国际EPC工程项目管理实务教材课件

国际EPC工程总承包

项目管理实务

方莹国际EPC工程总承包

项目管理实务

方莹1项目管理概论1项目管理概论3|PresentationTitle|Month2006谁能把过去的一切忘记,谁就能成功

卡洛斯.戈恩3|PresentationTitle|Month技术人员的思维模式真理(Truth)智商(IQ)科学(Scientific)唯物导向(Objective)研究(Research)执着(Persist)特性(Feature)商务人员的思维模式最优(Optimal)情商(EQ)创意(Creative)唯人导向(People)沟通(Communication)弹性(Flexible)效益(Benefit)思维模式的转变Crossover技术人员的思维模式商务人员的思维模式思维模式的转变Cross项目的类型成本——时间(劳动工时)家庭活动学术论文书籍房屋装修、婚礼市场调查系统实施审计筹款政治活动船舶摩天大楼洲际高速公路国际事务奥运会几十美元成百上千美元成千上万美元数百万美元几十亿美元复杂性个人小组组织多组织多国影片公司合并构建化工厂机场德尔塔洪水控制巴拿马运河英吉利海峡隧道迪斯尼乐园诺曼底登陆拉格朗日水电站曼哈顿计划阿波罗空间站登陆火星公司活动主要诉讼产品开发项目成本资源(石油、天然气)勘探基础研究应用研究勘探考察(南极、珠穆朗玛峰)风险小较大非常大大项目的类型成本——时间(劳动工时)家庭学术书籍房屋市场系统实项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作出修改什么是项目管理范围质量成本时间平衡项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范PMBOK（第5版）项目管理过程组和知识领域表PMBOK（第5版）项目管理过程组和知识领域表项目管理理论和应用模型行业应用知识体系任务视角领导力视角系统视角项目干系人视角商务视角合同视角军事、国防工业建筑行业软件开发制造业服务业……研究视角项目采购管理项目风险管理项目沟通管理项目质量管理项目成本管理项目范围管理项目整体管理项目时间管理项目人力资源管理项目管理理论和应用模型行业应用知识体系任务视角领导力视角系统项目管理技能要求通用管理知识与技能

项目管理知识体系项目管理知识体系指南PMBOK指南应用领域知识、标准与规章制度人际关系技能项目环境影响因素

项目管理技能要求通用管理知识与技能项目管理知识体系项目管RFA**ReadyforAcceptanceRFS**ReadyforServiceRFV**ReadyforValidationRFD**ReadyforDevelop.Accountable：SalesLead(CAM)P1

OfferStrategyPlanningP2

OfferPreparationP3

NegotiationP4Contract

Booking,

Project

TransferOfferandQuoteManagementP0

OpportunityQualificationPiLeadCreationPRLPlanningLaunchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedP5ContractExecutionP6Contr.ClosureAccountable：ProjectManagerContractImplementation

PP

ContractPlanningRFT*Readyfor(contract)Transfer**Examples,linkstoPLCundervalidationNaminglogicPRx–decisiongate

RFx–milestone

Px–phase

*TransfermeetingCTCContractTransferCompleteIN：Deliveriesdelivered

andacceptedOUT：Closealloperational

activitiesIN：ContractbookedAllinformationtransferredOUT：TransferoffullaccountabilityIN：Contractpreparationnecessitates

PMinvolvement(anytime)OUT：NominationofPMAllocationofplanningresourcesIN：PMPorcontractexec.planOUT：AgreementtostartexecutionUpdateofresourceallocationIN：Allcontractual

obligationsclosedOUT：Contractclosed

andarchivedPR4OrderQualifiedPR1WinStrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3ContractQualifiedPRILead

QualifiedPR0OpportunityQualifiedPLPlanningLaunch实例：商业合同项目生命周期管理RFA**RFS**RFV**RFD**Accounta工程项目干系人雇主投资方（股东）咨询顾问设计师雇主代表供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议贷款方（银行）政府监管部门公众媒体竞争对手社区消费者项目成员家属战略伙伴工程项目干系人雇主投资方咨询顾问设计师雇主代表供货商承包商承权力/利益方格高低权力低高利益权力/利益方格高低权力低高利益三种组织结构的类型是：职能型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProject项目型PresidentProjectSupportProjectTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammember矩阵型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProjectProject传统的组织结构的类型三种组织结构的类型是：职能型PresidentVPPurch典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室工程承包公司公司管理项目管理设计管理进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技小组讨论贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训小组讨论贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的16|PresentationTitle|Month20062EPC工程总承包项目管理概念16|PresentationTitle|Mont工程项目管理模式的演变和发展仲裁委员会EPCT工程公司工程公司EPCTVCVEC雇主(OM)PMPMCPMPMC工程公司VCEPCT雇主(OM)雇主(OM)PMTPET123T雇主(OM)雇主(OM)TP工程项目管理模式的演变和发展仲裁EPCT工程公司工程公司EP工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程总承包项目管理主体的基本特征雇主(雇主)雇主代表争端裁决委员会总承包商E

EPCTVCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：雇主角色。雇主代表角色(PM、PMC、工程师)。争议裁决委员会角色。承包商角色。分承包商角色。工程总承包项目管理主体的基本特征雇主雇主代表争端裁决总承包商EPC模式的优缺点此模式缺点主要有：由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执。雇主对项目设计的控制力降低。EPC总承包商前期的投标或议标费用较大。设计——采购——施工的一体化以及交叉作业队EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。EPC总承包商的合同责任增大。EPC模式的优缺点此模式缺点主要有：工程项目管理模式的演变和发展(续)——工程总承包的经济增长点承包管理费开车费用施工费用材料费用设计费用设计费用材料费用施工费用开车费用雇主管理费雇主管理费协调费与浪费协调费与浪费投资节省雇主管理模式总承包管理模式效益增长点：工程公司经验；内部协调；深度交叉；综合质量控制。费用控制的主动性。效果：协调费用减少；返工减少；工期缩短；质量提高；浪费减少。承包商利润工程项目管理模式的演变和发展(续)——工程总承包的经济增长点EMC项目管理的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。大型项目总承包中的E，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段雇主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT机会研究可行性研究(立项)选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线项目费用曲线EMC项目管理的范围讨论：项目启动项目定义设计阶段采购阶段施发电工程EPC总承包管理模式雇主咨询机构勘测设计工程师雇主代表机电设备供应商主材供应商EPC项目总承包商雇主代表其它材料供应商施工分包商施工分包商雇主合同关系工作关系发电工程EPC总承包管理模式雇主咨询机构勘测设计工程师雇主发电工程EPC总承包项目的建设程序审报核准与开工方案优化设计技术设施详图设计土建工程施工机电设备采购安装可行性研究项目实施准备项目评估立项预可行性研究项目开发机会研究试运行竣工验收项目投产运行工程交付谈判签订合同典型发电工程的EPC项目合同双方共同的工作承包商的工作雇主的工作发电工程EPC总承包项目的建设程序审报核准与开工方案优化设案例分析某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC建设项目，内容包括电站全部的工程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等，总装机容量150兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急措施等进行了部署安排，经过6个月的努力，解决了安装、调试过程中出现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5分钟后，直接升至额定转速3000转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150转盘车运行状态，标志着机组一次性点火成功。分析：？案例分析某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC建设项目，内电厂工程EPC总承包的主要工作内容电厂工程EPC总承包的主要工作内容27|PresentationTitle|Month20063国际EPC工程承包和FIDIC合同

27|PresentationTitle|Mont国际总包工程的特点工程所处的地理位置不同适用的建筑规范不同适用的法律不同文化、风俗习惯与宗教习俗不同语言不同竞争激烈程度不同工程项目管理不同国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同国际总包工程的特点工程所处的地理位置不同遵守国际惯例国际惯例的基本条件：在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。其内容必须是明确、肯定的。在一定范围内众所周知的。最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。合同谈判遵守国际惯例的好处：减少歧义；同一词语表达同一事件。减少争议；共同遵守国际惯例。符合公平原则，兼顾合同双方利益。如果不能直接采用FIDIC合同条件，应尽量引用FIDIC合同条款。讨论：目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。遵守国际惯例国际惯例的基本条件：FIDIC(F`ed`erationInternationaleDesIng`enieursConseils)是国际咨询工程师联合会的简称，该联合会于1913年在欧洲比利时根特成立，现总部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会FIDIC1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，1948年英国加入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前正式的成员国会员有65个。中国工程咨询协会1996年代表中国参加了FIDIC，成为FIDIC的正式成员国。FIDICFIDIC(F`ed`erationInternat施工合同条件的适用条件各类大型或复杂工程主要工作为施工雇主负责大部分设计工作由工程师来监理施工和签发支付证书按工程量表中的单价来支付完成的工程量(即单价合同)风险分担均衡施工合同条件的适用条件各类大型或复杂工程工程设备和设计——建造合同条件的适用条件：机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目雇主只负责编制项目纲要(即：“雇主的要求”)和工程设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付风险分担均衡工程设备和设计——建造合同条件的适用条件：机电设备项目、其他EPC交钥匙合同条件的适用条件私人投资项目，如BOT项目(地下工程太多的工程除外)固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用EPC交钥匙合同条件的适用条件私人投资项目，如BOT项目(地简明合同格式的适用条件施工合同金额较小(如低于50万美元)、施工工期较短(如少于6个月)既可以是土木工程，也可以是机电工程设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定简明合同格式的适用条件施工合同金额较小(如低于50万美元)、FIDICEPC合同条款一般性规定雇主雇主代表承包商指定分包商人员与劳工工程设备，材料与工艺开工，延误与暂停竣工检验雇主的接收缺陷责任测量和估价变更与调整合同价格与支付FIDICEPC合同条款一般性规定FIDICEPC合同条款雇主终止合同承包商暂停与终止合同风险与责任保险不可抗力索赔，争端与仲裁FIDICEPC合同条款雇主终止合同FIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权按FIDIC方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要职权可举例如下：对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权；对已完工程有确认或拒签权；对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；对分包合同有审批、管理权；FIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权按FIDICFIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权(续)对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权；对不合格工程有采取紧急措施的补救权；对工程变更与额外工程的价格有确定权；对使用暂定金额和计日工有决定权；对支付承包商的工程款有签发权；对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权；对工程延期及费用索赔有审理权；FIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权(续)FIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权(续)对合同双方发生争端时有协调权；对合同价格的宏观与微观调整有核实权；对承包商完成的工程量有计算、核对权；对工程师的职权有以书面形式授予"工程师代表"的委托权或撤销权；对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；对承包商的违约行为有证明权；对承包商的有关担保和保险工作有检查权；对已完"竣工图"是否与工程实际相符等有确认权和否决权；对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；对全部工程实物量有计量权。注意：雇主代表没有解除合同的权力FIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权(续)不适宜使用FIDIC合同的情况如果投标人没有足够的时间或资料，予以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算(特别是考虑到第4.12和5.1条款)；如果设计内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；如果雇主要严密监管或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。不适宜使用FIDIC合同的情况如果投标人没有足够的时间或资料EPC合同签约前谈判的内容项目融资方案；项目范围具体界定；技术标准和要求的澄清；组织接口问题；项目风险的分担与责任限度；项目组织与各类管理程序；价格与支付问题；工程保险；争端解决的方法；合同生效的条件等。EPC合同签约前谈判的内容项目融资方案；关于FIDICEPC合同雇主义务规定合同应当明确约定交付现场的时间和条件，雇主没有按照规定时间交付现场时，承包商应当注意及时索赔。承包商应当在专用条伺中明确约定，雇主交付现场与相关设施、设备的具体时间。合同可以规定一个时间一次性交付现场，也可以规定儿个不同的交付时间，现场不同部分分阶段交付。但是，原则是不能影响承包商对于工程的进度和工期安排，本款规定，如果承包商没有按照告同约定的时间和条件交付现场，导致承包商工程延期和费用地加时，承包商应当在知道或者应当知道该事件发生后的28天内，向雇主提交索赔通知。在收到承包商的索赔通知后，雇主应按照第3.5款[确定]的规定，就此项要求作出商定或确定。合同并未规定雇主处理承包商索赔的期限，但是规定了承包商提出异议的期限。按照第3.5款[确定]的规定，承包商如对雇主决定不满，应当在收到雇主决定通知后14天内，向雇主提交不满通知。然后，任一方可以提交DAB解诀。关于FIDICEPC合同雇主义务规定合同应当明确约定交付关于FIDICEPC合同雇主义务规定应注意合同关于雇主主协助承包商办理证照与许可义务的规定，雇主应当协助承包商获得相关法律文本以及各类许可证照和批准，包括工程设计、施工、竣工、保修所需要的许可，货物结关、承包商设备运离现场的许可、承包商人员出入境签证等。对于设计工程的有些许可、执照，如果承包商办理确实存在困难，可以规定为雇主责任，由承包商提出要求，雇主负责办理。同时，承包商应尽力争取合同规定，雇主能够保障承包商取得劳工进入许可、进口材料免税许可、工程税收免除许可等工程项目的优惠政策。关于FIDICEPC合同雇主义务规定应注意合同关于雇主主关于FIDICEPC合同雇主义务规定承包商应当注意告同关于雇主提供资金证明规定的适用。因为合同规定，只有在承包商提出要求的情况下，雇主才有义务在收到该要求28天内提交资金证明。因此，建议承包商在签署合同后应及时向雇主提出提供资金证明要求。同时，承包商应尽量争取保留合同的此项规定。鉴于目前国际工程市场是买方市场，雇主处于优势地位，一般情况下，雇主会利用它的优势地位，删除通用条件的此项内容，作为承包商，应当通过合同谈判，尽量争取保留合同的此项规定，以便在工程实施过程中雇主资金状况出现问题时，承包商处于较为主动的地位。关于FIDICEPC合同雇主义务规定承包商应当注意告同关关于FIDICEPC合同雇主义务规定承包商应注意合同关于雇主索赔规定的使用加强合同履行过程中的索赔管理。根据第2.5款[雇主的索赔]规定，雇主在索赔付款或者缺陷通知期延长时，必须遵守约定的索赔程序。事先向承包商发送通知并说明细节，但是，合同没有规定，如果雇主没有履行通知义务的法律后果。那么，如果雇主没有就索赔向承包商发送通知，是否意昧着丧失索赔权？答案是否定的，因为依照我国法律规定和英国法的原则，如果合同中没有有关“雇主主在约定期限内没有发送索赔通知!就丧失索赔权”的规定，则一般情况下，索赔权仍然没有丧失。关于FIDICEPC合同雇主义务规定承包商应注意合同关于案例分析某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同规定，雇主在开工日前一天将所有的建筑工地移交给承包商，并签署现场交接报告。根据施工进度表，施工现场不应晚于签约后3月底移交。但是，在工程实施过程中，雇主将现场移交给承包商的时间实际上是5月初，因此雇主移交现场延误了40天，现场移交延误影响了工程进度，并增加了费用。承包商向雇主口头提出此事应予补偿，雇主只是口头答应给予补偿，但是，承包商没有向雇主索赔提交正式索赔报告。后来在承包商进一步索赔时雇主又拒绝补偿，双方因此以及其他原因发生纠纷，最终雇主终止合同并将纠纷提交国际仲裁。案例分析某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同47|PresentationTitle|Month20064项目启动过程47|PresentationTitle|Mont制定项目章程项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产输入项目章程输出专家判断工具与技术制定项目章程项目工作说明书输入项目章程输出专家判断工具与技术项目启动过程项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的过程。项目启动过程必须通过合同文件确定项目范围，因此项目启动过程属于项目范围管理的一个子过程。EPC工程总承包项目启动过程包括：签订项目合同；任命项目经理；组建项目组。

项目启动过程项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的签订工程总承包合同EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。签订EPC工程总承包合同应坚持下列原则：承发包方双赢的原则。合理分担风险的原则。明确界定合同项目的范围。坚持合理的工期。坚持必要的费用。坚持满足需要的质量。遵守国际惯例。合同文件尽量完整、详尽。签订工程总承包合同EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。承发包方双赢的原则雇主方：利用承包商实施项目的技术和经验。减少雇主实施项目的风险。获得比支付承包商费用更多的效益。承包商方：通过实施项目获得合理的利润。通过实施项目求得生存和发展。讨论：为实现双赢，承包商应有能力创造效益，工期短、成本低、保证质量；雇主应支付给承包商合理的费用和利润。如何掌握？承包商应做准报价估算和控制好风险；雇主应全面考察和选择承包商，不能简单以最低价中标。误区：雇主以最低价中标；承包商通过偷工减料赢得利润。承发包方双赢的原则雇主方：合理分担风险的原则谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分担。分担风险的一方应拥有相应的风险费用。分担风险的一方可以凭借其经验和能力，通过规避、转移、减轻等方法控制风险损失。工程总承包项目风险包括：雇主应承担的风险；在合同条件中载明。承包商应承担的风险；在合同条件中载明，并由承包商估算费用，列入合同总价中。不可抗力。在合同条件中载明，不可抗力事件发生，不构成任一方违约。合理分担风险的原则谁最能控制风险和承受该风险后果，应由谁来分明确界定合同项目的范围项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。必须明确界定的项目范围包括特性、功能和质量。“低价成交，高价索赔”的方法不可取。专业人员参加项目报价和合同谈判，有利于界定合同项目的范围。讨论：“低价成交，高价索赔”不符合双赢原则，属不诚信行为。使用标准工作分解结构模板WBS是明确界定项目范围的好方法。明确界定合同项目的范围项目范围界定不明确容易引起索赔纠纷。合同文件尽量完整、详尽工程总承包合同文件应包括：合同通用条件。合同专用条件。雇主要求。投标书。承包商建议书。投标书附表。中标函。合同协议书。补充文件。详尽程度应参照FIDIC合同条件。讨论不完整，则合同执行中争议多。不详尽，则难操作。合同文件尽量完整、详尽工程总承包合同文件应包括：任命项目经理工程总承包项目启动包括任命项目经理。项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。项目经理应具备相应的资质（PMP）及公司规定的任职条件。项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。任命项目经理工程总承包项目启动包括任命项目经理。召开项目开工会议项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效后4~5周内召开。项目经理主持，有关部门代表及专业负责人以上全体项目组成员参加。项目开工会议的主要内容：正式宣布成立项目组织。宣布开工日期。发表《项目实施计划》。公司主管经理宣布《项目管理目标责任书》。召开项目开工会议项目开工会议是工程公司内部的会议，在合同生效发表项目协调程序项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。其作用是使承包商与雇主及其他有关方有序和有效地协调工作,并得到雇主的充分合作。项目协调程序的主要内容包括：雇主代表和承包商代表；联络渠道；文件交付；文件审核批准；变更程序；报告制度；雇主检验；重要会议；现场管理；考核验收等。发表项目协调程序项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。发表项目设计数据项目设计数据根据项目基础资料编制。项目设计数据经雇主代表审查确认后正式发表。有时用设计统一规定的形式发表。项目设计数据的变更属重大变更，按变更程序办理。因雇主原因造成项目设计数据变更，导致进度拖延和费用增加，承包商有权要求工期和费用的索赔。讨论：原料规格：电煤原来用的是指定煤矿的煤，后改为不指定的煤属设计数据重大变更。地质资料：地质数据变更，属设计数据重大变更。发表项目设计数据项目设计数据根据项目基础资料编制。案例分析某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同价款约1.1亿美元.项目承包形式为EPC，合同通用条件采用1995版FIDICEPC合同通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的EPC项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。案例分析某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同价案例分析但是，在地下工程实施过程中发现，雇主提供的现场资料由于进行地质勘查时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，承包商因此延误工期100多天，并增加了大量的费用。因此，承包商向届主提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与设计，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共知的，一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施减少延误。因此，承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延长工期。案例分析但是，在地下工程实施过程中发现，雇主提供的现场资料案例分析分析：？案例分析分析：？讨论贵公司项目启动过程存在哪些可以改进的地方讨论贵公司项目启动过程存在哪些可以改进的地方63|PresentationTitle|Month20065项目计划过程63|PresentationTitle|Mont制定项目管理计划项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产输入项目管理计划输出专家判断工具与技术制定项目管理计划项目章程输入项目管理计划输出专家判断工具与技项目管理主要内容(本部分结合EPC工程总承包的特点，讲述PMBOK总结的项目管理9个方面的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改为讲述项目合同管理)项目集成管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息沟通管理项目风险管理项目合同管理项目管理主要内容(本部分结合EPC工程总承包的特点，讲述项目计划编制过程项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目实施。对于EPC工程总承包项目，即项目实施计划(PMP)。项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲自组织编制。重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施计划：项目管理计划——一份由项目经理亲自编制的内部文件。项目实施计划——用来指导项目实施的文件，需经雇主批准。项目计划编制过程应纳入项目管理程序。项目计划编制过程项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项项目计划编制过程(续)以下辅助管理计划的要点或附件：设计计划；采购计划；施工计划；开车计划；范围管理计划；进度管理计划；费用管理计划；质量管理计划；人员管理计划；沟通管理计划；风险管理计划等。讨论：项目计划不只是进度计划。

项目计划编制过程(续)以下辅助管理计划的要点或附件：项目计划编制过程(续)工程总承包项目计划应包括以下内容：合同要求。项目范围说明。项目工作分解结构(WBS)。项目组织机构。技术标准和规范。主要里程碑和日期。项目协调程序。项目计划编制过程(续)工程总承包项目计划应包括以下内容：分解计划操作计划时间进度资源分配计划成本计划说明流程的先后次序及其关系确定和计算人力和其他资源确定和计算成本确定持续时间并计算完工日期风险管理计划流程图方法制作WBS分解计划操作计划时间进度资源分配计划成本计划说明流程的先后确开始ABCDEF完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表完成的生产计划交付第一单元测试子系统复查设计定案的规格签署的子合同8月7月6月5月4月3月2月1月事件显示项目信息的典型方式开始ABCDEF完成前驱图甘特图里程碑表完成的生产计划交付第常用的计划开发工具工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）和工作包（Workpackage）。职责矩阵（ResponsibilityMatrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。事件（Event）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主要的发生事件。甘特图（GanttChart）。常用的计划开发工具工作分解结构（WorkBreakdow项目计划回答以下问题我们将要做什么？应当怎样做？何时必须完成？它的成本是多少？“我们”以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？项目计划概述项目计划回答以下问题项目计划概述准备详细的工作范围制定详细的工作范围获得客户对详细工作范围的反馈完成详细的工作范围评价初试工作范围开展初步的工作范围建立客户接受标准建立初步的工作范围获得客户对初步工作范围的反馈进行实地调查（若需要）定义工作范围的过程准备详细的工作范围制定详细的工作范围获得客户对详细完成详细的案例分析某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同价款约1.1亿美元.项目承包形式为EPC，合同通用条件采用1995版FIDICEPC合同通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的EPC项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。案例分析某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同价案例分析但是，在地下工程实施过程中发现，雇主提供的现场资料由于进行地质勘查时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，承包商因此延误工期100多天，并增加了大量的费用。因此，承包商向届主提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与设计，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共知的，一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施减少延误。因此，承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延长工期。案例分析但是，在地下工程实施过程中发现，雇主提供的现场资料案例分析分析：？案例分析分析：？案例分析某公司在中东某国以EPC形式承包了一项高层建筑工程。合同价为1.2亿美元.由于投标报价人员对EPC合同形式不熟悉，承包商在报价时出现了漏项，漏掉了属于工程范围的健身中心的幕墙工程。在施工过程中，承包商与雇主关于工程范围发生了争议。但是，在重新查阅合同协议书时发现，在合同中，承包商工程范围包括全部工程幕墙的设计施工。因此，合同规定的工程范围包括健身中心的幕墙。经过与雇主协商，雇主同意作一部分补偿，承包商也不再坚持自己的全部主张，但是造成承包商较大的经济损失。EPC合同为固定总价合同，其与单价合同最大的不同就在于，除非合同另有规定，工程总价不随着工程量的增加而增加，而是以固定的合同价款完成合同规定范围内的工程。案例分析某公司在中东某国以EPC形式承包了一项高层建筑工程案例分析分析：？案例分析分析：？制定工作分解结构制定成本预算制定项目进度制定资源估算制定项目支持计划制定风险和机会管理计划评审并编制初始项目计划获得并分配项目资源更新资源计划计划阶段制定工作分解结构计划阶段WBS开发流程图识别项目主要成分分解项目构成，估算工作包标准继续分解WBS以满足工作包标准评估合成的WBS，如果有必要做出相应调整建立工作分解结构字典WBS开发流程图识别项目分解项目构成，继续分解WBS以满进行工作分解的三种方法流程法适合项目周期短于两年的项目，更长期的项目适用于生命周期法，重复性的项目和较少部门整合的项目可采用组织法分解。进行工作分解的三种方法流程法适合项目周期短于两年的项目，更长XX工厂项目按生命周期的WBSXX工厂建设项目概念阶段项目结束阶段项目延伸工作项目管理范围管理进度管理采购管理质量管理成本管理沟通管理整合管理风险管理团队管理沟通管理现场管理后勤管理产品达国标标准及创优产品其余品种开发生产产品出口50%以上完成补偿贸易合同创管件产品出口基地各配套工程验收主要产品试生产验收部分项目人员撤出项目结算产品定型、验收部分产品达标出口批量试生产阶段性验收、评估、项目移交项目实施阶段按计划实施各分项工作具体组建管件公司个岗位人员到位验收标准设备订购主厂房施工进度资金质量资源非标准设备制造进口设备建造员工岗位培训各设备安装调试原材料供应验收后勤保障工作产品试制组建管件项目初工厂设计计划编制项目规划阶段土建设计产品设计组织结构设计向XX部申请立项向DL开发区申请立项办理开工各种证件工艺设计机会研究初步可行性研究详细可行性研究报批注册成立DL八方管件工业公司生产线设计工业设计设备选型设计定额编制XX工厂项目按生命周期的WBSXX工厂建设项目概念阶段项目结新建XX工厂项目按专业系统分解图(PBS)XX工厂建设项目管理值班宿舍职工宿舍职工食堂职工浴池通勤车检测系统产品研发技术工艺质量管理机动设备公用工程建设生产线建设物料供应系统建设营销系统建设人力资源管理企业管理系统组建生活保障系统建设土建工程建设环境建设主体厂房建设辅助建筑辅助厂房办公楼库房车库变电所供热分站循环水站职工宿舍职工食堂浴池生活设施信息管理财务会计综合办公室运输组织结构配置人员配置人员培训团队建设绩效考核包装管理库房管理成品国内营销系统建设与管理国际营销系统建设与管理虚拟企业网络建设和管理试产设备安装调试异型管生产线管帽生产线涂漆设备安调维修设备安调弯头生产线技术文件编制三通生产线产品图工艺文件工装图册定额资料测试仪设备安调质检标准下料机热推制机金切机床标识机生产设备安装调试技术文件编制主材采购管理供应管理料场管理辅材下料机冷成型机热处理炉金切机床标识机新建XX工厂项目按专业系统分解图(PBS)XX工厂建设项目管建立WBS字典WBS字典是每个工作包的所有细节保存的地方。标准的WBS字典格式由大多数基于电脑的计划工具提供。它被成称为“任务查看”或者“任务细节”从概念上看，拥有所有的已经可获得的WBS字典信息是重要的。但是，每个工作组成的部分或是全部的信息是保存在一个单独的WBS字典中，还是有组织的电子数据库中或者是以项目管理软件的方式保存取决于商业单位政策和给定工作活动的项目管理需要。建立WBS字典WBS字典是每个工作包的所有细节保存的地方。标WBS字典信息工作组成名字－工作包的参考标题工作分解代码（WBC）－用来组织和提供每个工作组成的编码系统，使用一个独特的识别数码来避免任何误算和混淆（使用WBS模板的更进一步分解，需要在WBC中添加独特的代码）修改编码－更新WBS字典条目的指示负责的经理/组织－个体或者部门检查工作活动的身份证明。叙述性描述－将要完成的工作的性质的书面描述任务进度表和类型－工作活动开始和完成的详细说明和工期约束的识别相互依赖关系－紧前工作，紧后工作，和“必须日期”的确定。WBS字典信息工作组成名字－工作包的参考标题WBS字典信息任务/子任务－相对于概要层次或父工作组成和从属任务及子任务列表的工作包水平的确定。资源需求－完成本工作包所用人力资源和材料资源的确定WBS概要层次的工作组成应包括WBS字典，包括所有下级工作包层次的所有信息。通常，只有有限的数据对概要层次工作有用。包括：工作组成名称WBC（工作分解代码）工作的书面说明没有包括在低层工作组成中的工期约束下一层次WBS分解中的所有下层工作包的列表WBS字典信息任务/子任务－相对于概要层次或父工作组成和从属准备资源计划项目资源需求获取资源许诺把资源分配到任务来自项目团队组建项目团队组织资源获取资源开发资源控制资源管理项目资源跟踪资源使用资源管理准备资源计划项目资获取资把资源分来自项组建项目组织获取资源开准备资源责任矩阵项目经理负责建立每个项目的资源责任矩阵。详细的资源需求应该和WBS中确定的工作一致。资源责任矩阵使资源适合他们的工作需要。它是一种工具，通过显示项目的所有资源需求，来证明项目期间的起始和附件资源的合理性，并获取这些资源。准备资源责任矩阵项目经理负责建立每个项目的资源责任矩阵。详项目责任矩阵钢结构平台设计1270计算机系统设计1260电气仪表设计1250通风环保设计1240工艺设备设计1230机械设备设计1220工艺设计1210设计1200现场管理1130项目计划1120项目总体规划1110项目管理1100施工分包设备供应商下属部、公司安全环境经理财务经理控制经理开车经理施工经理采购经理设计经理项目经理WBS代号项目责任矩阵钢结构平台设计1270计算机系统设计1260电气案例：ABC工厂设备现场监造、预验收及培训责任矩阵图纸模具自控液压机械整机对外联系12生活安排11109876内部培训交流5现场实习4培训安排3业务统筹2国外活动1翻译模具工程师自控工程师液压工程师机械工程师副团长团长工作名称No.批准决策配合负责监督检查案例：ABC工厂设备现场监造、预验收及培训责任矩阵图纸模具自91|PresentationTitle|Month20066项目实施和控制过程91|PresentationTitle|Mont项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程项目控制的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：验证为项目建立的基线集中于监控、分析和比较项目预测的计划结果和实际结果识别延迟目标实现的偏差对计划执行及时调整并采取预防措施项目控制概述项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程项目控制概述控制论在项目控制中的应用目标计划进度计划预算及分配检测基准（PV）执行结果统计挣值（EV）记录实耗值（AC）管理行为e=0系统稳定运行e=0采取纠正措施纠正效果挣值（EV）变化实耗值（AC）变化偏差e进度偏差（SV）费用偏差（CV）分析报告调整计划控制论在项目控制中的应用目标计划管理行为纠正效果偏差e调整计一般管理技术。产品技能和知识。工作授权体系批准项目工作的一个正式程序，用来确保：按照恰当的时间、顺序完成工作。状态评审会PMIS组织程序计划实施的工具和技术一般管理技术。计划实施的工具和技术定义：为完成项目所执行活动的各种结果。提供如下信息： 递交物：哪个完成，哪个没有质量标准：满足程度如何耗费成本/承诺(源自绩效报告)可以是确定的或不确定的,但可度量的.计划实施：工作结果定义：为完成项目所执行活动的各种结果。计划实施：工作结果96|PresentationTitle|Month20067执行和控制过程——进度管理96|PresentationTitle|Mont坚持合理的工期合理的工期费用最省。合理的工期能保证质量。工程公司应积累工程合理工期。进度的合理交叉应掌握机会>>风险的原则。合理工期工期费用费用最省坚持合理的工期合理的工期费用最省。合理工期工期费用费用最省WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关系WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.2排列活动顺序活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产输入项目进度网络图项目文件（更新）输出进度网络分析图法（PDM）确定依赖关系利用时间提前量与滞后量进度网络模板工具与技术排列活动顺序活动清单输入项目进度网络图输出进度网络分析图法（前驱图示法(PDM)中的相关性关系AssemblyAssemblyProductionProductionWorkWorkschedulingschedulingDesignDesignDesignDesignPurchaseorderPurchaseorderPurchaseorderTestTestrunrunT躒AcceptanceAcceptanceFS结束-开始SS开始-开始FF结束-结束SF开始-结束前驱图示法(PDM)中的相关性关系AssemblyAssem强制也叫硬逻辑，硬依赖关系。任意最佳实践软逻辑优先依赖关系强制依赖关系基本进度术语基本进度术语应用关键路径法(CPM)关键路径法(CPM)是用于通过分析活动的何种顺序（哪条路径）具有最小的进度灵活性（最小的浮动量）来预测项目持续时间的网络图分析技术名称WBS号持续时间最早开始最晚开始最早完成最晚完成ESLFEFLS应用关键路径法(CPM)关键路径法(CPM)是用于通过分析活

场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS

应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS

设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS

铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS

软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成关键路径0022ESLFEFLS应用软件安装调试管理任务通常是工作量级别的任务，包括：项目管理变更控制管理风险管理沟通管理绩效管理合同管理所包含的大于仅为项目经理预留的时间，这些任务消耗的资源且必须被跟踪。添加管理任务管理任务通常是工作量级别的任务，包括：添加管理任务赶工:成本与进度的平衡/折衷。确定如何用最小的成本获得最大的工期压缩。通常成本增加。

快速跟进将前后顺序变为平行通常风险增加。工期压缩赶工:工期压缩三点时间估计（PERT）特点：工作时间不确定如果对一项工作估计缺乏足够的信息，或者说考虑到未来环境的变化，它的时间不能一次进行，这时可以采用三点估计法。用三种时间估计办法：MD=(OD+4HD+PD)/6三点时间估计（PERT）特点：工作时间不确定CPM与PERT的区别CPM和PERT都使用了网络，而且同时用到了关键路径，在制订计划时都明确地考虑了成本因素，但是有两点根本不同：CPM是一个带有“确定性”的方法：每项活动只用到一种时间估算。而不像PERT中的那样，是一种预先假设的随机偏差CPM方法包括了一个数学过程，以评估项目工期和项目成本间的平衡。从一项工作向另一项工作重新调配资源的CPM分析的主要目的是为达到最低的成本，最大限度地缩短项目工期CPM与PERT的区别CPM和PERT都使用了网络，而且同学生综合症帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。造成项目工期拖延的人的因素学生综合症造成项目工期拖延的人的因素附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中进度管理相关条工程项目进度控制流程图执行原工程进度计划是否出现偏差执行新的工程进度计划了解工程进展情况收集进度信息工程进度数据的统计和处理工程进度分析实际进度和计划进度的比较是否超出总工期或后续工作限制条件偏差分析形成新的工程进度计划调整进度计划对其他有关计划的调整YesYesNoNo工程项目进度控制流程图执行原工程进度计划是否出现偏差执行新的案例分析某公司在中东某国承述了个高层办公楼项目，合同形式是EPC。在施工过程中，由于工程所在国市场供应量有限，混凝土供应严重不足，不仅价格上涨厉害，而且有钱买不到货物，无法满足工程施工进度需要，而该国对于从第三国运输进口混凝土又有非常严格的限制。因此，由于混凝土的供应不足及价格上涨造成工期延误2个月，且增加了额外费用。承包商因此向应主发出通知，索赔工期及费用。但是雇主答复(1)该索赔没有任何技术事实。承包商没有表明混凝土缺乏对自己具体施工行为的影响。(2)混凝土缺乏影响的施工活动并未在关键路径上。(3)组织工程材料是承包商的义务。因此，雇主拒绝补偿。不考虑其他因素，究竟混凝土极度缺乏的风险应当由谁来承担？案例分析某公司在中东某国承述了个高层办公楼项目，合同形式是案例分析分析：？案例分析分析：？117|PresentationTitle|Month20068执行和控制过程——质量管理117|PresentationTitle|Mon什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量----符合技术指标、规格外部质量----顾客满意程度什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量特性产品、过程、体系与要求有关的固有特性。定量/定性内在特性/外在特性真正质量特性/代用质量特性关键、重要、次要质量特性质量特性产品、过程、体系与要求有关的固有特性。产品质量的影响因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，d）h——humanp——processT——Technologym——materialRS——Requirementt——timed——device产品质量的影响因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，工程公司项目管理体系公司管理标准公司技术标准《工作手册》质量管理体系环境管理体系项目管理体系职业健康安全管理体系工程公司管理体系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000工程公司项目管理体系公司管理标准公司技术标准质量管理质量责任（ResponsibilityforQuality）质量责任（ResponsibilityforQualit质量要素质量要素案例分析某公司在中东某国承接了一个宾馆建设项目，雇主要求承包商按照ISO9001和BS7850进行企业质量管理和全面质量控制，并要求承包商提交所有质量控制报告和记录、证书、实验报告及类似文件供雇主审批。就质量保证证来说，为了达到l规范规定的质量目标，承包商必须建立全过程的、有效的质量控制、评估和改进制度。就雇主质量控制来说，承包商按照合同要求，必须采取监督、检查、实验和其他质量控制措施，必要时，承包商应当雇用经雇主认可的、独立的第三方机构或实验室进行要求的检验和试验。就承包商内部质量控制来讲，承包商必须按照合同要求，指定合格人员负责所有的质量控制活动。如果试验结果不符合目标价值的要求，承包商的项目经理应当负责采取所有必要的措施进行管理。该公司作为承包商为了达到雇主要求，事先按照合同要求改进和完善了相应公司的质量保证和质量控制制度和机构。案例分析某公司在中东某国承接了一个宾馆建设项目，雇主要求承案例分析分析：？案例分析分析：？项目质量管理质量计划质量保证质量控制质量管理过程项目质量管理质量计划质量保证质量控制质量管理过程项目质量规划过程现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划，而非出自检查。项目质量规划过程的输出是项目质量计划。EPC工程总承包项目都应编制项目质量计划。项目质量计划应确定项目质量标准及达到标准的方法。其内容主要包括：建立项目的质量体系，可引用公司质量体系文件中的有关内容。建立项目质量管理系统。任命项目质量工程师。把职业健康、安全和环保管理纳入质量规划，任命项目HSE工程师。项目质量规划过程现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划，而非项目质量规划过程(续)——项目质量管理系统质量安全部项目经理质量经理控制经理设计经理采购经理施工经理开车经理监督、检查和安全信息项目质量规划过程(续)——项目质量管理系统质量安全部项目经项目质量规划过程(续)——项目质量经理/质量工程师每个项目由公司质量安全部派出项目质量经理或质量工程师。项目质量经理或质量工程师在项目经理和公司质量安全部双重领导下工作。项目质量经理或质量工程师负责编制项目质量计划。项目质量经理或质量工程师主要负责检查督促公司质量体系在项目中贯彻执行。其日常工作有质量监督、质量信息反馈、质量事故分析等。讨论：项目质量经理或质量工程师主要确保公司质量体系在项目中贯彻执行。项目质量控制是项目各岗位的职责。项目质量规划过程(续)——项目质量经理/质量工程师每个项目项目质量规划过程(续)——项目安全管理系统质量安全部项目经理安全经理控制经理设计经理采购经理施工经理开车经理监督、检查和安全信息项目质量规划过程(续)——项目安全管理系统质量安全部项目经项目质量规划过程(续)——项目安全经理/安全工程师项目安全经理/安全工程师由安全归口管理部门(质量安全部或项目管理部等)派出。项目安全经理/安全工程师接受项目经理和安全归口管理部门双重领导。项目安全经理/安全工程师负责安全计划的编制和检查、督促实施。其日常工作为监督、检查、信息反馈、督促改进。项目安全经理/安全工程师有权行使特殊权力。讨论：项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目中贯彻执行。项目安全操作是项目各岗位的职责。项目质量规划过程(续)——项目安全经理/安全工程师项目安全实施质量控制项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产输入质量控制测量结果确认的变更确认可交付的成果组织过程资产变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）输出因果图控制图流程图直方图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求工具与技术实施质量控制项目管理计划输入质量控制测量结果输出因果图工具与项目质量控制过程EPC工程总承包项目质量控制的特点是全过程和全方位的质量控制；克服了EPC分别质量控制的局限性。设计环节的质量控制，强调对采购质量、施工质量、开车质量的影响，例如采购纳入设计程序，设计可施工性分析，危险性和可操作性分析等。采购环节的质量控制，强调对施工质量、开车质量的影响，例如采购执行ACF、CF图的审查程序等。EPC工程总承包项目质量控制的基准是：项目目标——效率和效益。产品目标——功能、特性和质量。凡是为达到上述目标而采取的措施都规定为强制性措施。项目质量控制的职责应落实到每一个岗位。项目质量控制过程EPC工程总承包项目质量控制的特点是全过程和质量控制的工具质量控制检查——该方法采用测量、检查和测试以完成质量控制并决定是否符合项目需求。质量控制计划和设备验收测试计划可以识别出明确的检查组件。质量控制图——这些图是设计用来确定某过程是否处于控制之中。该质量控制方法常与重复的任务和延期相关，旨在监测成本和工期差异、范围变更的大小和频率、项目文件中的差错和其他管理问题。帕累托图——这些直方图对检查不同类型的组件或交付物中错误发生的频率非常关键。该工具与帕累托原理相关，该原理的涵义是小数量的诱因会导致大的缺陷问题。统计取样——该质量控制方法取样要少于相似产品的全部产出物或总量。使用该方法可以减少质量控制成本。流程图——该技术能帮助分析在产生对所采用过程中问题是如何发生的。对过程加以流程化的流程图有利于致命问题发生在哪里及确定问题的原因。趋势分析——该质量控制方法是以历史结果为基础，运用数学方法预测未来结果。质量控制的工具质量控制检查——该方法采用测量、检查和测试以完数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率数据检查表收集与显示数据柏拉图--关键性的少数与次要的多数10987654321IACEDFGHB次要的多数关键性的少数柏拉图--关键性的少数与次要的多数10987654321IA因果分析图日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏因果分析图日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂鱼刺图应用案例输入错误设备因素个人因素文件因素环境因素显示器曲线图例：记录上班时间8:208:108:007:507:40周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五时间曲线图例：记录上班时间8:208:108:007:507:4趋势图趋势图质量成本企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）ISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失PMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作质量成本企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达质量成本模型内部故障成本外部故障成本质量成本鉴定成本预防成本损失投入质量成本模型内部故障成本外部故障成本质量成本鉴定成本预防成本直接质量成本直接质量成本间接质量成本间接质量成本案例分析2009年，某公司中标东欧某国高速公路两个标段的工程。但是，由于承包商在工程投标报价对于环境保护的成本计算过低，导致工程在该部分的支出明显超出预算。据了解，在该国进行公路工程的环保成本一般较高，该公路的环保成本投标报价为19%，而附近一条公路的环保成本本为25%。项目设计方要求承包商在高速公路通过区域为当地的珍稀蛙类和其他大中型动物建设专门的通道，避免功物在高速公路上通行时被行驶的车辆碾死。该工程其中一个标段共有6座桥梁设计带有动物通道，但承包商合同报价时在桥梁方面的动物通道成本并没有明确预算。因此，在该工程施工中，该部分工程环境保护的成本大大超出原来的投标报价，导致项目损失。案例分析2009年，某公司中标东欧某国高速公路两个标段的工案例分析分析：？案例分析分析：？坚持必要的质量成本满足需要的质量效益最好。质量不足修复缺陷的费用增加。质量过剩质量成本增加。根据雇主的质量要求计算质量成本。讨论：应在合同中规定质量标准。工程的质量标准包括：功能、特性、标准规范等。质量成本用满足需要的质量成本最低创造质量的成本坚持必要的质量成本满足需要的质量效益最好。质量成本用满足需要项目管理中的质量和人员管理层定义工作的类型和数量员工仅可承担职责以满足完成工作的要求，员工：了解期望什么来符合规格了解如何执行功能以符合规格具有足够的工具来执行功能能够度量过程中的执行情况能够调整过程以与期望结果相匹配项目质量团队的组成如下：高级管理层项目经理项目人员客户供应商和承包人管理机构项目管理中的质量和人员管理层定义工作的类型和数量附录：FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条附录：FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款附录：FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条FIDIC1999年版施工合同条件中质量管理相关条款FIDI