信息技术有限公司技术部门工作管理和考核制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档xxxxx信息技术有限公司技术部门工作管理和考核制度V2.0二零一四年四月总则1目的明确技术部门售前、实施、售后运维的管理工作和考核制度，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。2适用范围本制度适用于xxxxx信息技术有限公司技术部门的所有技术人员。3技术组织架构注：实施经理和售后运维经理为AB角色，除售前工程师外，其他技术工程师由实施经理及售后运维经理共同管理，平时由售后运维经理作为A角色，管理协调所有技术工程师，当A角色不在公司时，由B角色替代A角色进行管理协调；当有新项目需实施时，由实施经理和售后运维经理沟通协商，根据项目情况及技术工程师的能力综合考虑，选定项目经理及实施工程师，分派到项目实施组，由项目实施经理进行直线管理，项目完成后，回归售后运维组管理。售后工程师和驻场运维工程师都统称为技术工程师，项目经理和实施工程师由技术工程师队伍根据项目情况进行抽选。4技术部门及技术岗位职责4.1技术部门职责负责公司售前、售中、售后运维等技术工作的管理。负责公司技术部门制度的完善和管理。负责技术部人员工作的评审和考核。负责公司各类技术文件的管理。负责产品的选型及提出技术改造方案。负责协助相关部门实施客户服务及处理客户投诉。负责及时指导、处理、协调和解决项目出现的技术问题，确保项目的正常进行。配合其他部门解决公司出现的新问题。按时完成公司领导交办的其他工作任务。4.2技术总监职责负责组织公司各种规章制度的宣贯和执行。负责组织编制技术部门的各种规章制度并贯彻执行。负责对技术部门各项职责组织实施，并对完成情况进行审核。负责技术部门人员的工作考核，员工的招聘、岗位调动和辞退。负责组织完成所有项目的售前、实施、售后运维和监理工作。负责参与公司重大问题的决策。参与产品选型及其供方的选择和评审。负责对内部方案设计文件、招投标文件、合同文件、项目图纸、项目实施方案、验收文档等文件进行审核或会签。参与项目的验收及内部评审。负责技术部门的费用审核和项目奖金分配。完成总经办交办的各项工作。4.3售前经理及售前工程师工作职责4.3.1售前经理工作职责负责参与编制和完善技术部门的各种规章制度并贯彻执行。负责完善售前工作制度及考核制度。负责公司售前工作技术文件（售前知识库）的管理。负责技术部门的培训工作。负责供应商技术交流工作。负责对售前工作的组织实施，定期汇报进展情况，并对完成情况进行审核。负责各售前工程师的工作分派及考核，并按时提交售前工程师的月度考核表。负责组织完成所有新项目的售前工作。负责与销售部门的接口工作，按时保质完成方案的编写，并及时汇报工作进展。负责与商务部门的接口工作，及时完成设备清单及询价工作。负责深化实施方案，并与实施组进行工作交接。参与产品选型及其供方的选择和评审。负责对内部方案设计文件、招投标文件等文件进行归档和审核。参与项目售前工作的内部评审。负责售前工作的费用预算和参与项目售前奖金分配。对售前工程师的招聘、调整和辞退有建议权。完成公司领导安排的其他工作。4.3.2售前工程师工作职责参与完善售前工作制度及考核制度。参与完善公司售前工作技术文件（售前知识库）。按照售前经理安排完成项目的售前工作，并定期汇报进展情况。负责了解用户需求、方案演示和技术答疑等工作。负责供应商技术交流工作。负责参与技术部门培训工作。负责深化实施方案，并与实施组进行工作交接。参与项目(自已负责)售前工作的内部评审。完成公司领导安排的其他工作。4.4实施经理、项目经理及实施工程师工作职责4.4.1实施经理工作职责负责参与编制和完善技术部门的各种规章制度并贯彻执行。负责完善项目实施工作制度及考核制度。负责公司项目实施工作技术文件（项目实施知识库）的管理。参与技术部门的培训工作。参与供应商技术交流工作。负责对项目的组织实施，定期汇报进展情况，并对完成情况进行审核。负责各项目经理及实施工程师的工作分派及考核，并协助售后运维经理对实施工程师进行月度考核。负责组织完成所有新项目的实施工作。负责与销售部门的接口工作，按时保质完成项目的实施，并及时汇报工作进展。负责与商务部门的接口工作，及时完成设备清单调整及变更工作。参与深化实施方案，并与售前组进行工作交接。参与产品选型及其供方的选择和评审。负责对内部实施方案、实施组织计划、培训计划、验收文档等文件进行归档和审核。负责项目实施工作的内部评审。负责与售后运维组的项目交接工作。负责实施工作的费用预算和参与项目实施奖金分配。对项目经理和实施工程师的调整有建议权。完成公司领导安排的其他工作。4.4.2项目经理工作职责参与完善项目实施工作制度及考核制度。参与完善公司项目实施工作技术文件（项目实施知识库）。按照实施经理安排完成项目的实施工作，并定期汇报进展情况。负责深化实施方案，并与售前组进行工作交接。负责实施方案、施工组织计划、培训计划、验收文档等文件的编写和审核。负责与用户在实施阶段的沟通协调。负责项目实施全过程管理及实施工程师的管理。负责与施工队的沟通协调，并协助商务与施工队签订施工外包合同。负责与销售部门的接口工作，按时保质完成项目的实施，并及时汇报工作进展。负责与商务部门的接口工作，及时完成设备清单调整及变更工作。负责项目所有验收的整理及归档工作。参与项目实施工作的内部评审。对实施工程师的工作调整有建议权。完成公司领导安排的其他工作。4.4.3实施工程师工作职责参与完善项目实施工作制度及考核制度。参与完善公司项目实施工作技术文件（项目实施知识库）。按照项目经理安排完成项目的实施工作，并定期汇报进展情况。参与深化实施方案。参与实施方案、施工组织计划、培训计划、验收文档等文件的编写。负责与用户在实施阶段的沟通协调。负责项目实施过程的沟通协调工作。负责与施工队的沟通协调，并对施工队现场施工进行管理。参与项目所有验收的整理及归档工作。完成公司领导安排的其他工作。4.5售后运维经理、售后工程师及驻场运维工程师工作职责4.5.1售后经理工作职责负责参与编制和完善技术部门的各种规章制度并贯彻执行。负责完善售后运维工作制度及考核制度。负责公司售后运维工作技术文件（售后运维知识库）的管理。参与技术部门的培训工作，并协助售前经理制定培训计划，不定期对技术工程师进行培训。参与供应商技术交流工作。负责对项目的售后运维，定期汇报工作情况，并对完成情况进行审核。负责各售后工程师和运维工程师的工作分派及考核，并按时提交实施工程师的月度考核表。负责组织完成所有新项目的售后运维工作。负责与销售部门的接口工作，将用户的情况及时反馈，协助销售对更换及新购设备进行报价。负责与商务部门的接口工作，按照返修及核价流程实施。负责配合售前组的搭建演示环境。负责对各种内部售后运维文件进行归档和审核。负责售后运维工作的内部评审。负责售后运维工作的费用预算和参与售后运维奖金分配。对售后工程师和运维工程师的招聘、调整和辞退有建议权。完成公司领导安排的其他工作。4.5.2售后工程师（技术工程师）工作职责参与完善售后运维工作制度及考核制度。参与完善公司售后运维工作技术文件（售后运维知识库）。按照售后运维经理安排完成项目的售后运维工作，并及时汇报进展情况。参与售后各类文件的编写及归档工作。负责与用户在售后阶段的沟通协调。参与配合售前组的搭建演示环境。参与对各种内部售后运维文件进行归档和审核。不定期参加公司的技术培训。参与公司月度考核工作。完成公司领导安排的其他工作。4.5.3驻场运维工程师（技术工程师）工作职责参与完善售后运维工作制度及考核制度。参与完善公司售后运维工作技术文件（售后运维知识库）。负责正面宣传公司的系统方案和产品。按照售后运维经理安排及运维合同要求完成驻场运维工作，并定期汇报进展情况。负责及时反映用户现场的动向。负责将用户的情况及时反馈，协助销售对更换及新购设备进行报价。负责按照公司制度对设备进行返修及更换。参与售后各类文件的编写及归档工作。负责与用户在售后阶段的沟通协调。不定期参加公司的技术培训。参与公司月度考核工作。完成公司领导安排的其他工作。售前工作制度1.1工作范围1、售前项目支持：按照项目售前支持的具体要求完成各项任务。2、客户技术支持：除售前项目外，参与客户组织或参加的项目评审、技术讨论活动，进行技术演示、讲解、答疑等。3、市场技术支持：配合市场部的市场宣传和推广，进行技术材料的撰写和演示等。4、供应商技术交流：与上游供应商进行技术交流，与合作厂商协同进行产品推荐和项目售前合作。5、市场信息搜集：对市场技术现状和发展方向进行跟踪和学习，了解竞争对手的优缺点。6、业务学习培训：参与公司、部门的业务培训和系统培训，并持续不断地自我知识更新和补充。7、售前知识库建设：售前知识库持续完善和更新，以知识库为基础，提高工作效率和质量。1.2售前项目支持的阶段售前项目支持分为6个阶段：接触阶段、咨询阶段、跟踪阶段、招标阶段、投标阶段、实施阶段。售前工程师的各项工作主要是围绕这6个阶段开展的。1、接触阶段接触阶段一般是针对刚开始接触的潜在客户。该阶段售前人员与销售人员一起拜访潜在客户，进行初步沟通，沟通方法有：口头交流、PPT或系统演示等。通过沟通了解客户初步的需求和思路，为下一阶段做铺垫。此阶段售前工作对应CRM系统的第二阶段深度接触第2.2项，由售前提交“客户需求说明书”和“勘察表”，并上传到CRM。2、咨询阶段咨询阶段主要是为客户提供针对性的解决方案，在初步接触的基础上，对客户的需求和思路进一步深入了解，根据情况整理出专业的解决方案类型的文档和演示PPT等，目的是提出潜在项目的具体工作任务（包括范围、内容、合理的预算等）、引导客户的思路、取得客户的初步信任。此阶段售前工作对应CRM系统的第二阶段深度接触第2.5项，主要是由售前对客户讲解方案，提交“讲解表”和“配单”，并上传到CRM。3、跟踪阶段从客户接到解决方案到客户单位的项目立项还要有大量的工作要做，如向领导汇报，取得单位领导、本单位业务部门、信息化管理部门和财务部门的支持，以及获得政府信息化主管单位和财务单位的批准等。在本阶段售前人员的工作就是积极配合客户逐步推进这些工作。跟踪阶段的工作比较杂，包括根据意见修改方案和报价、整理多种格式的汇报材料和方案、预算表、对问题的说明材料等等。此阶段售前工作对应CRM系统的第三阶段方案确认第3.2、3.3、3.7、3.8项；对应第3.2项主要是由售前发出勘察表、客户需求说明书、技术方案、产品清单，由技术总监复审，再由销售复审，最到给总经办终审。对应第3.2项总经办终审通过后，由售前负责案例功能演示。对应第3.2项由商务部发出最终方案，技术部进行复审，总经办进行终审。对应第3.2项由商务部发出招标文件检查表，由技术部进行复审，销售部进行复审，再提交到总经办。4、招标阶段当跟踪阶段的各项工作已经落实，特别是项目已经获得政府信息化主管单位和财务单位的批准，成功立项后，项目进入招投标选择供应商。招标阶段要积极影响招标文件的形成。售前人员的工作有整理有利的项目供应商资格、投标条件、评分标准、付款方式、货物要求等，最终形成对公司有利的招标文件。此阶段售前工作对应CRM系统的第四阶段招投标第4.2项，主要是由售前根据投标文件出“星号表”和“评分指引表”。5、投标阶段投标阶段是根据公示的招标文件进行投标工作。制定合理的投标计划并认真填写投标审查表后，投标工作要严格按照投标计划进度执行，售前人员要负责投标技术方案、实施方案、售后服务等部分，同时配合商务人员进行报价和技术应答等，投标工作要认真细致，根据招标文件及投标审查表进行逐项落实和完善。参加开标，进行投标演示和技术答疑。6、实施阶段实施阶段由项目组进行主导，售前人员要与项目组沟通项目的前期情况，交接相关资料。项目后期，跟踪项目实施情况，对项目过程的需求变化和项目完成的系统功能进行学习和消化，对售前阶段完成的方案进行更新，使得以后的方案根据贴近用户需求。1.3工作流程1.3.1投标流程“投标计划”审查（修改）“投标工作审查表”审查（修改）按照投标计划分配任务撰写投标技术文件（技术设计方案、实施方案、培训方案、售后服务方案、技术响应等）撰写其他技术内容（分项、产品说明、技术偏离、售后服务承诺等）技术文件审查（修改）投标文件整体审查（修改）投标演示系统准备（参考演示系统安装部署流程）投标演示PPT准备预演示投标（出差）开标1.3.2解决方案流程（咨询阶段）售前支持需求（销售填写售前支持需求表）售前与销售沟通，了解情况，统一口径建立售前项目（潜在项目）记录（参见潜在项目跟踪）现状及需求调研（现状：组织机构、业务和信息化部门情况、网络、硬件和机房、软件、业务系统、数据等；需求：确定项目的范围、业务需求、技术要求等）方案计划收集材料、确定思路撰写方案方案审查（修改）销售报价更新售前项目跟踪表（参见潜在项目跟踪）1.3.3解决方案修改流程（跟踪阶段）销售与售前沟通，口头沟通，了解情况，统一口径需求变化调研方案修改方案审查（修改）销售报价更新售前项目跟踪表（参见潜在项目跟踪）1.3.4其他文档流程（跟踪阶段）销售与售前沟通，口头沟通，了解情况，统一口径客户沟通整理文档修改方案审查（修改）销售报价更新售前项目跟踪表（参见潜在项目跟踪）1.3.5潜在项目跟踪建立售前项目（潜在项目）记录更新售前项目跟踪表（每周提交更新后的售前项目跟踪表）1.3.6演示任务流程演示任务计划演示系统（虚拟机）测试整理PPT演示总结1.3.7演示系统安装部署流程演示系统部署计划协调进行虚拟机系统安装测试部署虚拟机系统写部署和访问简要说明备份虚拟机系统1.3.8出差工作流程出差行政流程审批去出差出差回来填写出差报告1.3.9基础资源更新流程更新计划根据产品和项目的需求变化收集资料更新内容提交更新内容审查更新内容入库1.3.10培训流程培训计划根据计划自学汇总问题培训安排组织签到培训后阶段提出问题培训反馈1.4售前知识库和资料库1.4.1知识库建设1.4.1.1业务库用于存放业务资料，包括各类法律法规、通知、行业资料、业务规范等。竞争对手和合作厂商的产品（除集成产品外）资料及其他各行业产品资料。1.4.1.2技术库用于存放各种软件平台和开发技术资料，包括操作系统、数据库、GIS平台、中间件平台、各类开发技术如、消息队列、SOA、数据迁移、ETL、数据仓库等。1.4.1.3标准库各类信息化标准（网络、系统建设、数据库等）。1.4.1.4集成知识库各类集成产品的知识库。1.4.2基础资源库1.4.2.1文档模版格式标书模版建设方案模版PPT模版1.4.2.2标准方案库标准方案库，根据业务建库，每个业务下至少包括三种详细程度的方案(1主方案2备方案)，结构如下：业务1简单具体详尽（投标用）业务2简单具体详尽（投标用）业务3……1.4.2.3标准PPT公司介绍产品、解决方案介绍案例介绍标准演示系统1.4.3招投标资料库1.4.3.1招投标文件库存放公司历年的招投标文件的归档材料。1.4.3.2招标规范资料案例库公司资质技术特点评分方法1.4.3.3投标规范资料评分响应系统图片库实施方案售后服务人员简历库副标文档库1.5售前项目考核制度1.5.1考核对象以项目为单位，对售前团队进行综合考核，包括售前组长及参与售前工作的其他技术工程师。1.5.2考核时间完成售前和实施的交接工作后，由项目售前工程师提交项目售前考核表后一个星期内。1.5.3考核形式以项目总结会形式，参会人员包括售前组长、项目经理、销售代表、商务代表、技术总监和总经办等，总经理选择列席会议。1.5.4考核细则1、对所有已完成售前工作并可实施的项目进行考核，采取自评、销售代表、项目经理和上级领导考核综合评判的方法，以考核结果为基础确定项目奖金。2、对项目的考核，采取对每个售前项目的绩效进行考核，以考核结果为基础确定最终的项目奖金，基数项目奖金为项目合同总额的0.5%，全额项目奖金=基数项目奖金*项目复杂度模型系统*时间系数。具体见表。项目售前绩效考核为A（90-100分）者，全额项目奖金；项目售前绩效考核为B（80-89分）者，全额项目奖金80%；项目售前绩效考核为C（70-79分）者，全额项目奖金60%；项目售前绩效考核为D（60-69分）者，全额项目奖金40%；项目售前绩效考核低于60分者，项目奖金为0；用户评价差或受到用户投诉，有以上任一情况者，项目奖金为0；项目售前绩效考核连续3个D者，将暂停售前工作。3、项目售前考核表填写说明：项目概况：描述整个项目售前的大致情况，包括用户需求、时间要求、修改次数、演示情况、招投标情况等。项目工期：填写项目计划和实际完成的天数，其中实际工期以现场和用户了解需求及方案拟定、招投标的实际天数来计算。项目复杂度类型：简单型：采用非常确定的技术，风险低，工期短，并且拥有合适的可用资源，项目复杂度模型系数分别为0.8、0.9、1（简易法庭和审讯室、标准法庭、扩展法庭）；技术复杂型：使用对公司来说较新的技术或新的设备，或者是以一种创新的方法来使用旧技术，项目复杂度模型系数为1.1；组织复杂型：项目涉及公司的重大变动或项目的范围涵盖整个公司，项目复杂度模型系数为1.2；关键任务型：具有技术和组织复杂型项目的所有特点，在公司中是很重要的，项目复杂度模型系数为1.3。时间难度系数：高难度：用户没有任何确切的需求需经过反复多次沟通才能确定最终需求，用户单位有人反对，项目采用新技术或需重新开发应用，风险系数为1.2；中难度：用户有初步的需求，可通过沟通3-5次才能确定最终方案，用户单位没人反对，采用的新技术或重新开发应用有完善的解决方案，风险系数为1.1；低难度：用户有明确的需求或通过1-2次沟通就能确定最终方案，用户单位各方非常配合，没有采用新技术或不需重新开发，项目复杂度模型系统为1。综合分数=（自评总分+销售代表总分+商务代表总分+项目经理总分+上级考核总分）/4。2.5.5奖金分配根据项目实施考核结果进行项目奖金分配，具体如下：售前组长：根据项目经理在项目中的贡献度，以及考核结果，奖金为最终项目奖金的30%-60%。技术工程师：根据参与售前工作的所有技术工程师在项目中的贡献度，以及考核结果，奖金为最终项目奖金的40%-70%。技术部资金池：将项目奖金预定数减去最终项目资金数所得的数额放进技术部资金池。技术总监以最终项目奖金的30%进行奖励。其他额外的项目奖金奖励。在项目尾款（除质保金）回收后，进行奖金分配，按季度进行计发，在每年的三月、六月、九月、十二月的最后一个星期。2.5.6项目售前考核表项目售前考核表项目名称：售前组长：项目概况项目工期计划完成工期工期提前或滞后原因实际完成工期项目复杂度类型□简单型（□简易□审讯□标准□扩展）□技术复杂型□组织复杂型□关键任务型时间难度类型□高难度□中难度□低难度项目售前奖金预定项目考核内容配分自评销售代表商务代表项目经理上级考核项目工期40%合理调整工期，工期提前，每提前10%加1分31-40

能时时跟进，按期完成任务30

在监督指导下能完成任务，工期滞后，每滞后10%扣1分30以下

方案质量60%方案能出色、准确、准时地完成，用户、商务、销售、项目经理非常满意50-60

按期完成方案，质量尚好,但还可以再加强，用户、商务、销售、项目经理满意35-49

方案有少数部分的错漏，经指正后能及时更正，用户、商务、销售评价合格20-34

方案质量不佳,错漏较多，用户、商务、销售评价差或没有用户评价20以下

总分综合分数审核意见实际奖金分配售前组长技术工程师技术部资金池备注：附上项目售前总结和销售反馈的用户满意度供参考和评审。技术总监总经理

考核日期

实施工作制度2.1工作范围项目中标签订合同后，由技术部门组织项目团队对项目进行实施，包括施工现场勘察、制定实施方案、协助商务确定施工队、施工及设备安装调试、培训和验收等。2.2项目实施阶段项目实施分为4个阶段：准备阶段、施工阶段、验收阶段、售后服务阶段。实施工程师的各项工作主要是围绕这4个阶段开展的。1、准备阶段签订合同后，经过现场勘察和项目准备大会后，组建项目团队，实行项目经理责任制；然后以项目部为主，与公司经营层和管理层、用户进行配合，进行施工准备，使项目具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作:(1)成立专门的项目部，根据项目管理的需要建立机构，配备管理人员。(2)编制施工组织计划，主要是施工方案、施工进度计划和施工图，用以指导施工准备和施工。(3)制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。(4)进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。(5)编写开工申请报告，待批开工。此阶段实施工作对应CRM系统的第六阶段施工准备阶段，由技术部组织内部会议，技术部、商务部、销售部相关负责人参与，确定项目团队成员及架构，由项目经理和售前进行技术交底（包括需求、方案、清单、图纸），根据需要由项目经理安排进行二次现场勘察，制定施工计划及采购清单，由商务落实货期及成本；与甲方召开协调会，确定双方项目组成员及通讯录，确定开工条件及施工进度表，确定库房等施工配套条件，确定日常实施例会时间和人员，以上资料上传至CRM。2、施工阶段实施阶段主要包括确定施工队、指导施工队现场施工、设备到货及安装调试等工作。实施阶段包括进场开工和项目竣工整个过程。在这一过程中，项目部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收的条件。这一阶段主要进行以下工作:(1)按施工组织设计的安排进行施工。(2)在施工中做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、变更控制目标的实现。(3)管好施工现场，实行文明施工。(4)严格履行项目合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。(5)作好原始记录、协调、检查、分析等工作。此阶段实施工作对应CRM系统的第七阶段项目施工，项目准备工作完成后，提交开工申请表给甲方签字确认，安排施工人员进场，对施工前、中、后现场拍照记录；项目部按时提交施工日志（上传至CRM）和施工周报；设备到货，双方现场开货检验、双方对货物到货验收报告进行签收，对货物进行拍照并入库；施工期间，将涉及施工的工作联系单、例会会议纪要、监理通知单、变更单、工程进度款申请等相关文档上传至CRM，协助销售收到工程进度款，由技术总监和总经办不定期对施工情况进行回访；对设备进行安装调试，拟写设备安装调试报告等。3、验收阶段这一阶段可称作"收尾阶段"。其目标是对项目成果进行验收、总结和评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作:(1)对项目进行竣工总结，并提交自检报告和验收申请。(2)按合同约定，对用户进行培训。(3)对项目进行初验、试运行和终验。(4)进行设备和资料移交。(5)项目总结和评审(6)项目全部结束，项目部解体。此阶段实施工作对应CRM系统的第八阶段项目验收，项目准备工作完成后，进行内部验收，提交自检报告；对系统进行测试，提交测试方案和测试报告；准备好验收相关文档，包括到到货签收单、安装调试报告、施工方案、测试报告、施工日志、培训记录等，提交验收申请，对项目进行验收，双方签字盖章；提交用户评价收，给用户签字盖章；向公司提交纸质及电子档验收文件归档；项目验收完成，协助销售收取项目尾款。4、售后服务阶段这是项目实施的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和服务。(1)为保证项目正常使用而作必要的技术咨询和服务。

(2)进行项目回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。2.3工作流程2.3.1项目准备会流程确定项目准备会的地点、时间、参会人员及会议主题对项目进行概述，包括项目目标、范围和要求等（由销售负责主讲，售前补充）确定项目管理团队和职责分工，包括项目经理、销售接口人、商务接口人、售前接口人，实施工程师等确定施工工期，包括开工、实施、培训、验收等工序工期确定实施费用，包括交通费、住宿费、招待费、验收文档等费用确定项目所需用到的设备清单明确项目实施的目标明确项目奖金项目风险分析及应对措施2.3.2现场勘察流程协同施工队负责人、用户、监理等几方一起现场勘察明确各个设备的安装位置和安装方式明确各个接口点的安装位置和安装方式（直接出线、面板还是铜插等）明确线缆敷设的线路及方式明确取电方式明确机柜安装位置确定现场是否提供网络确定施工时间根据现场勘察情况，编制施工方案和施工图纸，并由用户和监理签字确认现场勘察的其他注意事项2.3.3项目实施准备会流程组建项目部，确定项目团队成员，明确各个成员的分工、职责明确用户、监理、项目经理、销售接口人、商务接口人、售前接口人，实施工程师等角色的联系方式和职责，确定项目通讯录根据项目实际情况，确定设备到货计划，并经审核后提交给商务（商务根据到货计划反馈一份设备采购跟踪情况表，明确各设备的实际可到货时间，项目部根据反馈情况对施工进度进行相应调整）确定项目实施计划确定技术交底方案完善施工组织计划和实施方案，并提交给监理和用户审核2.3.4确认施工队流程根据项目实际情况，联系施工队负责人现场勘察（建议两个施工队以上）明确现场施工内容及工作量明确施工要求，包括进度、质量、行业规范等要求施工队进行报价项目经理协助商务和施工队进行合同洽谈根据各个施工队的洽谈情况，确定最终的施工队签订外包施工合同2.3.5施工及设备安装流程提交开工报告，用户和监理审核开工报告后，再进场开工协助施工队办理施工证，和施工队再次明确现场施工要求线缆采购进场并进行线缆敷设设备和机柜进场，并进行安装焊接线缆接头，并接上设备进行调试所有系统进行联调进行系统自检，并提交自检报告提交竣工报告2.3.6培训流程准备好培训资料，包括操作说明、使用手册等提交培训方案，包括培训时间、地点、方式、人员等培训签到进行培训签署培训反馈表2.3.7验收流程提交初步验收申请报告进行初验初验通过后，进入试运行提交试运行报告提交终验申请报告进行终验终验通过后，进行设备和文档移交结算和回款2.3.8项目总结和评审流程由项目经理进行项目总结召开项目总结会，与会人员包括项目所有成员、销售接口人、售前接口人、商务接口人、财务负责人、售后负责人等根据项目总结会情况，提交总结报告根据项目实施情况，由项目经理填写实施考核表进行自评，并拟定项目奖金分配方案技术总监对实施情况进行评审，并签署评审意见实施考核表提交给总经理进行批示2.3.9实施文档存档流程整理所有实施文档，包括纸质版和电子版单独将其中一份三方签署的终验报告（盖红章）提交给公司档案管理员，以便公司资质审查和投标所用由售后负责人负责审核项目经理提交的实施文档，并作出评价将整理后的实施文档纸质版提交给公司档案管理员进行编制归档将整理后的实施文档电子版提交到公司资料库进行存档项目结束，解散项目部2.4实施知识库和资料库2.4.1知识库建设2.4.1.1业务库用于存放业务资料，包括各类行业实施规范和规定、行业实施标准等。2.4.1.2技术库用于存放各种软硬件技术资料，包括庭审主机、摄像机、服务器、资源管理系统、监控系统、防火墙等。2.4.1.3标准库各类信息化标准（网络、系统建设、数据库等）。2.4.1.4集成知识库各类集成产品的知识库。2.4.2基础资源库2.4.2.1文档样式项目准备会会议纪要项目通讯录开工令开工申请表到货计划实施计划施工组织方案实施方案方案计划报审表工程备忘录工程变更单工程延期申请表会议纪要会议签到表施工日报施工周报施工月报隐蔽工程验收表项目联系单自检报告竣工报告竣工文档清单设备材料报审表设备材料检验单系统试运行记录项目初验报告项目初验报审表试运行报告培训签到表培训反馈表项目终验报告项目终验报审表设备移交表2.4.2.2标准库标准的实施组织方案和实施方案库，根据业务建库（法院、检察院、监控、网络等），结构如下：业务1业务2业务3……2.4.2.3标准PPT数字法庭培训检察院审讯系统培训……2.5实施项目考核制度2.5.1考核对象以项目为单位，对实施团队进行综合考核，包括项目经理和实施工程师。2.5.2考核时间完成项目的实施，向公司提交内验资料，并通过内验后，提交实施考核表后一个星期内。2.5.3考核形式以项目总结会形式，参会人员包括项目经理、销售代表、商务代表、技术总监和总经办等，总经理选择列席会议。2.5.4考核细则1、对所有已完成的项目进行考核，采取自评、销售代表和上级主管考核综合评判的方法，以考核结果为基础确定项目奖金。2、对项目的考核，采取对每个实施项目的绩效进行考核，以考核结果为基础确定最终的项目奖金，基数项目奖金为项目合同总额的0.5%，全额项目奖金=基数项目奖金*项目复杂度模型系统*风险类型系数。具体见表。项目实施绩效考核为A（90-100分）者，全额项目奖金；项目实施绩效考核为B（80-89分）者，全额项目奖金80%；项目实施绩效考核为C（70-79分）者，全额项目奖金60%；项目实施绩效考核为D（60-69分）者，全额项目奖金40%；项目实施绩效考核低于60分者，项目奖金为0；项目工期低于25分、项目质量低于20分、项目费用低于15分者，有以上任一情况者，项目奖金为0；项目实施绩效考核连续3个D者，将不再担任项目经理。3、项目实施考核表填写说明：项目概况：描述整个项目的大致情况，涵盖几个法庭，每个法庭的类型，施工地点，起始时间及结果时间，费用使用情况。项目工期：填写项目计划和实际完成的天数，其中实际工期以在现场施工天数来计算。项目复杂度类型：简单型：采用非常确定的技术，风险低，工期短，并且拥有合适的可用资源，项目复杂度模型系数分别为0.8、0.9、1（简易庭、标准庭、扩展庭）；技术复杂型：使用对公司来说较新的技术，或者是以一种创新的方法来使用旧技术，项目复杂度模型系数为1.1；组织复杂型：项目涉及公司的重大变动或项目的范围涵盖整个公司，项目复杂度模型系数为1.2；关键任务型：具有技术和组织复杂型项目的所有特点，在公司中是很重要的，项目复杂度模型系数为1.3。风险类型：高风险：用户不配合，设备到货时间不可控，项目采用新技术或需重新开发应用，风险系数为1.2；中风险：用户通过沟通后可以配合，设备到货时间通过协调可控，采用的新技术或重新开发应用有完善的解决方案，风险系数为1.1；低风险：用户非常配合，设备到货时间完全可控，没有采用新技术或不需重新开发，项目复杂度模型系统为1。综合分数=（自评总分+销售代表总分+上级考核总分）/3。2.5.5奖金分配根据项目实施考核结果进行项目奖金分配，具体如下：项目经理：根据项目经理在项目中的贡献度，以及考核结果，奖金为最终项目奖金的30%-60%。实施工程师：根据实施工程师在项目中的贡献度，以及考核结果，奖金为最终项目奖金的40%-70%。技术部资金池：将项目奖金预定数减去最终项目资金数所得的数额放进技术部资金池。技术总监以最终项目奖金的30%进行奖励。其他额外的项目奖金奖励。在项目尾款（除质保金）回收后，进行奖金分配，按季度进行计发，在每年的三月、六月、九月、十二月的最后一个星期。2.5.6项目实施考核表项目实施考核表项目名称：项目经理：项目概况项目工期计划完成工期工期提前或滞后原因实际完成工期项目费用费用预算费用超支或节约原因实际费用项目复杂度类型□简单型（□简易□标准□扩展）□技术复杂型□组织复杂型□关键任务型风险类型□高风险□中风险□低风险项目实施奖金预定项目考核内容配分自评销售代表上级考核项目工期40%合理调整工期，工期提前，每提前10%加1分30-40

能时时跟进，按期完成任务30

在监督指导下能完成任务，工期滞后，每滞后10%扣1分30以下

项目质量30%出色、准确，无任何差错，用户、商务、销售非常满意（表扬信）30

按期完成任务，质量尚好,但还可以再加强，用户、商务、销售满意25-29

工作疏忽,偶有小差错，用户、商务、销售评价合格20-24

工作质量不佳,常有差错，用户、商务、销售评价差或没有用户评价20以下

项目费用20%合理使用费用，与预算误差不足5%20

节约预算6-20%，扣1分；超支预算6-20%，扣2分18-19

节约预算20%以上，每多10%扣1分；超支预算20%，每多10%扣2分（不足10%，按10%算）18以下

公司内验10%按时提交内验资料，公司内验通过，结果10分10

公司内验通过，10分以下，每扣一分相应扣一分；延后一天提交内验资料扣一分（项目验收后一个星期内提交内验资料）10以下

总分综合分数审核意见实际奖金分配项目经理实施工程师技术部资金池备注：附上项目实施总结和用户满意度调查表供参考和评审。技术总监总经理

考核日期

售后工作制度3.1工作范围1、根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类故障或零件损坏，无偿为用户维修或更换相应零配件。2、对保修期外的产品，通过商务报价（包括零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，让用户满意。3、对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工作人员进行培训。4、定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解系统的使用情况，征求用户对设备和系统方案等方面的意见。5、宣传我公司的系统方案和设备。6、根据行业特点，不断完善售后服务制度。3.2售后项目支持的阶段售后项目支持分为4个阶段：前期阶段、运维阶段、咨询阶段、后期阶段。售后支持工程师的各项工作主要是围绕这4个阶段开展的。1、前期阶段前期阶段是指项目交接及售后前期准备工作。项目交接是在项目实施完成后，由负责该项目的项目经理整理完成所有的实施文档（包括项目合同、施工图纸、自检报告、试运行报告、验收报告等），并移交给售后部门，并经售后部门审核通过才完成交接工作。售后前期准备工作包括根据用户的要求及运维环境的实际情况，制定相应的运维制度及安排相应的运维人员。2、运维阶段运维阶段主要是为确保系统在售后服务期内正常运行所提供的各种运行维护服务，包括故障分析和排除、设备维修和更换，以及合同规定的其他售后服务内容。同时，在运维阶段做好运维资料的记录并形成相应的运维文档在公司进行存档；按照运维服务对象的特点，配合用户确保系统正常运行，完善售后服务制度。专业的解决方案类型的文档和演示PPT等，目的是提出潜在项目的具体工作任务（包括范围、内容、合理的预算等）、引导客户的思路、取得客户的初步信任。3、咨询阶段咨询阶段主要是在售后服务期内为户提供技术咨询服务及有针对性的解决方案，在初步了解用户需求的基础上，对客户的需求和思路进一步深入了解，协同商务和售后整理出专业的解决方案，目的是为用户提供技术支持，引出潜在项目的实际需求，为下一个项目实施做好铺垫。4、后期阶段当售后服务期结束之前，由售后负责人提交售后服务总结报告以及售后服务评价表；同时，对售后服务期后系统的使用提供合理的建议，并为用户提供售后服务期后服务的报价方案。协同销售进行质保金的结算及回收工作。此阶段售后工作对应CRM系统的第八阶段项目验收第8.8项，提交质保金请款申请表，协助销售收回质保金，项目结束。3.3工作流程3.3.1交接流程项目经理带整完所有项目文档，提交给售后负责人售后负责人对所有项目文档进行审核，如有需要需到现场确认审核完成后，对项目文档进行评审项目文档进行归档建立客户服务档案交接工作结束3.3.2运维流程通过用户、销售、800等方式，接到报障电话将故障情况登记好（包括故障现象、联系人、联系方式），并发出故障单由售后运维经理指派相应的技术工程师跟进受理技术工程师根据故障单，与用户电话沟通并解决问题，填写客户服务报告，进行归档如果电话不能解决问题需现场服务，技术工程师则填写出差申请单销售代表及售后运维经理签字同意出差后，技术工程师现场处理故障故障处理后，由用户在客户服务报告上签字确认由售后运维经理在客户服务报告上签字，确认服务完成将客户服务报告归档，服务结束3.3.3咨询流程用户提出技术问题或新的需求由售后运维经理对技术进行答疑，并进行记录，咨询流程结束；而对于新的需求转交给售前经理跟进售前经理指派相应的技术工程师跟进受理走“售前解决方案流程”如新需求需立项，由销售代表负责跟进，走项目流程如新需求没响应，对事件进行记录，咨询流程结束3.3.4报销流程技术工程师出差前，填写出差申请单经销售代表及售后运维经理签字同意出差后，技术工程师出差售后服务工作完成后，技术工程师把用户签字确认后的客户服务报告带回给售后运维经理签字确认技术工程师凭着售后运维经理签字确认后的客户服务报告进行报销走财务报销流程3.3.5售后后期流程售后服务期结束前一个月内，由售后运维经理负责提交售后服务工作总结售后运维经理和用户沟通，根据用户需求提交售后服务期后运维方案如项目延保，协同商务签订延保合同如项目运维立项，协同销售代表，进行招投标售后服务期结束后，将所有运维资料进行归档3.4售后知识库和资料库3.4.1知识库建设3.4.1.1业务库用于存放各种售后运维资料，包括实施文档（参考实施业务库）、各类行业售后运维的管理制度和规定、客户服务档案、故障单、出差申请表、客户服务报告等。3.4.1.2技术库用于存放各种软硬件技术资料（参考实施技术库），以及运维过程所记录的FAQ（常见问题解答）。3.4.2基础资源库3.4.2.1文档样式运维方案运维管理制度故障单出差申请表（售后）客户服务报告运维总结FAQ登记表3.4.2.2标准库标准的运维资料库，根据业务建库（法院、检察院、监控、网络等），结构如下：业务1业务2业务3……3.4.2.3标准PPT数字法庭运维培训检察院审讯系统运维培训……3.5售后项目考核制度3.5.1考核对象以项目为单位，对售后工作进行综合考核，包括参与项目售后工作的所有技术工程师。3.5.2考核时间对于售后服务期的项目，分季度进行考核，由售后运维经理提交售后考核表和阶段性售后工作总结，分别在每年的三月、六月、九月、十二月最后一个星期进行考核。3.5.3考核形式以项目阶段性总结会议形式，参会人员包括项售后运维经理、销售代表、技术总监和总经办等，总经理选择列席会议。3.5.4考核细则1、对正常售后服务期的项目进行考核，采取自评、销售代表、财务代表和上级主管考核综合评判的方法，以考核结果为基础确定项目奖金。2、对项目的考核，采取对每个售后项目的绩效进行考核，以考核结果为基础确定最终的项目奖金，售后项目奖金为项目合同总额的0.5%，按季度进行计发。具体见表。项目售后绩效考核为A（90-100分）者，全额项目奖金；项目售后绩效考核为B（80-89分）者，全额项目奖金80%；项目售后绩效考核为C（70-79分）者，全额项目奖金60%；项目售后绩效考核为D（60-69分）者，全额项目奖金40%；项目售后绩效考核低于60分者，项目奖金为0；项目费用低于15分者，有用户满意度调查表或用户投诉（我方责任），有以上任一情况者，项目奖金为0；项目实施绩效考核连续3个D者，暂停售后工作。3、项目售后考核表是对同一个阶段多个售后项目进行考核；对每一个项目以季度为单位进行考核，将每个项目的售后奖金以季度为单位进行均分。4、每个季度在月初会有售后费用预算，在季度末会由财务提交售后实际费用情况，以便售后考核。5、综合分数=（自评总分+销售代表总分+上级考核总分）/3。3.5.5奖金分配根据项目实施考核结果进行项目奖金分配，具体如下：售后运维经理：根据项目经理在项目中的贡献度，以及考核结果，奖金为最终项目奖金的30%-60%。售后工程师：根据售后工程师在项目中的贡献度，以及考核结果，奖金为最终项目奖金的40%-70%。技术部资金池：将项目奖金预定数减去最终项目资金数所得的数额放进技术部资金池。技术总监以最终项目奖金的30%进行奖励。其他额外的项目奖金奖励。按季度进行计发，在每年的三月、六月、九月、十二月的最后一个星期。3.5.6项目售后考核表项目售后考核表售后运维经理：考核季度：序号项目名称考核剩余阶段考核结果季度奖金预定最终季度奖金123456合计：项目费用季度费用预算费用超支或节约原因季度实际费用项目考核内容配分自评销售代表上级考核售后质量60%按质按量完成售后服务工作，无任何差错，用户、商务、销售非常满意（表扬信）50-60

按质按量完成售后服务工作，服务质量尚好,但还可以再加强，用户、商务、销售满意40-49

工作疏忽，偶有小差错，用户、商务、销售评价合格30-39

工作质量不佳,常有差错，用户、商务、销售评价差或没有用户评价30以下

售后费用30%合理使用费用，与预算误差不足5%30

节约预算6-20%，扣2分；超支预算6-20%，扣4分25-29

节约预算20%以上，每多10%扣2分；超支预算20%，每多10%扣4分（不足10%，按10%算）25以下

售后资料内验10%按时提交售后服务资料，所有资料合格，结果10分10

售后资料（包括总结、用户度调查表、服务报告单）一份不合格，相应扣一分；资料按时提交，延后一天提交相应扣一分10以下

总分综合分数实际奖金分配售后运维经理技术工程师技术部资金池备注：附上项目季度售后阶段性总结和用户满意度调查表供参考和评审。技术总监总经理

考核日期

技术部门绩效考核制度4.1概述为了对技术部门提供一个积极向上的竞争机制及工作环境，制定此技术部门绩效考核制度，对整个技术部门所有技术人员进行绩效考核，对各岗位技术人员分别进行月度考核，根据各技术人员当月的考核情况进行核发工资。在月度考核基础上，再进行季度考核，最终进行年度考核，对于季度考核和年度考核优异的技术人员进行奖励。4.2考核对象以岗位技术人员为单位，对各技术人员进行综合考核，包括技术总监、售前经理、实施经理、售后经理、售前工程师、技术工程师等技术人员。4.2考核时间当月月度考核在下个月5日前提交月度考核表，季度考核在4月、7月、10月、1月的5日前提交季度考核表，年度考核在1月15日前完成。4.3考核形式以总结会形式，参会人员包括技术总监（售前经理、实施经理、售后运维经理根据岗位不同参与）、销售经理、商务经理、财务经理和总经办等，总经理选择列席会议。4.4考核细则1、对技术部门所有技术人员进行考核，对于不同的岗位技术人员分别由不同的部门进行参与考核，分别有上级主管、销售代表、技术总监和总经办等参与考核，采取自评、上级主管、销售代表和总经办考核综合评判的方法，以考核结果为基础确定最终绩效奖金。2、按照公司约定，以各技术人员的个人工资的10%作为绩效奖金，以此绩效奖金作为考核的基数，最终绩效奖金根据考核结果而定，而对于当月表现优异的最终绩效奖金＝个人绩效奖金*（1+超过100分的考核分数/100），所扣的绩效奖金放入技术部资金池，多于绩效资金的奖励金额由技术部资金池出。同时，在月度考核的基础上，进行季度考核，在一个季度里连续三个月考核结果为“优”，评为“先进工作者”，给予一定的经济奖励，奖金从工会池；在季度考核的基础上，进行季度考核，在一年里有三个季度被评为“先进工作者”，评为“优秀员工”，给予一定的经济奖励，奖金从工会池。出具体见表。月度绩效考核为“优”（90-100分）者，全额项目奖金；月度绩效考核为“良”（80-89分）者，全额项目奖金的90%；月度绩效考核为“中”（70-79分）者，全额项目奖金的80%；月度绩效考核为“合格”（60-69分）者，全额项目奖金的70%；月度绩效考核为“差”（低于60分）者，全额项目奖金为0；受到用户书面投诉者或犯重大错误造成公司损失者，当月绩效奖金直接为0；月度绩效考核连续2个被评为“差”者，将进行辞退；月度绩效考核连续3个被评为“优秀”者，将评为“先进工作者”，给予元作为奖励；一年里有三个季度被评为“先进工作者”，将评为“优秀员工”，给予元作为奖励。3、当月度绩效奖金在下个月20日与工资一起发放，季度绩效奖励在考核当月20日与工资一起发放，年度绩效奖励在考核当月20日与工资一起发放。4.5绩效考核表（见附表）精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档广东某某有限公司员工考核制度第一章总则绩效考核的目的首先是为员工聘岗聘职、收入分配、选优评先、岗位调整、教育培训、职位晋升等提供依据，其终极目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：（一）考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。（二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。（三）被考核者期待着得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。（四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。（五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该对被考核者负责，并依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于公司中层干部（含）以下的所有员工。绩效考核的分类绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。季度绩效考核是对被考核者每季度的绩效完成情况进行考核。每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：3月25日—30日（二）第二季度绩效考核：6月25日—30日（三）第三季度绩效考核：9月25日—30日（四）第四季度绩效考核：12月25日—30日具体的绩效考核时间安排由人事行政部负责通知和组织。年度绩效考核与第四季度绩效考核结合进行。年度绩效考核是人事行政部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。季度绩效考核的内容及实施季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和人事行政部共同参与。季度绩效考核中，被考核人的直接上级与人事行政部所占的评分比例7：3。即季度绩效考核满分100分，直接上级评分占70分，人事行政部评分占30分。公司对不同级别、不同岗位的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别和岗位确定相应的评分标准，评分标准分中层干部、员工、市场人员三种评分标准。第十条季度绩效考核等级的划分，依据季度绩效考核的总得分，将季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）—100分，相当出色，无可挑剔B（优良级）：80（含）—90分，出色，不负众望C（较好级）：70（含）—80分，满意，可以塑造D（尚可级）：60（含）—70分，称职，令人安心E（稍差级）：50（含）—60分，有问题，需要注意F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰第十一条由人事行政部负责按部门分别统计填写“季度绩效考核汇总表”，同时填写“绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人。第十二条依据季度绩效考核结果的不同等级，将中层干部和员工的季度奖金增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：（一）若季度绩效考核结果为A，则季度奖金上浮50%；（二）若季度绩效考核结果为B，则季度奖金上浮30%；（三）若季度绩效考核结果为C，则季度奖金上浮10%；（四）若季度绩效考核结果为D，则季度奖金不变；（五）若季度绩效考核结果为E，则季度奖金下浮30%；（六）若季度绩效考核结果为F，则季度奖金下浮50%；第十三条第十二条上浮或下浮的季度奖金只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级重新评定季度奖金浮动比例。年度绩效考核的内容和实施第十四条年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的平均得分和人事行政部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分和20分。第十五条各部门负责人在日常工作中按公司奖惩条例和部门工作实际，据实提出所属员工的奖惩意见，经审核确认后由人事行政部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。奖励：嘉奖一次加1分；记功一次加3分；记大功一次加9分。惩戒：警告一次减1分；记过一次减3分；记大过一次减9分。功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大过一次抵记大过一次。即：人事行政部评分（满分20分）=10+奖励分-惩戒分第十六条年度绩效考核的总得分计算公式如下：总得分=本年度内四个季度绩效考核平均得分*80%+人事行政部奖惩评分第十七条年度绩效考核等级的划分，依据年度绩效考核的总得分，将年度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）—100分，相当出色，无可挑剔B（优良级）：80（含）—90分，出色，不负众望C（较好级）：70（含）—80分，满意，可以塑造D（尚可级）：60（含）—70分，称职，令人安心E（稍差级）：50（含）—60分，有问题，需要注意F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰第十八条依据年度绩效考核结果的不同等级，核发相应的年终奖金或给予相应的惩处。附则第十九条本制度由人事行政部制订并负责解释。第二十条本制度报公司办公会议研究批准后施行。第二十一条本制度施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。第二十二条本制度自颁布之日起施行。附件：广东某某有限公司员工考核办法实施细则广东某某有限公司二○○三年二月十九日附件：广东某某有限公司员工考核制度实施细则公司全体员工（除总经理、副总经理、总经理助理外）根据岗位职责以及本人所承担的工作任务列出《本职工作一览表》，列表时由本人与直接上级共同商定，并进行确认。中层干部考核按基本素质和能力、绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等五个方面进行，分别记分。再按基本素质和能力:绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价=10%:20%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。其中，中层干部基本素质和能力的考核标准可作为公司选拔、任用中层干部的基本条件。员工考核按绩效考核、工作成果、工作态度、勤情评价等四个方面进行，分别记分。再按绩效考核:工作成果:工作态度:勤情评价=30%:40%:20%:10%的比例加权平均得出最终考核得分。市场销售人员实行提成奖励办法，本考核结果供参考用。考核面谈在考核结束后一周内进行，由被考核人的直接上级进行一对一的面谈，公布考核结果。考核申诉：被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的一周内向人事行政部提出申诉，逾期不予办理。人事行政部在接到被考核人的申诉后一周内对考核结果进行复核，并将结果告知被考核人。若被考核人对考核结果仍持有异议时，可直接向总经理提出申诉。中层干部考核使用表格：附表1、2、3、4、7、8、10员工考核使用表格：附表1、4、5、6、7、8、10市场销售人员考核使用表格：附表9、10广东某某有限公司二○○三年二月十九日附表1：本职工作一览表姓名：部门：工作项目难易度重要性备注大项目中项目小项目ABCDEABC说明：难易度：A：没有必要进行判断的例行简单工作；B：重复性熟练工作；C：非重复非例行需要判断的工作以及指导和监督工作；D：制定计划和方案的工作及带有预测性的工作；E：决策性工作，涉及对公司全局的影响。重要性：A：非常重要；B：重要；C：一般。附表2：第季度中层干部基本素质和能力考核表姓名职位部门考核日期总分考核内容分值评分标准描述自评得分测评得分人事评分基本素质价值观5-6分正直诚实，谦虚严谨，充分尊重和信任员工，具有强烈的团队意识，具有灵活性和创造性。2-4.9分能做到正直诚实，从己做起，尊重和信任员工，具有整体团队意识。0-1.9分待人不诚，常做片面虚伪不实的报告，难以取得他人信任，对员工缺乏尊重，缺乏团队意识。事业心5-6分奋斗目标明确，工作热情旺盛持久，勇挑重担，敬业奉献，工作投入。2-4.9分工作热情较高，对挫折有一定的承受力，有进取心，能坚持求上进，比较敬业。0-1.9分得过且过，平庸消极，对工作应付了事，很难胜任有压力或需承担较大责任的工作。容忍性及心态5-6分心胸宽广，能包容不同观点，心态积极向上。2-4.9分包容性较强，一般能容忍不同观点，心态比较积极，无不当之怨言。0-1.9分包容性较差，时有冲突且报怨较多，很少从自身找问题，心态消极，有怨言并在员工中产生负面影响。理论素养5-6分理论素养深厚，知识面广博，并能充分发挥运用于实际工作中。2-4.9分有一定理论素养，能适当发挥，满足工作需要。0-1.9分理论素养差，无论及时总结和提炼关键内容，与工作要求存在明显差距。创新力5-6分创新能力强，工作大胆细致，对所在部门或公司整体绩效改善产生较大作用，工作局面活跃。2-4.9分有创新，局部工作保持持续改进。0-1.9分创新意识差，工作循规蹈矩，唯唯诺诺，少有新意，合理化建议少。领导能力计划组织协调能力5-6分思维缜密，策划力强，能制定明确的工作计划并有效指挥实施，部门运作协调高效有序，职责程序明确，分工清晰合理，极少发生内耗和过失的可能性，个人管控能力强。2-4.9分工作具有计划性，部门运作有序，能定期检查和做必要的改进，个人管控和协调能力使团队基本无内耗和过失发生。0-1.9分角色定位不准，分工职责不明，缺乏计划，程序混乱，不能掌握多数管控项目，不能定期检查或做必要的改进，内耗较大，有意、无意的过失经常发生。决策能力和影响力5-6分能主动积极地向部门目标努力，工作决策果断准确，极少失误。个人威信高，员工主动服从。2-4.9分决策方向正确，使工作顺利实施，失误较少。有一定的个人威信，能有效地影响和引导下属，基本能使他人主动服从。0-1.9分缺乏正确决策能力，失误频繁。个人影响力无法协助工作开展，部门内员工不团结甚至彼此内斗，士气涣散没有共同努力的目标。多数情况下不能使他人主动服从，需借助其它手段。发现和解决问题能力5-6分善于发现公司运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，能防微杜渐，及时有效地解决问题。对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。2-4.9分能够发现一般性疑难问题并能及时有效加以解决。能及时处理突发事件，使其不影响正常工作开展。0-1.9分对问题或需改进之处熟视无睹或缺乏必要的观察力和敏感性，亦无力解决；对于突发业务事件常常感到无所适从，不能适当处置，采取逃避态度。全局观念和协作精神5-6分整体利益优先，能为整体利益牺牲个人利益，富于协作精神，模范遵守公司规章制度，极少越程序办事。2-4.9分有全局观念和协作精神，能承受一定委屈，不因个人利益损害整体利益，遵守公司规章制度。0-1.9分缺乏协作精神，以自我为中心，置个人利益于整体利益之上，甚至为了个人利益损害整体利益，时有凌驾于公司制度之上的行为。处事能力5-6分在各种复杂情况下均能建立良好正当的人际关系，创造和谐的工作环境，建立良好的个人工作支持系统，处理问题既坚持原则又有足够的灵活性，能较好地达成组织目标而又使人心悦诚服。2-4.9分一般能建立良好的人际关系，工作时能较好地处理原则性与灵活性问题，能坚持原则又不影响同事关系。0-1.9分工作无原则性或过于死板，影响工作或同事关系，人际关系较差。群众反应不好，时有对抗情绪，明显影响工作。团队塑造整合能力5-6分善于优化配置组织内部资源，创造宽松、互信、和谐的工作关系和工作氛围，通过建立共同愿景和发展共同的工作目目标，整合和激发员工工作积极性和潜力，用人所长，在短时间内形成高效团队。2-4.9分能够使组织成员具备团队意识，为共同的目标积极协作，通过合作良好的完成工作任务。组织内部团结，工作关系和工作氛围良好。0-1.9分缺乏团队塑造能力，组织成员间缺乏沟通合作，缺少信任甚至存在对立，工作关系松散游离，工作氛围沉闷冷淡，无法形成团队合力，影响正常工作开展。指导培养下属的能力5-6分能及时发现有潜质的下属，帮助制定发展计划，悉心指导其工作，帮助提高工作能力，并能承担领导责任，维护下属，不与下属抢功。2-4.9分能发现有潜质下属，并能帮助其发展，部门员工成长与公司发展相适应。0-1.9分不能发掘有潜质的下属，培养指导很不得力，推卸责任或下属抢功，部门人才成长受到很大限制。推动组织学习能力5-6分能积极妥善地推动部门学习和发展新技能，部门学风浓厚，员工普遍感觉能学到足够的新技能，用于工作绰绰有余。2-4.9分能推动部门学习和发展新技能，员工感觉能学到必要的新技能，胜任工作。0-1.9分不能推动部门组织学习和发展新技能，团队知识技能老化落伍，难以满足工作需要。管理形象及员工满意度5-6分在公司具有很好的个人形象和威信，正直诚恳，平易近人，关心部署，普遍受到员工的信任和称赞。2-4.9分个人形象符合公司对管理者的要求，能够尊重员工，通常获得员工的好感。0-1.9分缺乏圆满处理日常工作问题和矛盾的方法和手段，急躁武断，对员工缺少尊重，员工对其个人意见多，对公司整体管理形象造成负面影响。合计人事行政部意见和建议：签字：年月日总经理意见和建议：签字：年月日备注：评分可保留一位小数附表3：中层干部绩效考核表姓名职位部门考核日期总分标准编号考核因素得分标准ABCDEN自评得分测评得分人事评分1决策能力151209060202组织能力151209060203人员开发能力151209060204计划能力100806040205控制能力100806040206沟通能力100806040207指导能力100806040208创新能力050403020109协作能力0504030201010敬业精神05040302010合计人事行政部意见和建议：签字：年月日总经理意见和建议：签字：年月日说明：①对照《中层干部绩效考核评分标准》，请选择A-N，并在对应得分值处打“√”；②此考核最高分为100分，最低分为0分；③总分=（自评得分+测评得分+人事评分）/3。中层干部绩效考核评分标准决策能力：（在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）（15分）围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度高；围绕自己的工作目标，较为前瞻性的认识和分析各种情景，制订较多行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度较高；围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析种情景，制订较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案；所完成决策的可接受程度一般；围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确地做出是否采取行动；所完成决策的可接受程度较低；围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，所完成决策的可接受程度低；组织能力：（组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备，以及利用各种可能资源的能力）（15分）A.配合公司整体发展战略，能有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩好。B.配合公司整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩较好；C.配合公司整体发展战略，一般能组织下属实现部门目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作成绩一般；D.组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差；E.组织的有效性差，造成实际工作远远滞后于预期计划，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差。人员开发能力：（评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力）（15分）A.能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好；B.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好；C.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般；D.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差；E.对人员的工作绩效和发展潜力的评价是客观、公正评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差；计划能力：（能制定部门工作目标、工作计划的能力，以及履行计划的能力和可接受程度）（10分）A.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高；B.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度较高；C.结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般；D.有部门工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求，对部门计划进行一定的调整，计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差；E.部门工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差；5、控制能力：（调动人员积极性和主动性，采取适当行动构造有效团队的能力）（10分）A.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力强，下属的积极性和主动性高，团队作用和影响力大；B.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较强，下属的积极性和主动性较高，团队作用和影响力较大；C.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队作用和影响力一般；D.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队作用和影响力较小；E.围绕工作目标，有的放矢，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队作用和影响力小；6、沟通能力：（以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）（10分）A.与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与其下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性高；B.与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与其下属的沟通能力较强，受到大多数下属的普遍拥护，部门目标和工作计划的可实现性较高；C.与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略，公司目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般；D.与上司进行沟通的能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数