公司管理的体系的设计的报告-课件

XX矿业集团母子公司管理体系设计报告2006年10月XX管理咨询公司XX矿业集团母子公司管理体系设计报告XX管理咨询公司导读前言集团总部定位下属业务单元分类管理模式母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读前言项目组根据XX矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，确保科学合理方案与集团实际相结合母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计：总部职能定位、集团总部组织结构管理流程的具体设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述方案设计的基本目标和原则母子公司管控及组织设计的基本原理XX矿业需解决的主要问题XX矿业的发展战略细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行本次项目内容不涉及具体方案，仅为框架性建议项目组根据XX矿业的具体情况制定了母子公司管控体系及集团总部构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集团总部组织结构，是实现XX矿业未来战略的前提构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,，业务计划，财务监控体系合理的集分权

组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定管理/业务流程高效率强调速度减少无增值环节构建符合战略发展目标和市场竞争环境要求的母子公司管控模式和集整个设计过程需满足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本对母子公司管理控制系统的基本要求区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控对管理流程的基本要求所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对部门及岗位设置的基本要求要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要相互配合对管理模式的基本要求整个设计过程需满足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服导读前言集团总部定位下属业务单元分类管理模式母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读前言从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现利润利润技术研发采购生产市场营销客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基础活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤企业对基础活动和支持性活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团总部内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用，预算编制和控制财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团总部对下属业务单集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团总部拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团总部制定各级战略，各业务单元实施集团总部制定各级战略，并负责实施集团总部拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团总部拥有内外部重大投资、处置权集团总部拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团总部审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团总部制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团总部制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团总部委派、管理业务单元高层人员集团总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团总部拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团总部制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团总部拥有知情权，业务单元独立营销集团总部统一营销管理集团总部对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团总部制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团总部统一进行研发集团总部负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作集团总部对下属业务单元管理控制的强弱体现在母子公司管理控制职从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团总部与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团总部的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团总部资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团总部的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团总部发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团总部资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团总部发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团总部获得稳定的投资回报从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定位操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及集团总部的定尽管XX矿业目前涉及行业较多，但支撑性业务是煤炭生产主业2019年各业务单位销售收入贡献（万元）2019年各业务单位利润贡献（万元）煤业作为集团的核心业务，销售收入占集团总销售的76％以上；其他业务如多经、机电、药业等营收规模过小，业务分布没有形成层次。煤业利润贡献占全部利润贡献88％以上；其他绝大多数子公司则处在长期亏损或微利的状态。尽管XX矿业目前涉及行业较多，但支撑性业务是煤炭生产主业20XX矿业集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司，还未形成现代法人治理结构为基础的管理体系管理和控制体系的完善，现代法人治理结构的建立，产权关系的明晰完善集团内部的激励体系，各业务单元和各部门的协作，资源的协同母子公司的定位、职权划分，母公司对子公司的培育XX矿业的战略目标母子公司组织结构流程控制母子公司之间缺乏明确的定位缺乏对子公司的分类管理缺乏对子公司的指导和扶持权责不对等单一的直线职能制结构管理职能的交叉和缺失工作不能按计划实施和缺乏有效的沟通流程的缺失和有效的管理和监控手段多为操作方面的流程，缺乏具体的制度和流程指导人力资源缺乏岗位描述，激励体系不完善人员的能力集中于煤炭行业培训体系混乱，缺乏人力资源职业规划如何建立以战略为导向的组织结构，实现战略落地组织目前的现状组织发展的基石组织发展的方向XX矿业集团目前的母子公司管理属于实际意义的翻牌公司，还未形现在，XX矿业是一家大规模专业化集团；未来，XX矿业属于大型专业化网络型集团企业影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权12111111122222222现在未来1现在，XX矿业是一家大规模专业化集团；未来，XX矿业属于大型因此，XX矿业集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合，集团总部的定位是战略中心、投资中心、绩效监控中心企业处于主业成长期向相关多元化过渡的阶段，规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大企业规模逐渐扩大，组织结构日趋复杂业务单元相对依赖单点或多点布局主业突出，同时以主业为基础的相关多元化发展管理水平逐渐提高信息化水平逐渐提高集权和分权结合的企业文化战略管理：集团总部制定并负责实施、监控各级战略；对于下属的业务单元，由其负责实施集团制定的战略投资管理：集团总部拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权财务管理：集团总部制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理人力资源管理：集团总部负责下属公司高层和中层重要管理人员的任免和管理生产管理：集团总部制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划营销管理：集团总部和业务单元合作营销研发管理：集团总部和业务单元合作研发计划专业化网络型集团管理控制模式特征因此，XX矿业集团在职能行使方式上应该倾向于集权和分权的结合导读前言集团总部定位下属业务单元分类管理模式母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读前言按照产权关系，XX矿业集团目前各二级下属业务单位大致可分为直属单位、全资子公司、控股子公司三类XX矿业集团煤业公司雷鸣科化金蟾药业临涣焦化多经总公司绿原公司双龙公司新兴公司控股子公司学校等相王旅游集团物业总公司勘探工程公司工程建设公司机电装备公司全资子公司职防院医疗集团直属单位按照产权关系，XX矿业集团目前各二级下属业务单位大致可分为直在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务单元的特征，建立有针对性的复合型管理模式运营管理战略规划战略控制资金投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统C效益监控B扶持A指标管理D风险监控设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力决定下属企业的战略和发展规划决定下属企业的重大投资项目，并参与实施协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持增加利润，提高资产短期价值创造能力密切监控盈利状况及现金流必要的时候，适当投入资源，保证投入的快速收回尽可能避免对集团技能和资源的长时间占用效益监控XX矿业集团复合型的管理模式使下属企业具有持续的盈利能力，实现集团的财务目标减少亏损，控制风险，提高资产价值密切监控经营状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出尽可能避免对集团技能和资源的消耗风险监控在确定对子公司的管理目标和管理重点时，要充分考虑不同业务单元指标管理型适用于煤炭业务板块在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战有较为清晰的战略目标，经营策略相对完善盈利模式比较固定，集团不用投入太多管理精力把握国家政策变化，适度投入形成了较为完整的业务运营系统及时了解运营状况、有效控制成本是关键煤炭行业的整合和竞争日益加剧，发展存在着一定的不确定性进一步扩展业务受国家政策限制基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有管理团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征是集团支柱性业务，在集团总资产及利润中占有绝对份额指标管理型适用于煤炭业务板块在集团中的地位发展战略业务系集团的管理功能—指标管理型（煤炭业务板块）根据板块业务的发展特点，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定目标负责投资决定板块业务的重大投资项目并负责实施监控板块业务在政策上有无潜在的或异常的风险，并提出对策决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险监控运营中的资产安全监控运营中的生产安全政府关系及其他外部资源整合的支持协调板块业务和外界的信息交流运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责业务负责人的任免审批薪酬、激励体系，并监控实施人员总体结构和数量的控制人力资源财务由集团总部直接进行财务管理信息系统纳入集团统一的信息系统集团的管理功能—指标管理型（煤炭业务板块）根据板块业务的发展扶持型适用于焦化电业务板块在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战与集团的发展战略相一致业务战略正在形成过程当中，需要进一步明晰核心能力正在形成当中，需要积极投入和进一步扶持尚未形成完整的业务运营系统盈利模式尚没有明确管理体系和运营体系需要进一步完善人才缺乏受国家政策影响较大管理团队需进一步提高行业实践经验和管理经验缺乏系统的专业人才和管理人才板块企业的典型特征是集团未来支柱性业务之一，未来核心业务之一，在将来集团总资产及利润中占有较大份额扶持型适用于焦化电业务板块在集团中的地位发展战略业务系统集团的管理功能—扶持型（焦化电业务板块）制定所属企业的发展战略和业务规划监督下属企业的战略实施监控下属企业的业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定战略确定目标制定下属企业的绩效目标并考核绩效目标不但包括财务类的结果型指标，也包括市场类、内部营运类等成长型指标运营风险监控经营计划的实施情况审批运营过程中的重大经营决策、重大资金支出、重大合同等政府关系及其他外部资源整合的支持内部相关业务的整合内部资源、资金等方面的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企业高层、中层管理人员的任免审批下属企业薪酬、激励体系，并监控实施人员总体结构和数量的控制人力资源财务纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施信息系统纳入集团统一的信息系统负责投资监控经济、政策变化，提出相应对策负责投资项目方案的策划和具体实施负责投资项目与原有业务的整合集团的管理功能—扶持型（焦化电业务板块）制定所属企业的发展战效益监控型适用于机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司等在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战业务领域与集团发展战略不一致，作为阶段性战略业务存在，对公司业绩有一定支撑关注短期收益和投入资金的快速回收尽可能避免对公司技术和资源的长时间占用必要的时候，适当投入形成了相对完备的业务运营系统有一定市场竞争力同业竞争激烈集团资源投入有限存在短期回报与长远发展的矛盾需有效控制风险基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征是集团阶段性战略业务，在集团总资产及利润中占有一定份额效益监控型适用于机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工集团的管理功能—效益监控型（机电装备公司、雷鸣科化、工程建设公司、勘探工程公司）根据业务拓展情况，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标监控业务收入、成本费用、利润和现金流情况财务风险制定目标负责投资审批下属公司项目投资方案监控下属公司项目的具体实施决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等政府关系及其他外部资源整合的支持适当的资金支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施人员总体结构和数量的控制人力资源财务信息系统纳入集团统一的信息系统纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施集团的管理功能—效益监控型（机电装备公司、雷鸣科化、工程建设风险监控型适用于金蝉药业、相王旅游、多经总公司等在集团中的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战业务领域与集团的发展战略不一致对集团利润没有支撑避免对集团技术和资源的消耗，严格控制投入形成了较为完整的业务运营系统市场竞争力很弱同业竞争激烈需有效避免吞噬集团的利润和现金流集团无意再投入需要提高产品质量和资产价值基本形成了一支具有行业实践经验和管理经验的管理团队现有团队能对运营中的具体事务进行有效管理板块企业的典型特征非集团主要业务，在集团总资产中占有一定份额，利润贡献较小或者没有利润贡献甚至亏损风险监控型适用于金蝉药业、相王旅游、多经总公司等在集团中的地集团的管理功能—风险监控型根据业务拓展情况，制定绩效目标并考核绩效目标主要包括结果性的财务目标监控业务收入、成本费用和现金流情况财务风险制定目标负责投资决定板块业务重大重组事项的方案并负责实施运营风险监控经营计划的实施情况审批经营中的重大决策、重大资金支出、重大合同签订等政府关系及其他外部资源整合的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企业经理层和重要岗位人员的任免监控薪酬、激励体系实施负责下属企业的人力资源政策人力资源财务信息系统纳入集团统一的信息系统纳入集团统一的预算体系资金集中管理监控财务实施集团的管理功能—风险监控型根据业务拓展情况，制定绩效目标并考导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则管理线法律线母子公司管理运作原则需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在子公司股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成在对子公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则管理线管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构法律架构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/管理架构是企业内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理架构的控制是通过业务汇报线，关键业绩考核和关键岗位的任免机制实现的法律架构是根据企业内部法律上的资产拥有权的控制板面划分的组织结构法律架构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的管理架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式管理架构法律架构导读前言集团总部定位母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读前言组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提组织保障集团董事会集团总经理/主管副总经理集团总部相关职能部门外派董事长/董事外派监事外派经营负责人外派财务负责人母子公司管控体系的有效运转，首先需要在以上各机构/部门/岗位之间进行权、责、利关系和结构的明确界定，科学合理地划分功能，以形成有效的制衡和约束机制。组织保障是母子公司（集团）管控体系正常运行的前提组织保障集团集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责集团董事会总经理/分管副总经理决定各直属单位/子公司战略发展规划；决定各直属单位/子公司管理的体制；决定各直属单位/子公司年度经营计划与预算；决定外派董事、监事和子公司高层经营管理人员；决定各直属单位/子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。根据集团整体部署领导各直属单位/子公司的日常管理工作；协调集团各职能管理部门之间涉及子公司管理的相关工作；协调处理集团为各子公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。集团董事会、总经理/分管副总经理相关职责集团董事会总经理/分集团总部职能部门相关职责——战略发展部战略管理

负责建立企业内部的信息分析和研究系统，组织研究内外部环境；负责拟定集团整体战略规划，组织集团总部各部门共同拟定业务/职能战略；组织召开业务单元战略质询会，并根据集团领导意见组织业务单元进行修改，最终形成集团整体、业务和职能战略；组织协调实施战略规划方案，指导、监控各业务和职能战略的实施效果，分析偏差、提出改进措施，并进行相应的业绩考核经营计划管理/业绩考核组织制定集团年度经营计划，并组织检查和实施；负责制定下属业务单元、集团总部各部门绩效目标考核体系，包括考核指标、具体考核办法等，并组织实施组织结构/体系管理负责建立并不断完善对下属单位的管控体系；负责根据集团发展的需要适时地提出组织结构调整、增设及其职能规划建议；对集团主要流程和管理制度进行定期评估，提出调整方案建议集团总部职能部门相关职责——战略发展部战略管理集团总部职能部门相关职责——投资管理部投融资管理分析经济形势，对集团的投资、融资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析；设计投资、融资项目,并对其进行财务预测、风险分析；为投资项目准备推介性文件，编制投资调研报告、可行性研究报告及框架协议相关内容，并拟订项目实施计划和行动方案，供集团领导和潜在客户参考；组织投融资项目谈判，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系股权管理和基建投资项目管理负责投资项目的直接或间接管理，监控和分析投资项目的经营管理，并及时提出业务拓展和管理改进的建议；负责对集团各全资子公司、控股子公司、参股子公司进行日常的股权管理，负责外派董事、监事人员的日常管理工作；负责集团下属各在建基建项目的日常管理及预决算工作。集团总部职能部门相关职责——投资管理部投融资管理集团总部职能部门相关职责——人力资源部人力资源规划和人员配置根据集团整体战略规划和各业务单元需求，编制集团人力资源规划与年度人力资源工作计划，并组织实施；负责制订集团人才招聘政策并负责集团总部人员及下属企业负责人的招聘工作；负责集团定岗定编工作；薪酬管理组织制订集团薪酬与激励制度并组织实施；根据集团战略规划和用工计划，组织编制集团工资总额计划并检查、考核执行情况；负责定期统计分析集团整体薪酬信息，就异常情况提出处理意见；绩效考核管理组织制订集团绩效考核政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的考核工作；负责定期统计分析集团整体绩效考核信息，就异常情况提出处理意见；人力资源培训和开发组织制订集团培训政策，并负责集团总部人员及下属企业负责人的培训工作；组织制定集团员工职业发展规划，并组织实施；对下属企业人力资源工作的指导与支持组织培训下属企业经营者和人力资源部门员工，并定期检查和指导；协助下属企业解决人力资源工作中存在的主要问题。集团总部职能部门相关职责——人力资源部人力资源规划和人员配置集团总部职能部门相关职责——财务部财务制度建设及执行集团财务制度的拟定、调整与财务制度的监督执行；预算管理集团内全部单位预算拟定、预算调整与预算执行工作的指导、监督；对各下属单位、集团总部预算外支出的审核或报批；财务管控和服务负责下属单位财务的管控与服务工作；负责在集团信息化管理部门或人员的协助下建立并完善集团财务信息体系；会计核算集团总部会计核算，指导各下属单位会计核算工作；财务分析定期开展集团财务分析，向集团领导与相关部门提供管理支持；负责编制、汇总、合并会计报表和集团的对外会计信息披露工作；资金、资产与投资管理负责集团资金的筹措、管理与分析工作；参与集团投资决策，并负责相关事宜；集团内产权登记、划转、交易、处置和股权转让、资产评估项目的核准与备案；集团内全部单位的对外担保审核、财产抵押的统一审核与管理；税务筹划集团整体的税务统一筹划。集团总部职能部门相关职责——财务部财务制度建设及执行集团总部职能部门相关职责——资金管理中心结算管理负责研究制定并执行集团货币资金管理办法；监督集团财务收支预算的执行；负责集团货币资金的收支管理，按照预算方案，审批货币资金的收支计划并负责办理有关信贷业务；调剂集团内资金需求，保持集团资金流畅；负责资金成本的核算、优化工作；定期制定报表并呈报相关领导和部门；负责定期更新系统资金使用计划；资本运作支持参与设计投融资方案，根据资金需求计划分解投融资任务；根据战略发展要求，对进行中的资本运作项目提供有关资金使用方面的支持；协同投资管理部完成项目兼并、收购工作。集团总部职能部门相关职责——资金管理中心结算管理集团总部职能部门相关职责——集团办公室日常行政管理负责安排总经理办公会、集团重大会议等，并负责议定事项的督办工作；负责集团总部公文处理工作；负责集团总部文秘工作；协助集团总部领导办理日常事务；负责集团总部对外联络及接待任务；负责集团总部印鉴管理工作；负责集团总部文书档案、业务档案管理工作后勤保障管理负责集团总部固定资产购置、车辆调度等后勤工作的协调管理工作；负责集团总部突发事件协调、处理工作；负责集团工商登记、变更及年检工作；组织机构代码证、法定代表人身份证明书的管理工作。集团总部职能部门相关职责——集团办公室日常行政管理集团总部职能部门相关职责——审计部审计制度建设及执行负责制订集团内部审计、内部控制方面的规章制度，并对子公司、控股公司内部审计工作进行指导；审计监督负责对集团总部职能部门、子公司、控股公司、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；负责对集团总部中层管理人员、外派的高管人员进行任期经济责任审计评价；负责对子公司、控股公司以及投资项目的经济责任目标的完成情况进行审计确认；负责对集团基建工程、修缮工程以及技术改造项目的审计；参与组织有关基建工程、设备、大宗物质采购的招标工作，并对标的进行审查；围绕集团发展中的综合性、普遍性、倾向性的问题开展审计调研，为集团领导决策提供理论依据；负责对集团经济合同事项和投资项目进行事前审计监督；联络外部审计机构负责组织各项重要委托社会审计机构的业务，并对社会审计机构出具的审计结果进行评审；负责与外部监管部门（证监会、审计、财政）的联系沟通，建立良好的关系。集团总部职能部门相关职责——审计部审计制度建设及执行外派董事长/董事、外派监事相关职责外派董事长/董事外派监事参与决定子公司的经营计划和投资方案；参与制定子公司的年度财务预算方案；参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；参与制定子公司增加或者减少注册资本的方案；参与决定公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；参与制定子公司内部管理机构的设置方案；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向集团总部汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。参与监督检查子公司财务状况；负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；及时向集团总部汇报子公司重大经营决策情况；负责完成交办的其它有关子公司的工作。外派董事长/董事、外派监事相关职责外派董事长/董事外派监事参外派经营负责人、外派财务负责人相关职责外派子公司总经理外派财务负责人负责组织实施子公司的经营计划；定期提交子公司的经营管理情况分析报告；及时向集团总部汇报子公司重大经营决策情况；定期向集团总部进行述职。负责所在子公司的财务工作；定期提交子公司的财务分析报告；定期向集团总部汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况；及时向集团总部汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议；对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向集团总部进行汇报；定期向集团总部进行述职。外派经营负责人、外派财务负责人相关职责外派子公司总经理外派财在明确各相关机构/部门/岗位相应职责的基础上，配合关键控制手段和途径，形成张驰有度、动静结合的母子公司管控体系组织保障静态管理系统动态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统直属单位全资子公司控股子公司在明确各相关机构/部门/岗位相应职责的基础上，配合关键控制手导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读静态管理系统是集团母子公司管控的实现途径人事控制对各子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益；各子公司关键岗位可以包括外派董事长/董事、外派监事、子公司总经理、外派财务负责人等；各直属单位关键岗位包括总经理、副总经理、总会计师等。财务控制包括建立统一的财务管理体系，实现对各子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制；集团统一办理子公司的资金收支，实时监控资金收支；集团对子公司实行财务主管委派制。外派财务主管由集团委派、代表集团对子公司财务工作提供服务和实施监督；集团总部应充分把握财务这一命脉，对各子公司财务活动进行严格的控制。信息控制通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属各子公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。权限控制除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分；子公司法人治理结构是权限控制的组织保障。静态管理系统是集团母子公司管控的实现途径人事控制对各子公司的导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读建立系统、规范的母子公司人事控制，首先要通过组织结构来界定母子公司人事管理关系集团董事会集团总经理人力资源部财务部子公司战略发展部办公室财务部审计部人力资源部其他部门战略与投资委员会薪酬委员会审计监督委员会财务预算委员会副总经理、总经理助理办公室党群部……审计部投资管理部建立系统、规范的母子公司人事控制，首先要通过组织结构来界定母集团对各子公司的人事管理主要是对人力资本进行管理人事管理人力资本管理人力资源管理监事会经理层监事会主席监事总经理中层管理者一般员工董事会委派人员副总经理董事长董事财务负责人子公司的董事会、监事会成员基本为集团中高层兼任，为此，此人事管理方案的设计对象是子公司经营者，财务委派人员的管理在财务部分体现集团对各子公司的人事管理主要是对人力资本进行管理人事管理人力集团董事会按照《公司法》、《公司章程》要求，授权集团经理层向子公司委派高层管理人员总经理助理集团总经理分管副总经理集团董事会董事长董事监事财务负责人委派经理层子公司高层管理人员子公司的董事（包括董事长）按照《公司法》规定由各股东出任（除独立董事之外）；集团化管理的母子公司之间，集团总部为了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、监事、财务人员等；子公司委派人员的委派、绩效考核等事项由集团董事会委托集团总部经理层具体进行操作和管理。子公司高管层集团董事会按照《公司法》、《公司章程》要求，授权集团经理层向人事控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现管理内容子公司人力资本管理管理原则（1）遵循人力资本价值最大化；（2）人力资本使用效能最大化；（3）人力资本道德风险最小化管理内容（1）委派人员的任命；（2）委派人员的绩效考核；（3）委派人员的信息化管理管理程序集团董事会按照《公司法》、《公司章程》要求，授权集团经理层向子公司委派高层管理人员管理制度由集团经理层负责制定委派人员的相关管理制度管理方法集团对委派人员采取述职报告、绩效考核相结合的方式管理责任由集团经理层负责对子公司委派人员进行绩效考核，集团董事会薪酬委员会负责子公司委派人员的薪酬方案设计，集团董事会审计委员会对子公司委派人员进行经济行为审计子公司人力资源管理集团总部职能定位集团总部人力资源部仅负责子公司人力资源宏观管理，即子公司人力资源总体方案的审批权、子公司人力资源战略发展规划权管理制度集团总部人力资源部协助子公司人力资源部制定相关管理制度并提供技术支持管理方式提供技术支持和业务指导子公司职能定位负责子公司人力资源微观管理，即子公司人力资源方案的规划设计权管理制度子公司人力资源部负责具体的人力资源管理（招聘、培训、薪酬设计、考核和员工职业生涯规划等）管理方式全面负责子公司人力资源管理绩效考核由子公司总经理负责考核人力资源部管理绩效人事控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现管理导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式分权式控制集团总部拥有对子公司投资的最终收益权，按照其投资额来设定子公司的利润分配目标；以目标利润为其依据加以控制，属于结果的控制，而不管利润目标的实现过程是怎么样的；集团总部拥有对子公司资产处置的最终审批权，其目的在于保护其资本保值；集团总部拥有对子公司的最终审计权及考评权。集团财务控制模式集团总部按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过董事会确定利润分配政策；以系列财务目标为依据实现过程控制；集团总部拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值；集团总部拥有子公司的会计规范权和财务规范权，子公司执行集团统一的会计制度及政策、资金调度制度、借款筹资额度控制等；集团总部对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还进行过程的点控制。财务人员控制财务权限控制财务制度控制财务指标控制审计控制集权式控制集团总部拥有对子公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权；集团总部拥有对子公司的会计规范权，子公司执行集团总部统一的会计制度及会计政策；集团总部拥有对子公司的财务规范权，如费用开支标准、资金调度等；集团总部对子公司拥有完善的审计与考评权。集团的财务控制是介于集权与分权之间混合型的系统控制模式分权式财务人员控制——财务人员链式委派制集团总部子公司孙公司孙公司集团总部向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等），代表集团总部对二级机构行使财务管理职能集团总部向全资或控股子公司委派财务负责人，以有效行使集团总部作为国有资产所有者代表的权利子公司向所属孙公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制集团总部委派财务负责人管理：（1）集团总部对所有子公司的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果；（2）被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核；（3）被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利；子公司财务人员管理：子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至孙公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。财务人员控制——财务人员链式委派制集团总部子公司孙公司孙公司财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限投资管理目前，集团重大投资活动主要集中在基建项目投资、重大设备采购、技改投资等方面。下属子公司如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部，并遵循集团总部的投资管理流程，从而有效实现对投资风险的控制；集团目前的发展重点是整合内部与煤基产业链相关的核心业务，“有所为有所不为”，建议集团严格控制各子公司的投资方向，对非核心业务领域尽量减少投资；股权多元化的子公司投资决策由子公司董事会做出。集团通过外派董事长/董事就投资事项进行决策。在制订子公司章程时应明确需要由子公司董事会决定重大投资事项及投资权限额度融资管理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。子公司股权融资完全由集团总部决定，因而母子公司的融资控制主要指债务融资；股权多元化的子公司重大融资决策由子公司董事会做出，集团总部通过外派董事长/董事将相关融资事项呈报集团研究讨论后表决；子公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度；子公司限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出董事长审批；集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限投目前财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）各子公司分别在集团资金结算中心开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团总部作为法人单位在银行开立总账户；结算中心对总账户下各子公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理；结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心规定各子公司在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，按照“谁的钱，谁使用”的原则，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程集团收益控制，主要通过制订统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现；盈余管理有别于利润操纵，它是为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团选用适当的会计政策，通过对子公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子公司收益在全集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现全集团整体收益最大化；集团根据发展战略、全集团资金的需求以及子公司的具体运营情况安排子公司的收益分配。全资子公司收益分配由集团直接决定。控股子公司收益分配，经集团领导研究讨论后由子公司董事会形成决定资金管理收益管理资产管理集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，集团总部应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查财务权限控制——在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限（续）财务制度控制——建立统一的财务控制系统集团化财务制度管理会计核算凭证管理记账核算成本核算审核监督会计制度------预算管理预算审核预算编制资金预算预算执行监督与控制------财务管理货币资金管理应收账款管理存货管理固定资产管理成本管理------投融资管理投资效益分析投资后管理融资管理------审计预算审计投资审计财务审计经济责任审计------说明集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子公司的财务管理纳入统一的财务控制系统中；以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团开展统一财务活动的行为准则：借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策、子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度、资金统一管理制度、内审制度（财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计）、财务信息报告制度（事前、事中、事后）等；建议集团首先统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析；财务制度控制——建立统一的财务控制系统集团化财务制度管理会计财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评价体系获利能力指标营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标销售利润率成本利润率资产收益指标资本收益指标（营运资本收益率、资本报酬率）收益期限结构收益现金保障性分析指标（如销售净营业利润、现金比率、净利润自由现金流量比率）现金流量适合率总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节约或浪费额流动资产周转率固定资产营运效率劳动效率人力资源有效规模正常情况偿付能力分析指标：现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率维持当前现金流量能力保障营业现金净流量偿债贡献率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率销售增长率净利润增长率固定资产增长率资本保值增值率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量、销售变动系数）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说明财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统；集团的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制。财务指标控制——建立自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评审计控制——严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议主要工作输入输出制订颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制订审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料记录审计工作底稿将审计报告提交集团办公会经集团办公会讨论，总经理签发审计决定下属子公司执行审计决定后续工作提交报告实施审计审计准备工作制订审计计划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作方案审计工作底稿内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划审计工作底稿审计报告审计报告审计决定审计决定执行情况报告说明内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）；内部审计体系涉及集团经营管理的各个方面。审计组直接对总经理负责，接受总经理的指令；审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议；集团建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制；集团审计部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。审计控制——严格执行下审一级的制度和各项专项审计程序提出审计导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及时传递到集团总部管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子公司经营管理活动；建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突发事件报告制度。明确规定各子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限；建议集团加快信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。说明信息控制渠道集团需建立五条顺畅的信息控制渠道，保证子公司的各类信息都能及一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司外派董事长/董事集团办公会每季度上一季度的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对集团子公司管理工作方面的建议等子公司经理集团办公会每季度上季度经营状况与经营计划完成情况，下季度工作计划与工作重点，希望从集团总部得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等子公司财务负责人集团办公会每季度上季度财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下季度重大财务活动计划一、管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司外二、财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表子公司财务负责人每月书面文件和汇报集团总部财务部财务预算执行情况子公司财务负责人子公司经理每月书面文件和汇报集团总部财务部（抄送集团总部战略发展部）财务状况分析报告子公司财务负责人每月书面文件和汇报集团总部财务部（抄送集团总部战略发展部）二、财务信息报告制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象三、经营管理信息报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象运营管理上月经营计划完成及下月计划调整情况每月书面报告集团总部战略发展部设备、资产管理及安全生产情况每月简报集团总部技术安全部（抄送集团总部战略发展部）人力资源部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等每季度书面文件和汇报集团总部人力资源部（抄送集团总部战略发展部）三、经营管理信息报告制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告四、重大专项事务信息及重大突发事件报告制度重大专项事务信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资项目、业务重点调整、重要市场开发项目、重大经营决策、重大资金支出、重大合同签订等重大安全事故等报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件报告主体与客体子公司经理向集团总部相关部门报告，按权限由集团主管副总经理、总经理或总经理办公会批准子公司经理向集团分管副总经理或总经理直接汇报报告回复经批准后下达集团分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施四、重大专项事务信息及重大突发事件报告制度重大专项事务信息报导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读集团母子管控的落实最终体现在工作、财务、人事权限的划分上针对工作任务方面针对财务费用方面针对组织人事方面工作权限财务权限人事权限权限类型集团母子管控的落实最终体现在工作、财务、人事权限的划分上针对根据不同的权限大小，集团总部各职能部门和子公司的权限呈现金字塔形常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作的具体操作权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的咨询、了解、关注权权限金字塔常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权对管理范围内的事项的处理权审核工作，并向上级报送审权对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项进行体制改革，建立新的重大机制四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权根据不同的权限大小，集团总部各职能部门和子公司的权限呈现金字权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)财务权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权权限金字塔中权限级别对应的权限内容权限工作权限财务权限人事权集团总部与子公司权限划分主要管理与业务活动子公司集团总部相关部门总经理董事会相关部门总经理集团办公会战略管理子公司业务战略制订○◐○○●子公司的合并、分立、变更公司形式、解散○○○●子公司增资、减资方案○○○●子公司产权或股权的变动、转让、划拨○○○●子公司股权投资○◐○○●运营管理子公司年度经营计划制订与修改○◐○◐●子公司基建项目投资○○◐○◐●经营授权（子公司不具备的资质授权）○○●子公司合同签订、修改和取消○◐◐○◐●物资采购○◐◐○◐●科技研发○◐◐○◐●子公司技改、大修项目○◐◐○◐●子公司固定资产购置、处置○◐◐○◐●○建议权◐权限内审批权●最终审批权集团总部与子公司权限划分主要管理与业务活动子公司集团总部相关集团总部与子公司权限划分（续）主要管理与业务活动子公司集团总部相关部门总经理董事会相关部门总经理集团办公会财务管理子公司年度预算和决算方案○◐○◐●子公司利润分配方案和弥补亏损方案○◐○○●子公司预算内的资金支出○◐◐○◐●子公司预算外的资金支出○◐◐○◐●项目经营大额资金支付○○●贷款管理○◐◐○◐●人事管理子公司内部部门和岗位设置○◐◐○◐●子公司人员编制○◐◐○◐●子公司经理和财务经理任免◐○○●子公司副经理和部门经理任免○◐○●子公司经理和财务经理薪酬水平◐○○●子公司平均薪酬水平的确定和修改○◐●○建议权◐权限内审批权●最终审批权集团总部与子公司权限划分（续）主要管理与业务活动子公司集团总导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读通过战略目标的层层分解、落实，战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的母子公司动态管控系统外部环境战略流程和KPI目标/考核指标③执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制关键流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测①②④⑤⑥⑦说明根据外部环境和内部资源与能力制订公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制订的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进通过战略目标的层层分解、落实，战略管理、经营计划管理、预算管导读母子公司（集团）管控体系组织保障静态管理系统人事控制财务控制信息控制权限控制动态管理系统战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统导读在战略管理上，集团总部拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略建议权和实施权管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型战略控制内容发展战略集团总部拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估；子公司拥有战略建议权和战略实施权；集团总部负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策。集团总部拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估；子公司拥有战略建议权和战略实施权；子公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策，报母公司批准。业务战略子公司可以在集团总部所制定整体战略框架内制定其业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经集团总部批准后方可实施投资子公司无对外投资权；项目投资建议由集团总部决定或子公司建议集团总部批准；集团负责投资项目的方案策划和项目的具体实施；集团负责投资项目和原有业务的整合。子公司无对外投资权；项目投资建议由子公司提出集团总部批准；集团协助子公司进行项目方案策划；投资项目经集团批准后，由子公司负责实施，集团实施监控。在战略管理上，集团总部拥有战略制定权和审批权，子公司只有战略在运营控制上，集团总部拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司拥有权限内的自主经营权管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型运营控制内容经营计划制定纳入集团统一经营计划体系；集团总部确定集团年度总体经营目标后，组织各子公司制定年度经营计划；集团将年度经营计划正式下达给各子公司，并监督其执行。预算制定统一纳入公司的预算体系；在经营计划的基础上，由集团组织各子公司制定年度预算；集团将年度预算正式下达给各子公司，并监督其执行。绩效目标集团确定子公司的绩效目标并考核；指标管理型子公司主要是结果性财务指标；扶持型子公司既包括结果性的财务指标，也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标。集团确定子公司的绩效目标并考核；效益监控型子公司主要是结果性财务指标，重点是收入、利润和现金流；风险监控型子公司主要是结果型财务指标，重点是收入、成本费用和现金流。运营监控集团对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控；集团对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批；集团对子公司经营计划和预算执行情况进行监控。在运营控制上，集团总部拥有重大事项决策权和运营监控权，子公司年度业绩考核战略和计划控制是集团母子公司管控系统的核心计划预算执行分析评估（季）战略实施计划年度经营计划/预算集团整体战略规划；集团各业务单元战略规划；集团职能战略；战略规划执行情况跟踪；战略规划调整。集团经营计划执行情况监督，集团总经理定期述职；下属子公司经营计划、预算执行情况监督，子公司总经理定期述职、信息报告；职能部门负责人定期述职；年度经营计划执行情况跟踪。集团总部每季度对前一季度各部门经营计划、预算执行情况分析评估并及时反馈；集团总部各相关职能部门对下属子公司经营计划、预算执行情况分析评价并及时反馈；为下季度工作改进提供参考。分子公司实施/执行集团年度经营计划/预算制订；各职能部门年度工作计划/预算制订；各子公司年度经营计划/预算确定；年度经营计划调整。战略目标与规划

反馈、改进调整修订激励机制考核监控规划集团年度经营计划执行情况、决算总结和考核评价；各相关职能部门将考核评价结果交子公司董事会执行考核权，兑现相应奖惩；为下一年经营计划工作提供参考。总体方针政策年度业绩考核战略和计划控制是集团母子公司管控系统的核心计划预集团各机构/部门/岗位在战略和计划控制过程中的相应职责集团董事会集团总经理战略发展部财务处总部其它职能部门和业务部门子公司战略规划年度经营计划/预算制订决算/年度经营计划总结和评估人力资源部启动/审批全集团战略规划/下达审核全集团和下属业务单位战略规划集团其它高层规划组织/整体战略起草/文本形成/执行情况跟踪审核分管部门业务战略或职能战略财务分析输入/财务战略起草、修正其他职能分析输入/职能战略起草、修正人力资源分析输入/人力战略起草、修正业务分析输入/业务战略起草、修正启动/组织制订/下达审批全集团年度经营计划/预算组织/集团年度经营计划起草/文本形成/部门和下属单位绩效目标设定财务输入/组织制订预算/部门计划起草、修正年度经营计划/预算执行人力资源输入/部门计划起草修正/组织制订绩效考核方案和实施计划其他职能输入/部门计划起草修正业务输入/本公司计划起草、修正/本单位预算执行审核分管部门工作计划组织、监督分管部门经营计划的执行综合统计/跟踪集团、下属单位经营计划执行情况组织、监督全集团经营计划的执行/计划调整审核执行部门计划/定期财务工作总结与述职/财务管理与监控/部门预算执行执行部门计划/定期人力资源工作总结与述职/部门预算执行执行部门计划/定期部门工作总结与述职/部门预算执行执行本公司计划/定期总结与述职/本单位预算执行重大、突发事件处理/计划调整审批本公司年度总结/述职/下一年度展望/本单位决算部门年度总结/述职/下一年度展望部门年度总结/述职/下一年度展望/组织绩效评估部门年度总结/述职/下一年度展望/决