工程项目管理培训-课件

x工程项目管理土建与水利学院

梁艳红第二章

工程项目组织x工程项目管理土建与水利学院 梁艳红第二章 工程项目组织1一、导论工程项目管理中控制项目目标的主要措施：

组织措施：最重要的措施。分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

管理措施：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；一、导论2

经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

技术措施：分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等；二、建设工程项目管理组织1、组织

组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，如落32、建设工程项目管理组织（1）定义

建设工程项目管理组织是指为实施建设工程项目管理而建立健全的组织机构，以及该机构为实现建设工程项目目标所进行的各项组织工作。（2）职能1）组织设计：根据组织的管理目标和任务，合理的设计组织岗位，科学的确定管理跨度、管理层级，明确各管理层次、各部门的职责和权限，确定各部门之间的相互关系，建立健全各种规章制度，形成畅通的信息沟通渠道。2、建设工程项目管理组织4b2）组织运行：做好组织内人员配置，业务衔接，确保各部门、各层次、各岗位的人各尽其职，保证信息沟通的准确和及时，同时经常性的对在岗人员进行培训、考核和激励；3）组织调整：采用动态管理原理，根据工作需要和环境条件变化，分析组织体系的适应性，发现问题，及时对原组织设计进行改革、调整。b2）组织运行：做好组织内人员配置，业务衔接，确保各部门5bb组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织论的基本内容bb组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组6b（3）组织结构模式—-组织论的重要组织工具1

组织结构图：矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。b（3）组织结构模式—-组织论的重要组织工具1组织结构图71）职能组织结构：传统的组织结构模式；

优点：每一个职能部门可对其直接和非直接下属部门下达工作指令；

缺点：每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源；1）职能组织结构：传统的组织结构模式；82）线性组织结构：最常用的组织结构模式；

优点：每一个职能部门只有唯一的指令源，避免了矛盾的指令；

缺点：指令路径可能会过长，造成系统运行困难；2）线性组织结构：最常用的组织结构模式；93）矩阵组织结构：新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。适用于大的工程项目或者同时承担多个项目的企业。通过最高指挥者的协调（或设立以纵向或横向工作部门指令为主）来避免指令矛盾；3）矩阵组织结构：新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥10工程项目管理培训-课件11以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构12以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构13特点：

项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数量相同；

把职能原则和对象原则结合起来；

专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的；

矩阵中的每个成员受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力；

项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用；

项目经理部的工作由多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱；特点：14优点：

实现了企业组织和项目组织的协调统一；

以尽可能少的人力，实现了多个项目管理组织的高效率；

有利于人才的全面培养；缺点：

项目参与人员来自职能部门，对项目的关心、热衷程度稍弱；

参与人员在多项目中的参与可能会导致无法分清项目主次；

有可能出现双重领导；

对企业管理水平、项目管理水平、领导者素质等要求较高；优点：15（4）项目结构图—组织论的重要组织工具2：WBS-WorkBreakdownStructure,以树状图的方式对项目结构进行分解，反映组成项目的所有工作任务。

（4）项目结构图—组织论的重要组织工具2：WBS-Work16（5）合同结构图—组织论的重要组织工具3：反映一个项目中存在的所有合同关系。

（5）合同结构图—组织论的重要组织工具3：反映一个项目中存在17三大组织工具的区分三大组织工具的区分18（6）组织分工1）工作任务分工

（6）组织分工19（6）组织分工2）管理职能分工（注：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工。）

（6）组织分工20管理职能分工表：P-筹划D-决策E-执行C-检查管理职能分工表：P-筹划D-决策E-执行C21管理职能分工和工作任务分工的区别和联系管理职能分工和工作任务分工的区别和联系22（7）工作流程组织（7）工作流程组织23工程项目管理培训-课件24三、相关知识1、项目结构分解××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材三、相关知识××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方25广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施广州(新)白云国际机场项目组织结构图广州(新)白云国际机场工程飞行区航站区航管航油货运、邮电26厦门国际会展中心厦门国际会展中心27厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他11250>15m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间厦门国际会展中心一期项目结构图厦门国际会展中心首期工程室外总体主楼辅楼一层地下室二层三层四28综合编码系统计划平面编码工作类别编码项目结构编码活动编码项目参与单位编码ABCDEAB1C1C2C3C4Ｄ1Ｄ2Ｄ3Ｄ4Ｅ1Ｅ2Ｅ3AB1C1C2C3C4Ｄ1Ｄ2Ｄ3Ｄ4Ｅ1Ｅ2Ｅ3某国际会展中心进度计划的工作项的编码（其中Activity编码即工作项编码）综合编码系统计划平面编码工作类别编码项目结构编码活动编码项目29三、相关知识2、建设项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件。

项目管理规划须回答：为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作；什么时候做哪些项目管理工作；项目的投资目标分析；项目的进度目标分析；项目的质量目标分析。三、相关知识 项目管理规划须回答：30建设项目管理规划内容：项目概述项目的目标分析和论证项目管理的组织项目采购和合同结构分析投资控制的方法和手段进度控制的方法和手段

质量控制的方法和手段安全、健康与环境管理的策略信息管理的方法和手段技术路线和关键技术的分析设计过程的管理施工过程的管理风险管理的策略建设项目管理规划内容：31谢谢谢谢32项目经理

（1）定义：受企业法定代表人委托和授权、在工程项目施工中担任项目经理岗位职务、直接负责工程项目施工的组织实施者，是对工程项目实施全过程、全面负责的项目管理者，是企业法人代表在工程项目上的委托代理人。

（2）要求：

具有相应资质—项目经理资质证书等；

在工作过程中，与本企业法定代表人签订项目承包合同；

不得同时承担两个或者两个以上未完工项目领导岗位工作；项目经理33（3）权利：

就负责项目进行投标且签订施工合同；

组建项目经理部；

组织制定施工项目各项管理制度；

在授权范围内，根据企业财务制度决定资金使用；

制定项目经理部计酬办法；

参与选择具有相应资质的分包人；

在授权范围内行使采购权；

在授权范围内进行组织协调工作；（3）权利：34（4）建造师执业资格制度

国家规定：2008年2月27日之后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；且项目经理责任制仍必须遵守。（5）建造师执业资格制度

（1）一级建造师：担任特级、一级建筑企业资质的建筑工程项目施工的项目经理；

（2）二级建造师：担任二级及以下建筑业企业资质的建筑工程项目施工的项目经理；

（4）建造师执业资格制度35管理跨度对比管理跨度对比36工程项目管理培训-课件37激励因素保健因素双因素理论激励因素保健因素双因素理论38x工程项目管理土建与水利学院

梁艳红第二章

工程项目组织x工程项目管理土建与水利学院 梁艳红第二章 工程项目组织39一、导论工程项目管理中控制项目目标的主要措施：

组织措施：最重要的措施。分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

管理措施：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；一、导论40

经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

技术措施：分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等；二、建设工程项目管理组织1、组织

组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，如落412、建设工程项目管理组织（1）定义

建设工程项目管理组织是指为实施建设工程项目管理而建立健全的组织机构，以及该机构为实现建设工程项目目标所进行的各项组织工作。（2）职能1）组织设计：根据组织的管理目标和任务，合理的设计组织岗位，科学的确定管理跨度、管理层级，明确各管理层次、各部门的职责和权限，确定各部门之间的相互关系，建立健全各种规章制度，形成畅通的信息沟通渠道。2、建设工程项目管理组织42b2）组织运行：做好组织内人员配置，业务衔接，确保各部门、各层次、各岗位的人各尽其职，保证信息沟通的准确和及时，同时经常性的对在岗人员进行培训、考核和激励；3）组织调整：采用动态管理原理，根据工作需要和环境条件变化，分析组织体系的适应性，发现问题，及时对原组织设计进行改革、调整。b2）组织运行：做好组织内人员配置，业务衔接，确保各部门43bb组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织论的基本内容bb组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组44b（3）组织结构模式—-组织论的重要组织工具1

组织结构图：矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。b（3）组织结构模式—-组织论的重要组织工具1组织结构图451）职能组织结构：传统的组织结构模式；

优点：每一个职能部门可对其直接和非直接下属部门下达工作指令；

缺点：每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源；1）职能组织结构：传统的组织结构模式；462）线性组织结构：最常用的组织结构模式；

优点：每一个职能部门只有唯一的指令源，避免了矛盾的指令；

缺点：指令路径可能会过长，造成系统运行困难；2）线性组织结构：最常用的组织结构模式；473）矩阵组织结构：新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。适用于大的工程项目或者同时承担多个项目的企业。通过最高指挥者的协调（或设立以纵向或横向工作部门指令为主）来避免指令矛盾；3）矩阵组织结构：新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥48工程项目管理培训-课件49以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构50以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构51特点：

项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数量相同；

把职能原则和对象原则结合起来；

专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的；

矩阵中的每个成员受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力；

项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用；

项目经理部的工作由多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱；特点：52优点：

实现了企业组织和项目组织的协调统一；

以尽可能少的人力，实现了多个项目管理组织的高效率；

有利于人才的全面培养；缺点：

项目参与人员来自职能部门，对项目的关心、热衷程度稍弱；

参与人员在多项目中的参与可能会导致无法分清项目主次；

有可能出现双重领导；

对企业管理水平、项目管理水平、领导者素质等要求较高；优点：53（4）项目结构图—组织论的重要组织工具2：WBS-WorkBreakdownStructure,以树状图的方式对项目结构进行分解，反映组成项目的所有工作任务。

（4）项目结构图—组织论的重要组织工具2：WBS-Work54（5）合同结构图—组织论的重要组织工具3：反映一个项目中存在的所有合同关系。

（5）合同结构图—组织论的重要组织工具3：反映一个项目中存在55三大组织工具的区分三大组织工具的区分56（6）组织分工1）工作任务分工

（6）组织分工57（6）组织分工2）管理职能分工（注：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工。）

（6）组织分工58管理职能分工表：P-筹划D-决策E-执行C-检查管理职能分工表：P-筹划D-决策E-执行C59管理职能分工和工作任务分工的区别和联系管理职能分工和工作任务分工的区别和联系60（7）工作流程组织（7）工作流程组织61工程项目管理培训-课件62三、相关知识1、项目结构分解××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材三、相关知识××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方63广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施广州(新)白云国际机场项目组织结构图广州(新)白云国际机场工程飞行区航站区航管航油货运、邮电64厦门国际会展中心厦门国际会展中心65厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他11250>15m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间厦门国际会展中心一期项目结构图厦门国际会展中心首期工程室外总体主楼辅楼一层地下室二层三层四66综合编码系统计划平面编码工作类别编码项目结构编码活动编码项目参与单位编码ABCDEAB1C1C2C3C4Ｄ1Ｄ2Ｄ3Ｄ4Ｅ1Ｅ2Ｅ3AB1C1C2C3C4Ｄ1Ｄ2Ｄ3Ｄ4Ｅ1Ｅ2Ｅ3某国际会展中心进度计划的工作项的编码（其中Activity编码即工作项编码）综合编码系统计划平面编码工作类别编码项目结构编码活动编码项目67三、相关知识2、建设项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件。

项目管理规划须回答：为什么要进行项目管理；项目管理需要做什么工作；怎样进行项目管理；谁做项目管理哪方面的工作