设计根据市场反馈进行产品改进1、工艺创新与改进；2、增大R&D投资力度，技术储备工艺改进技术服务技术储备基于技术储备制定新一轮R&D计划。R&D与产品生命周期t需求率利润率投入期宣传期成长期成熟期衰27案例研讨：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。案例研讨：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司28袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?如果你是咨询顾问，你对袁先生的决策如何评价？

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不29NPD通常面临的压力费用高、成功率低、风险大、回报率下降Stevens,G.A.&Burley,J.(1997).3000rawideasequals1commercialsuccess!

Res.Tech.Mng,40(3):16-27.Albala研究指出:NPD失败率98.2%NPD通常面临的压力30NPD失败原因（1）潜在需求不足（包括因市场定位不准确，定价不合理）H2iSimplyTouchOpticalBar，一款光学触摸板，类似给你的电脑增加了很多快捷键，通过扫描你手指的位置来激活程序。不过它的实用性太低了，而且据说对光线的要求还比较高。NPD失败原因（1）H2iSimplyTouchOpt31NPD失败原因（2）与市场需求不匹配：功能不足，功能过剩OakleyThump，眼镜MP3。额外功能带来高售价($350)，性价比问题EVD（DVD的升级换代）的失败。达不到高清要求，文件格式与计算机兼容性不好，配套资源（如EVD光盘）成本高，价格偏高。需求大打折扣NPD失败原因（2）OakleyThump，眼镜MP3。额32NPD失败原因（3）产品推介力度不够，客户了解不够。（产品生命周期的宣传期）。数码相机ToshibaT20，虽然产品设计的先进时尚，但是在推出时，广告、促销等方面没有跟上脚步，导致消费者对其一无所知NPD失败原因（3）数码相机ToshibaT20，虽然产品33虽然NPD压力巨大，但在当今大规模个性化定制(MassCustomization)生产日趋主流的形势下，企业必须实施NPD或有一线生机，否则必死无疑“创新是发展的灵魂”即敏捷制造(AgileManufacturing)，往往是建立在直销模式下，以DELL最具代表性虽然NPD压力巨大，但在当今大规模个性化定制(MassCu34NPD管理新产品的概念全新产品改进新产品换代新产品本企业新产品具有新原理、新技术、新结构、新功能、新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处提高辅助功能：对现有产品改进性能，提高质量，或求得规格型号的扩展、款式外观的变化而产生的新品种（笔记本普遍增加BlueTooth,SDReader,指纹识别身份验证等）提高核心功能：适合新用途、满足新需要。在原有产品的基础上，部分采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。整机：8086286386486586(MMX)6X86

PentiumIPIIPIIIPIVOS：win3.xwin95win98/NTwin2000winXPVista

对本企业新，对市场不新，但企业不会完全仿照本市场已有产品，而是在造型、外观、零部件等方面作改动后推向市场。NPD管理新产品的概念具有新原理、新技术、新结构、新功能、新35NPD管理新产品发展方向多功能化复合化小型化智能化、知识化艺术化、品位化NPD管理新产品发展方向36NPD的动力技术推动：从科技成果出发开发新产品，以供给推动需求的产生和变化。主动，抢占先机，触发需求美国WestHouse发明晶体管，日本Sony购买晶体管，开创了全球大市场；在晶体管发明之前，市场根本不知道晶体管，这种需求是潜在的。成功的技术推动型企业：Intel(芯片),DuPont(化工),P&G(日用化工),Sony(电子)

需求拉动：从市场需求出发进行新产品开发。被动，带动技术革新市场R&D生产市场Case:恒基伟业，炒股手机。前提：大盘形势好，大批散户入市，需求强劲。同行竞争：因竞争压力，为寻求竞争优势，推动NPD。强调先手优势

NPD的动力37案例研讨：奥普浴霸成功案例：浴霸发明人：方胜康，奥普电器创始人防水红外线灯＋换气扇取暖、红外线理疗、浴室换气、日常照明、装饰。开启光暖时代培育出了一个年需求量超过400万台的庞大的浴霸市场。奥普的销售额连续数年以30%的增幅递增。到2002年，其在中国内地市场的销售额已超3亿，用户接近400万。奥普的遗憾：错失行业标准壁垒案例研讨：奥普浴霸成功案例：浴霸38对奥普浴霸案例的思考一流企业做标准；二流企业做品牌；三流企业做产品一流企业做文化；二流企业做资本；三流企业做项目外加一条：不入流的企业拼价格中国无标准之困——受制于人无线标准之争：WAPI与Wi-Fi之争阿里巴巴软件工程师认证：从产品、品牌到标准对奥普浴霸案例的思考一流企业做标准；二流企业做品牌；三流企业39NPD过程：概念设计(ConceptDesign)产品设计(ProductDesign)流程设计(ProcessDesign)NPD排程示意图NPD过程：NPD排程示意图40NPD详细流程图市场拉动或技术推动试运行是为了最后测试NPD详细流程图市场拉动或技术推动试运行是为了最后测试41NPD绩效评价绩效指标度量对竞争力的影响上市时间新产品引入频率

从新产品构思到上市时间

构思数量与成功数量

实际效果与计划效果的差异

来自新产品的销售比例顾客/竞争对手的相应时间

设计的质量——接近市场的程度

项目的频率——模型的寿命生产率每个项目的研发周期

每个项目的材料及工具费用

实际与计划的差异项目数量——NPD的频率

项目频率——开发的经济性质量舒适度——使用的可靠性

设计质量——绩效和用户的满意度

生产质量——工厂和车间的反映信誉——用户的忠诚度

对用户的吸引力——市场份额

利润率NPD绩效评价绩效指标度量对竞争力的影响新产品引入频率

从新42案例研讨：影像柯达的产品开发1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。案例研讨：影像柯达的产品开发1877年，一位银行职员外出旅行43柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花5至7年的时间。柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987年，名列美国50家最大工业公司第25位，营业额133亿美元，利润11.78亿美元。同年，名列美国50家最大出口公司的第25位，出口额22.55亿美元。为了适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位44营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要7年才能完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便把改良后的产品推出上市。营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的451988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款35毫米的单镜头相机，并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的35毫米单镜头相机的热潮电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对柯达产品的反应，于是亲自拜访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。1988年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥461987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。柯达加速开发新产品的成功做法是：1987年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试47（l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。（2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被定名为“制造能力确保系统。”（3）以专题管理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。（l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结48（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。（5）充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。（6）建立小量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先小量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立小量生产的生产线，必须花下大笔投资，不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。这几条措施使柯达的新产品开发适度加快，从而占据了有利竞争位置。（4）鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖49思考：为什么柯达的经验有助于新产品开发的成功？思考：为什么柯达的经验有助于新产品开发的成功？50大型案例布置讨论百度、阿里巴巴、腾讯或其他网络企业（如搜狐、CCTV网、盛大）谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。大型案例布置讨论百度、阿里巴巴、腾讯或其他网络企业（如搜狐、51结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计划3结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计52时间段制造业物流业标志性国家18世纪中叶以前手工作坊阶段古老的运输与仓储中、意、埃及18世界中叶以后到19世纪末多品种小批量工厂化生产模式传统物流英、法进入20世纪少品种大批量流水线生产模式实物配送美、德20世纪50年代准时制精益生产模式综合物流日本20世纪末柔性化敏捷制造模式供应链管理美德日时间段制造业物流业标志性国家18世纪中叶以前手工作坊阶段古老53例子：粉末静电喷涂工艺流程工序

（1）表面预处理。主要是脱脂、除锈，其方法与涂液态漆的预处理相同（2）刮腻子。根据工件缺陷程度涂刮导电腻子，干燥后用砂纸磨平滑，即可进行下道工序。

（3）保护（也称蔽覆）。工件上若某些部位不要求有涂层，在预热前可采用保护胶等掩盖起来，以避免喷上涂料。（4）预热。一般可不需预热。如果要求涂层较厚，可将工件预热至180～20℃，这样可以增加涂层厚度。

（5）喷涂。在高压静电场下，将喷粉枪接负极，工件接地（正极）构成回路，粉末借助压缩空气由喷枪喷出即带有负电荷，按异性相吸原理喷涂到工件上。（6）固化。喷涂后的工件，送入180～200℃的烘房内加热，使粉末固化。

（7）清理。涂层固化后，取下保护物，修平毛刺。

（8）检验。检查工件涂层，凡有漏喷、碰伤、针气泡等缺陷的，都应返工重喷。（9）缺陷处理。对被检出的有漏喷、针孔、碰伤、气泡等缺陷的工件，进行返修或重喷。例子：粉末静电喷涂工艺流程工序

（1）表面预处理。主要是脱脂54果汁工艺流程图果汁工艺流程图55矿泉水生产工艺流程矿泉水生产工艺流程56生产运作管理产品开发与流程设计培训课件57生产过程的构成（一）生产技术准备过程产品在投入生产前，所进行的各种生产技术准备工作过程。具体内容包括产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额的制定和修改、调整劳动组织和设备布置等。（二）基本生产过程基本生产过程是指直接对劳动对象进行加工而制成产品的过程，即产品的加工过程。例如，纺织企业的纺纱、织布、印染；钢铁企业的炼铁、炼钢、轧钢；机械制造企业的毛坯生产、零件加工、、部件和整机的装配等工作。生产过程的构成（一）生产技术准备过程58生产过程的构成（三）辅助生产过程辅助生产过程是指为了保证基本生产过程正常进行所进行的各种辅助生产活动的过程。如机械制造企业的工具制造、设备维修和动力生产等。（四）生产服务过程生产服务过程是指为保证基本生产和辅助生产正常进行所从事的各种生产服务活动的过程。如原材料、半成品、工具的供应、运输和保管等。（五）附属生产过程附属生产过程是指企业根据自身的条件和可能，生产市场所需要的非属企业专业方向的产品而进行的生产过程。如飞机制造厂生产的日用铝制品、锅炉厂生产的石油液化煤气罐以及企业利用边角余料而制造的产品等。生产过程的构成（三）辅助生产过程59生产部门的组成1、生产技术准备部门。是从事生产前的各种准备工作的单位。包括研究所、设计科、工艺科、工具科和试制车间等。2、基本生产部门。是直接从事企业基本产品生产、实现基本生产过程的单位。如机械制造企业的铸造车间、机加工车间和装配车间；冶金企业中的炼铁、炼钢和轧钢车间；纺织企业中的纺纱、织布和印染车间等。3、辅助生产部门。是指实现辅助生产过程，为基本生产过程提供辅助产品和工业性劳务的生产单位。如工具车间、机修车间、热电站、锅炉房等。4、生产服务部门。是指为基本生产部门和辅助生产部门提供服务的单位。如运输部门、各种仓库部门、试验和计量检验部5、附属生产部门。是指从事附属产品生产的单位。如钢铁厂的炼焦制气部门、飞机制造厂的铝制品生产部门等。生产部门的组成1、生产技术准备部门。60生产运作组织的类型：按工艺流程分类一、流程型企业：化工、石化、纺织、烟草、酿酒、饮料、造纸等。生产运作组织的类型：按工艺流程分类一、流程型企业：61二、制造装配型企业：机械、电子设备、家用电器、家具、服装等。二、制造装配型企业：62思考：流水线生产为什么流水线生产能大幅提高劳动生产率？车间运输的通畅、有序、低耗极致的专业化分工机器生产代替手工生产自动化、智能化标准化生产，降低缺陷还有么……思考：流水线生产为什么流水线生产能大幅提高劳动生产率？63流程型和装配型的管理特点比较（1）流程型和装配型的管理特点比较（1）64流程型和装配型的管理特点比较（2）流程型和装配型的管理特点比较（2）65流程型和装配型的管理特点比较（3）流程型和装配型的管理特点比较（3）66流程型和装配型的管理特点比较（4）流程型和装配型的管理特点比较（4）67生产过程的组织类型：按资源专业化分类一、工艺专业化优点：产品制造顺序有弹性；有利于充分利用设备和工人的工作时间；便于进行工艺管理缺点：可能形成能力瓶颈；生产连续性差，工艺线路复杂，运输时间与成本高；在制品库存大；管理（计划、库存、质量管理等）难生产过程的组织类型：按资源专业化分类一、工艺专业化68二、产品专业化优点：减少运输；简化生产管理；专用高效设备；周期短，在制品少缺点：品种适应性差；可靠性差；工艺与设备管理复杂二、产品专业化69三、综合应用对象专业化基础上的工艺专业化工艺专业化基础上的对象专业化三、综合应用70生产过程的组织类型：按生产驱动方式分类一、备货生产方式(MTS)：标准化、大批量轮番进行生产；生产效率高；前提是准确预测需求、强化推销工作；管理重点是按“量”组织生产过程各环节之间的平衡。生产过程的组织类型：按生产驱动方式分类一、备货生产方式(M71二、订货生产方式(MTO)在收到顾客定单后再按其要求组织生产；产品大多非标准化，在规格、数量、质量和交货期等方面各不相同；管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节之间的平衡。目前备货与订货的界限逐渐模糊，关键是生产周期、通用化、标准化、柔性。二、订货生产方式(MTO)72备货型vs订货型MTS（备货型生产）MTO（订货型生产）组织生产时间无须等待订单接单后生产目的补充产成品库存满足客户多样化需求产品标准现有标准按订单要求，无确定标准产品差异少数品种品种多样生产工艺流程式、装配式装配式库存产成品库存中间库存为主需求可预测性强弱价格较稳定待定供货方式提货供应生产下线供应提前期(LeadTime)短长MTSvsMTO备货型vs订货型MTS（备货型生产）MTO（订货型生73订货组装方式(MTA)：预先生产出半成品存货，然后按顾客要求组装成不同的产品；生产效率高、成本低、顾客化；代表产品设计和制造综合改进的方向；管理的重点是预测和零部件的通用化。订货制造方式(MTM)：产品预先设计好，原材料采购和外协件的加工按预测进行；有利于缩短交货期；可能导致原材料、外协件的库存积压；管理的重点是预测和缩短采购提前期与生产周期。订货工程方式(MTE)或订货设计方式(MTD)：按顾客要求设计制造；生产周期长响应速度慢；管理的重点是提高零部件标准化和通用化的水平。订货生产方式的进一步细分订货组装方式(MTA)：订货生产方式的进一步细分74一、大量流水生产方式在较长时间内重复进行一种或少数几种相似产品的大量连续生产优点：生产效率高；员工的操作熟练程度高；作业计划简单；确保产品质量；生产成本低管理重点：原材料供应；设备维修；工人出勤管理；质量控制生产过程的组织类型：

按加工过程中材料的流动方式和集中处理程度分类一、大量流水生产方式生产过程的组织类型：

按加工过程中材料75二、单件小批量生产方式在接受单件或小批量订货后才开始组织生产活动的生产方式。如造船，大型电机，桥梁，大型建筑等特点：产品品种多，且其规格与加工过程不同；每次订货数量少，且交货期长短不一；大部分加工设备为通用设备，其调整时间长，加工效率低；对员工操作技能要求高；作业计划复杂，实施与控制难度大管理重点：生产、销售、设计、工艺部门的有效配合与整体运作；缩短生产周期，确定合理的交货期；提高制造系统的柔性；提高零部件的通用性；改进生产过程的组织形式二、单件小批量生产方式76三、成批轮番生产介于大量流水生产方式与单件小批量生产方式之间特点：批量大小取决于作业更换时间；批量大小影响在制品库存和生产周期管理重点：缩短作业更换时间；合理确定经济批量；控制零部件数量与产品安装数量的比例；逐步改进生产过程组织，实现准流水生产ABCDAABCBBCD三、成批轮番生产ABCDAABCBBCD77服务性生产基本特征：以提供劳务为主不提供或辅助性提供有形产品注：主次关系——制造性生产中的服务，服务性生产中的制造服务性生产中的有形产品是服务的载体他人生产：如零售店的商品、运输公司的货物、邮寄的信件等；自己生产：如酒店的菜肴分类方式：客户参与度：高接触型服务低接触型服务投入密集度：资本密集型（基于设备）人员密集型（基于人员）是否提供有形产品：纯劳务性服务一般劳务服务服务性生产基本特征：以提供劳务为主分类方式：客户参与度：投入78高接触型vs低接触型高接触型服务vs低接触型服务高接触型vs低接触型高接触型服务vs低接触型服务79资本密集型vs人员密集型技术密集型服务（基于设备的服务）如：航空，运输，银行、医院、通讯、广播电视等管理重点：设备投资、R＆D、控制服务交货进度与准确性人员密集型服务（基于人员的服务）如：百货商店、餐饮、学校、咨询、同城速递、搬家公司等管理重点：设施选址和布置、员工的聘用、培训和激励、工作方式的改进资本密集型vs人员密集型技术密集型服务（基于设备的服务）80组合：客户参与度＋投入密集度客户参与度高接触低接触投入密集度资本密集医院、客运等货运、金融、邮政、通讯、广播电视等人员密集咨询、设计、理发、保健等零售批发、快递等组合：客户参与度＋投入密集度客户参与度高接触低接触投入密集度81结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计划3结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计82排序问题的基本概念名词与术语假设条件与符号说明排序问题的分类和表示法排序问题的基本概念名词与术语83名词与术语排序(Sequencing):确定工件在机器上的加工顺序。编制作业计划(Scheduling):确定工件在机器上的加工顺序以及每个工件的开始加工时间和完成时间调度(Controlling)包括派工(Dispatching)和赶工(Expediting)。派工指依据作业计划将具体任务安排到具体的机床加工。赶工指实际进度落后于计划时采取的资源调配行动。名词与术语排序(Sequencing):84名词与术语排序问题的基本术语机器：服务者，具体可以是机床、工人、码头;工件：服务对象，可以是单个或多个相同的零件;加工路线：工件加工的工艺过程决定的，它是工件加工在技术上的约束;加工顺序：表示每台机器加工n个工件的先后顺序，是排序要解决的问题。名词与术语排序问题的基本术语85假设条件与符号说明假设条件一个工件不能同时在几台不同的机器上加工；工件在加工过程中采用平行移动方式（无等待）；工件开始加工后，完工前不能插入其它工件；每道工序只在一台机器上完成；工件数、机器数和加工时间已知，且与加工顺序无关；每台机器同时只能加工一个工件。假设条件与符号说明假设条件86假设条件与符号说明Ji: 工件i，i=1,2,…,nMj:机器j,j=1,2,…,mpij:Ji在Mj上的加工时间,Pi=pij

ri:Ji的到达时间,即从外部进入车间,可以开始加工的最早时间di:Ji的完工期限Ci:Ji的完工时间,Ci=ri+(pij+wij)=ri+Wi+PiCmax:最长完工时间,Cmax=max{Ci}假设条件与符号说明Ji: 工件i，i=1,2,…,87假设条件与符号说明Fi: Ji的流程时间,即工件在车间的实际停留时间Fmax: 最长流程时间,Fmax=max{Fi}Li: 工件的延迟时间wij: Ji在Mj上加工前的等待时间Wi: Ji在加工过程中总的等待时间ai: Ji的允许停留时间,Li=Ci–di=Fi-aiLmax: 最长延迟时间,Lmax=max{Li}假设条件与符号说明Fi: Ji的流程时间,即工件在车间的88假设条件与符号说明n/m/A/Bn:工件数m:机器数A:车间类型F表示流水作业排序问题Flow-shop问题P表示流水作业排列排序问题，也常被称为“同顺序”排序问题。G一般单件作业排序问题Job-shop问题B:目标函数使其值最小假设条件与符号说明n/m/A/B89流水作业的排序问题一般的流水作业排序问题：工件在机器上的加工顺序可能不一致;流水作业的排列排序问题的加工顺序相同;排列排序问题的最优解：在2~3台机器时为流水作业排序问题的最优解，一般为较优解.流水作业的排序问题一般的流水作业排序问题：90最长流程时间fmax的计算n/m/p/fmax问题使从第一个工件在第一台机床开始加工到最后一个工件在最后一台机器上完成加工为止的时间最短；所有工件到达时间都为零fmax等于一批工件的最长完工时间；n个工件的加工顺序为S=(S1,S2,…,Sn)。最长流程时间fmax的计算n/m/p/fmax问题91生产运作管理产品开发与流程设计培训课件92最长流程时间fmax的计算最长流程时间fmax的计算93最长流程时间fmax的计算按S的顺序列出加工矩阵第一行第一列加工时间等于其右上角的完工时间第一行其他列完工时间等于其前一列完工时间加上其加工时间第二行以下,第一列完工时间等于其前一行完工时间加上其加工时间；其他列完工时间等于前一列、前一行完工时间取大者加上其加工时间最长流程时间fmax的计算按S的顺序列出加工矩阵94n/2/F/fmax问题的最优算法1954年Johnson提出用ai

和bi分别表示Ji在M1

和M2的加工时间。每个工件都按M1M2的路线加工。 若min(ai,bj)<min(aj,bi),则Ji应排在Jj之前。Johnson算法：从加工时间矩阵中找出最短的加工时间;若它出现在M1上，则其对应的工件应尽可能往前排；若它出现在M2上，则其对应的工件应尽可能往后排;划去已排序工件并重复上述步骤直至排完。n/2/F/fmax问题的最优算法1954年Johnson95最优加工顺序为S=（2，5，6，1，4，3）最优加工顺序下fmax=28最优加工顺序为S=（2，5，6，1，4，3）96Johnson算法的改进算法将所有ai

bi的工件按ai值不减的顺序排成一个序列A将所有ai

>bi的工件按bi值不增的顺序排成一个序列B将A放到B之前即构成最优加工顺序Johnson法则所得到的最优顺序中任意去掉一些工件，余下的仍构成最优顺序Johnson算法的改进算法97一般n/m/P/fmax问题的启发式算法一般须通过整数规划方式求最优解有几个求有效解或较好解的启发式算法（1）Palmer法（1965年Palmer提出）定义斜度指标m为机器数，pik为工件i在Mk上的加工时间按各工件的斜度指标不增顺序排列工件，可得满意顺序一般n/m/P/fmax问题的启发式算法一般须通过整数规划方98（2）关键工件法（1983年陈荣秋提出）计算步骤为计算每个工件的总加工时间Pi

，找出最长的工件C，将其作为关键工件；对其它工件，将所有pi1pim的工件按pi1值不减的顺序排成一个序列Sa；将所有pi1>pim

的工件按pim值不增的顺序排成一个序列Sb；（Sa,C,Sb

）为满意顺序。一般n/m/P/fmax问题的启发式算法（2）关键工件法（1983年陈荣秋提出）一般n/m/P/fm99（3）CDS法（由Compbell，Dudek和Smith提出）求m-1个加工顺序中的第l个（l=1,2,…m-1）时将前l台机器和后l台机器分别看成两个机器群体，并对其加工时间分别进行求和，即，求将Jonhson算法求m-1个加工顺序，比较得到其中的最优顺序作为一般n/m/P/fmax问题的满意顺序。（3）CDS法（由Compbell，Dudek和Smith提100表加工时间矩阵i1234Pi11263Pi28429Pi34582表用CDS法求解i1234l=1Pi11263Pi34582l=2Pi1+Pi296812Pi2+Pi312910111.CDS方法求解2.Johnson法得到若干可行方案3.从若干可行方案中择优表加工时间矩阵i1234Pi11263Pi28429Pi101

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Production&OperationsManagement(P/OM)生产运作管理中国科学技术大学管理学院Produc103Lesson3：产品开发与工艺选择联系方式通信：中国科学技术大学管理学院513室（230026）电话：0551-360618313855150443电邮：fengyang@主页：/Chinese/Teacher.html

Lesson3：产品开发与工艺选择联系方式104总目录第一篇绪论POM基本概念、POM战略第二篇P/O系统设计产品开发与工艺选择、生产系统的选址与布局、劳动组织设计第三篇P/O系统运行与维护需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理第四篇现代运作管理思想供应链管理、现代生产方式第五篇服务运作管理服务运作管理、收益管理总目录第一篇绪论105本章目录第三章产品开发与工艺选择产品开发工艺选择制造业作业计划本章目录第三章产品开发与工艺选择106结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计划3结构第一节：产品开发1第二节：工艺选择2第三节：制造业作业计107什么是创新？Thereisalwaysabettersolution.穷则变，变则通，通则久。——《周易》人才进行工作，而天才进行创造。——舒曼竞争优势的秘密是创新，这在现在比历史上的任何时候都更是如此。创造力对于创新是必要的，公司文化应该提倡创造力，然后将其转变成创新，而这种创新将导致竞争的成功。

——美国《未来学家》知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。——狄德罗什么是创新？Thereisalwaysabetter108亨利·福特Henryford

美国1863-1947卡尔·本茨KarlBenz

德国1844-1929在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低已经成为限制汽车业发展的桎梏，而在大洋的另一端，汽车史上另一位划时代人物亨利·福特登场了。例：福特流水线-奔驰发展的汽车工业亨利·福特卡尔·本茨在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低109奔驰旗下品牌：梅塞德斯-奔驰Mercedes-Benz迈巴赫Maybach吉普JEEP克莱斯勒Chrysler精灵Smart道奇Dodge福特旗下品牌：福特Ford林肯Lincoln水星Mercury阿斯顿.马丁AstonMartin捷豹Jaguar马自达Mazda沃尔沃Volvo陆虎LandRover奔驰旗下品牌：福特旗下品牌：110世界十大汽车生产厂商1、通用汽车（美国）

别克、凯迪拉克、雪弗兰、悍马2、戴姆勒-克莱斯勒（美国/德国）梅塞德斯-奔驰、迈巴赫、吉普、克莱斯勒、精灵、道奇。3、丰田（日本）丰田、凌志4、福特（美国）

阿斯顿·马丁、福特、捷豹、路虎、林肯、马自达、水星、沃尔沃5、大众（德国）

大众、奥迪、宾利、兰博基尼、斯柯达、甲壳虫、高尔夫世界十大汽车生产厂商1、通用汽车（美国）111世界十大汽车生产厂商6、本田（日本）本田、阿酷拉7、日产（日本）

日产、千里马、新型阳光、蓝鸟8、标致-雪铁龙（法国）标致、雪铁龙9、宝马（德国）

宝马、劳斯莱斯、迷你Cooper10、菲亚特（意大利）

菲亚特、法拉利世界十大汽车生产厂商6、本田（日本）112大幅度地降低汽车成本T型车刚出现的1908年，价格是$850，1926年为$290社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展1903年—第一年生产汽车—产量1700辆1914年—装配线满负荷时—猛增到30万辆1923年—本国总产量达190万辆，占世界汽车总产量44％劳动生产率大幅度提高1908年—514分钟（8.56小时）/车1913年—2.3分钟/车1914年—流水生产线1.19分钟/车推动了世界汽车工业的进步汽车全面普及，成为必不可少的生活用品大幅度地降低汽车成本113评论管理创新的重要性不亚于技术创新创新无止境理念->方法->机会＝一种正确的思维方式评论管理创新的重要性不亚于技术创新114现代企业中的R&DR&D(Research&Development)—对企业未来的投资

R&D，一种投资(关注长期收益)企业R&D的性质和主要内容主要内容：新产品开发，新技术开发性质：企业是追求利润的，更加关注开发研究现代企业中的R&DR&D(Research&Deve115题外话：兰德(Rand)公司的由来Rand公司被誉为“美国最大、最有影响力的综合性战略思想库”、“美国首席智库”，国人称其为“美国版诸葛亮”。有着深厚的军方背景二战期间，美国一批科学家和工程师把OR运用于作战方面，成绩显著1944.11，陆军航空队司令HenryArnold上将提出《战后和下次大战时美国研究与发展计划》备忘录，建议将这批人员集中起来，成立一个“介于官方、民间之间的独立研究机构”，“以避免未来的国家灾难，并赢得下次大战的胜利”1945年底，陆军航空队与Douglas公司签订一项1000万美金的“ResearchandDevelopmentPlan”合同，即著名的“RANDPlan”1948年5月，Arnold接受Ford基金会的100万美元捐助，使得RAND脱离Douglas公司，独立为RandCorp.题外话：兰德(Rand)公司的由来116令RAND声名大噪的案例：朝鲜战争之前，RAND预测“中国将出兵朝鲜”，并基于此精确言中战争发展与结局，未受到五角大楼重视；1957年，美苏冷战，“星球大战计划”，详细推断苏联发射第一颗人造卫星的时间（与实际只相差两周）。五角大楼震惊。成功预测：中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条、德国统一

谑称：ResearchandNoDevelopment“未雨绸缪”，“危机意识”：这一方面美国做得更好。中国也有智囊团，但分散于各研究机构里，在有需要时集中研讨。

令RAND声名大噪的案例：117R&D现状60年代，USA电气、机械、通信、电子、飞机等10个行业，用于R&D的平均费用达到其年销售额的4％以上其中，飞机、通信和电子都超过10％国际共识高新技术企业R&D经费占销售额比例3%以下：很难生存；3-5%：可以维持；5%以上：方能发展R&D经费:R&D转化资金:批量生产资金应达到1：10：100，才能使R&D成果较好地产业化。我国情况1：0.7：100R&D现状60年代，USA118R&D现状R&D经费总投入，及其占GDP比重中国：2005年，2450亿元，1.34%；2006年，3000亿，1.4%OECD（经济合作组织发展组织）成员国这一比重均在2%以上。

注：教育经费≠R&D经费2004年，教育经费占GDP

2.79%；预计“十一五”提高到4%《教育规划纲要》解读：教育经费何时达到4%？

教育经费4%始提出于1993年。当时颁布的《中国教育改革和发展纲要》中明确写道：“逐步提高国家财政性教育经费支出占国民生产总值的比例，在本世纪末(即20世纪末)达到4%”

。2000年，美国7%国家日本美国法国英国韩国中国巴西印度比值2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-0.71.10.9近年来各国R&D/GDP比值（%）R&D现状R&D经费总投入，及其占GDP比重国家日本美国法国119R&D的分类基础研究目的：寻求真理，扩展知识内容：发现新事物、新现象性质：探寻客观规律应用研究目的：探讨新知识应用的可能性内容：探求基础研究应用的可能性性质：发现新事物技术开发研究目的：将研究成果用于生产实践内容：运用前两阶段成果，从事产品设计、试制、工艺改进性质：完成新产品、新工艺并使之实用化、商品化R&D的分类基础研究120基础研究vs应用研究vs开发研究基础研究应用研究开发研究目的知识扩展知识应用可行性产业化研究分类理科工科(理实交融)工科、管理(考虑需求回报)研究主体科研机构科研机构、研究所企业研发团队成果形式公开发表的论文论文、专利设计方案、图纸、样品经费费用少、无控制费用中、控制松费用大、控制严成功率低中高研发人员科学家发明家技术、管理专家计划自由度大，无具体指标和期限弹性，有战略方向，期限较长明确目标、时间表，硬性认可同行评议认可同行评议，组织评价市场认可(利润才是硬道理)举例1、纳米理论1、纳米材料1、Yonex设计2、电学2、照明领域2、灯具设计与生产基础研究vs应用研究vs开发研究基础研究应用研究开发121R&D基本问题R&D领域选择R&D方式选择R&D规模与配置R&D评价R&D基本问题R&D领域选择122R&D

领域选择R&D:技术开发、市场开发采用新技术，获得竞争优势，提高市场份额采用新技术，开发新产品，占据新市场在现有技术条件下，拓展业务范围，开发新市场R&D领域选择R&D:技术开发、市场开发采用新技术，获得123R&D

方式选择独立研发特点：独享利益，独担风险委托研发特点：开发周期独，风险小，见效快，但易受制于人共同研发关键问题：成本分摊、利益分配企业联盟、知识联盟（产、学、研）敏捷制造（AM）理论的虚拟企业（Virtualcompany）R&D方式选择独立研发企业联盟、知识联盟（产、学、研）124R&D规模与配置企业在R&D上投入的数量与比率常用方法：定率法定额法比较法（竞争者对抗法）了解同行竞争者的R&D水平，确定R&D规模与配置成本效率法（Cost-Efficiency）管理学中最常用的方法之一建立在预测基础之上决策变量：R&D规模（总量）与配置（分配，用向量表示）目标：R&D预期收益最大化。R&D规模与配置企业在R&D上投入的数量与比率125R&D评价评价标准两方面：经济效益、技术储备技术评价成功的可能性，可靠性，操作性能，技术后向/前向兼容性(Backward/ForwardCompatibility)生产评价合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性财务评价成本、收益、潜在发展市场评价产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争管理评价预期寿命，对企业经营目标的贡献，所需人才、设备等其他资源的配套，整个R&D战略计划的平衡R&D评价评价标准技术评价成功的可能性，可靠性，操作性能，技126R&D评价R&D评价的实施开始前评价过程中评价结束时评价跟踪动态评价选择淘汰成果市场R&D评价R&D评价的实施选择淘汰成果市场127R&D与新产品开发(NPD)新产品开发的地位产品开发时间构成：设计时间55%，制造时间22%，装配时间23%产品设计费用福特：产品设计费用仅占产品费用6%，影响总费用的70%

波音：产品成本的83%在产品设计阶段决定，该阶段费用仅占7%以下

SUN：生产率的70%-80%是在产品设计阶段决定的产品质量所有质量问题的40%可归因于低劣的设计和工艺R&D与新产品开发(NPD)新产品开发的地位128R&D与产品生命周期t需求率利润率投入期宣传期成长期成熟期衰退期产品创新、筛选、标准化设计根据市场反馈进行产品改进1、工艺创新与改进；2、增大R&D投资力度，技术储备工艺改进技术服务技术储备基于技术储备制定新一轮R&D计划。R&D与产品生命周期t需求率利润率投入期宣传期成长期成熟期衰129案例研讨：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。案例研讨：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司130袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?如果你是咨询顾问，你对袁先生的决策如何评价？

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不131NPD通常面临的压力费用高、成功率低、风险大、回报率下降Stevens,G.A.&Burley,J.(1997).3000rawideasequals1commercialsuccess!

Res.Tech.Mng,40(3):16-27.Albala研究指出:NPD失败率98.2%NPD通常面临的压力132NPD失败原因（1）潜在需求不足（包括因市场定位不准确，定价不合理）H2iSimplyTouchOpticalBar，一款光学触摸板，类似给你的电脑增加了很多快捷键，通过扫描你手指的位置来激活程序。不过它的实用性太低了，而且据说对光线的要求还比较高。NPD失败原因（1）H2iSimplyTouchOpt133NPD失败原因（2）与市场需求不匹配：功能不足，功能过剩OakleyThump，眼镜MP3。额外功能带来高售价($350)，性价比问题EVD（DVD的升级换代）的失败。达不到高清要求，文件格式与计算机兼容性不好，配套资源（如EVD光盘）成本高，价格偏高。需求大打折扣NPD失败原因（2）OakleyThump，眼镜MP3。额134NPD失败原因（3）产品推介力度不够，客户了解不够。（产品生