提高管理水平促进企业全面发展

提高集团化管理水平，促进xx集团事业全面发展--与xx集团管理人员交流--今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施今日议题企业现状问卷调查问题总结xx项目组第一阶段访谈及调查问卷说明项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。发放《企业内部管理分析问卷》份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。

相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统46%的的员工认认为公司司缺乏好好的奖惩惩制度接近55%的员员工认为为公司缺缺乏良好好的工资资激励制制度超过半数数的员工工认为母母子公司司之间存存在资本本运营交交叉业务务设置的的不合理理接近60%员工工认为公公司财务务管理制制度与重重点明确确合理超过8成成的员工工认为公公司应大大力加强强财务监监督和审审计职能能员工其他他建议和和意见缺乏清晰晰的核心心企业文文化———大多数员员工认为为公司的的企业文文化模糊糊或是根根本没有有清晰的的核心企企业文化化，造成成公司员员工缺乏乏向心力力、使命命感等各各种现象象。公司缺乏乏有效的的制度管管理体系系——开发发公司内内部，开开发公司司和下属属公司之之间缺乏乏统一有有效的制制度管理理体系。。公司战略略实施工工作尚未未进入操操作阶段段——在公司战战略一经经确定的的前提下下应将重重心转入入战略实实施阶段段。各工工作的重重点也应应该围绕绕战略展展开。部门职能能交叉较较多——开发发公司部部分部门门间有职职能交叉叉现象，，各部门门的职能能范围界界定模糊糊，有重重复工作作的情况况。部门内部部各岗位位的工作作分工不不合理——各部部门间，，部门内内部不同同岗位的的工作量量大小不不一，造造成有的的员工工工作繁忙忙，而有有的岗位位则经常常捂时刻刻作的现现象。开发公司司对子公公司的管管理方式式——开发发公司对对子公司司的管理理应在《《公司法法》规定定的范围围内进行行统一的的归口管管理，尽尽量减少少不必要要的中间间环节。。今日议题题企业现状状问卷调查查问题总结结通过41人次访访谈、47人次次的问卷卷调查，，xx项项目组对对开发公公司原有有组织结结构进行行了初步步分析和和诊断，，找出了了开发公公司在组组织方面面存在的的六大问问题：一、管理理“瓶颈颈”问题题随着多多元化的的发展越越来越凸凸现公司投资资多个行行业，行行业跨度度增大，，决策量量和决策策难度加加大；辅助决策策和业务务管理平平台依旧旧，后台台支撑力力没有得得到及时时加强；；部门之间间、行业业板块之之间的协协同效率率经常出出现“间间歇性””障碍。。二、法人人治理结结构不够够规范母子公司司管理模模式不够够明确；；集分权关关系界定定不清；；各治理层层级之间间的责、、权、利利关系欠欠规范。。三、组织织运营效效率不高高集团的有有些职能能部门设设置不够够科学、、合理；；职能部门门的职能能设置存存在错位位、虚化化、不规规范现象象；企业内部部的交易易成本过过高。xx集团团在组织织方面存存在的六六大问题题（续））四、管理理流程设设计和执执行都存存在一些些问题有些管理理流程缺缺失或不不够清晰晰、不够够规范；；有些流程程在执行行过程中中经常出出现人为为“短路路”现象象，组织织之间的的扯皮、、推诿由此产生生；有些流程程缺乏有有效反馈馈程序，，反馈路路径有时时出现混混乱。六、人治治成为习习惯，组组织制度度建设存存在惰性性管理制度度不够完完善；制度执行行力不足足；常规工作作例外处处理，可可以通过过制度规规范的，，仍以人人治为主主；“人情大大于制度度”的现现象仍然然不同程程度地存存在着五、组织织设置与与公司战战略要求求有的不不相匹配配战略业务务单元的的设置有有的不符符合战略略的要求求；有些重要要职能部部门职能能需加强强。今日议题题企业现状状分析集团公司司管理模模式案例分析析集团化管管理的实实施今日议题题集团公司司管理模模式集团公司司管理特特点和主主要研究究内容集团公司管管理模式选选择集团公司组组织架构及及其主要功功能企业集团的的特点企业集团是是现代企业业高度发展展基础上形形成的一种种以母公司司为主体，，通过产权权关系和生生产经营协协作等多种种方式，由由众多的企企事业法人人组织共同同组成的经经济联合体体。我国企业集团的特点具有多层次次的组织结结构核心层即集集团公司(母公司)，是实力力强大的大大型企业或或资本雄厚厚的控股公公司；紧密密层由母公公司控股的的子公司组组成，包括括全资或或控股公司司，它们是是集团的依依靠力量；；半紧密层层由集团参参股的企业业组成，它它们是集团团的辅助力力量；松散散层由与集集团或紧密密层企业保保持稳定代代表协作关关系的关联联企业构成成，它们是是企业集团团的补充力力量。以资本联结结纽带为主主企业集团通通过资本、、资产、产产品、契约约等纽带把把各个企业业联结为一一体。其中中资本联结结作为企业业集团的主主要纽带，，对集团内内部各个企企业实行控控制，实现现不同的管管理目标，，确保集团团公司的管管理体制，，达到集团团发展战略略的要求，，这是企业业集团与一一般企业联联合体的区区别一种经济联联合体或企企业群体企业集团作作为一个整整体，包括括核心企业业、紧密企企业、半紧紧密企业和和松散企业业等企业群群体，但企企业集团又又是一种不不具有法人人资格的非非实体性的的经济联合合组织，在在企业集团团中具有实实力、能起起主导作用用的核心企企业构成集集团公司(母公司)多个法人企企业的联合合中国企业集集团是由多多个法人企企业联合组组成的经济济联合体，，而不是单单一的法人人经济实体体。在法律律上，各个个企业都是是作为独立立法人资格格、承担一一切民事责责任和义务务的法人实实体集团化企业业管理的目目的和要求求整体利益最最大化；可持续发展展；群体优势（（1＋1＞＞2）；规模经济效效益；提高科技含含量和产品品质量；财务协同收收益（如合合理避税））；占有市场，，减少竞争争（垄断））。核心目标：：整体持续续价值最大大化系统目标集团化企业业现代化管管理的要求求既可以实现现统一计划划、统一销销售、统一一采购、统统一供应、、统一协调调、统一全全面预算管管理和资金金运作，又又可以实现现下属企业业独立核算算的管理模模式。系统统性地解决决集团企业业对市场的的快速反映映，提高了了企业的应应变能力和和核心竞争争力集团公司管管理模式主主要研究内内容集团管理模模式选择集团总部定定位、主要增值服服务手段及及设计原则则集团总部与与下属公司司集分权关关系界定集团公司组组织架构、、及其主要要功能设置置下属公司治治理结构设设计界定各利益益主体的责责任、权力力和利益，，形成决策策机制集团公司管管理模式的的主要研究究内容今日议题集团公司管管理模式集团公司管管理特点和和主要研究究内容集团公司管管理模式选选择集团公司组组织架构及及其主要功功能以集团发展展战略为导导向是设计计集团组织织结构和管管理模式的的基本原则则精于高效原原则在保证公司司任务完成成的前提下下，应力求求做到机构构简练，人人员精干，，管理效率率高高权责利对等等原则公司每一管管理层次、、部门、岗岗位的责任任、权力和和激励都要要对应客户导向原原则组织设计应应高保证公公司以统一一的形象面面对顾客，，并满足顾顾客需要有效管理幅幅度原则管理人员直直接管理的的下属人数数应在合理理的范围灵活性原则则保证对外部部环境的变变化能够作作出及时、、充分的反反应专业分工和和协作原则则兼顾专业管管理的效率率和集团目目标、任务务的统一性性执行和监督督分设原则则保证监督机机构起到应应有的作用用管理明确原原则即避免多都都指挥和无无人负责现现象以战略为核核心的组织织设计以公司战略略取向决定定组织结构构和功能的的设置，而而组织的设设计应保证证战略的有有效实施对我国很多多集团公司司管理模式式的研究还还必须考虑虑国有资产授授权经营企企业集团的的主要特征征股本金来源源于国有资资产管理机机构授权治理结构中中没有股东东这一层次次由董事会代代行除决定定自身股权权变动以外外的股东会会权利特殊的治理理结构既是“老板板”，又不不是“老板板”：对下下属公司充充当出资人人，是下属属公司股东东，但国资资终结所有有者仍是国国家母子公司是是以资本为为联结纽带带的多法人人联合体母公司对国国家按授权权额承担资资产保值增增值的责任任，对下属属企业的债债务按出资资额承担有有限责任根据母公司司经营特点点分为单纯纯控股型集集团和混合合型集团单纯控股型型不直接从从事生产经经营活动，，主要是从从事投资和和投资管理理业务混合型除投投资和投资资管理外，，自己也生生产经营，，母公司有有一套整体体的生产经经营机构集团可根据据自身的情情况不断变变换它的集集团类型、、模式三项基本权权利：重大经营决决策权经营者选择择权收益分配权权四项管理：：战略管理预算管理运营监控产权事务管管理不同行业、、领域的多多样化经营营盲目地向无无关联行业业发展是不不适宜的特殊的身份份定位可转换的集集团类型行使三大权权利实施四项管管理多样化经营营按照集分权权程度的大大小，母子子公司的管管理分为财财务、战略略和操作三三种基本模模式，以及及由此衍生生出来的财财务战略型型、战略操操作型两种种混合模式式管理类型财务务管管理理型型财务务战战略略型型战略略管管理理型型战略略操操作作型型操作作管管理理型型分权权集权权财务务管管理理型型战略略管管理理型型操作作管管理理型型分权权集权权以财财务务指指标标进进行行管管理理和和考考核核，，总部部无无业业务务管管理理部部门门投资资回回报报通过过投投资资业业务务组组合合的的结结构构优优化化追求求公公司司价价值值最最大大化化财务务控控制制法律律企业业并并购购多种种不不相相关关产产业业的的投投资资运运作作以战战略略规规划划进进行行管管理理和和考考核核，，总部部一一般般无无具具体体业业务务管管理理部部门门公司司组组合合的的协协调调发发展展投资资业业务务的的战战略略优优化化和和协协调调战略略协协同同效效应应的的培培育育财务务控控制制战略略规规划划与与控控制制人力力资资源源相关关型型或或单单一一产产业业领领域域内内的的发展展通过过总总部部业业务务管管理理部部门门对对下下属属企企业业的日日常常经经营营运运作作进进行行管管理理各分分公公司司经经营营行行为为的的统统一一与与优优化化公司司整整体体协协调调成成长长对行行业业成成功功因因素素的的集集中中控控制制与与管管理理财务务控控制制战战略略营销销/销销售售网络络/技技术术新业业务务开开发发人力力资资源源单一一产产业业领领域域内内的的运运作作，，但但有有地地域域局限限性性公司司与与下下属属分分公司司的的关关系系发展展目目标标管理理手手段段应用用方方式式三种种基基本本管管理理模模式式对对比比各种种模模式式具具有有不不同同的的集集分分权权程程度度，，沿沿企企业业价价值值链链母母子子公公司司之之间间的的权权力力关关系系有有着着不不同同的的划划分分投资资决决策策权权经营营计计划划和和费费用用预预算算权权人事事权权财务务控控制制权权制度度优优化化权权战略略规规划划权权业务务控控制制权权物资资采采购购权权人员员录录用用、、岗岗位位任任命命、、绩绩效效考考核核、、薪薪酬酬体体系系、、员员工工职职业业发发展展权限限纬纬度度财务务控控制制的的权权限限、、方方式式方针针政政策策与与制制度度制制定定的的权权限限范范围围产品品策策划划、、产产品品组组合合、、营营销销销销售售、、公公关关、、品品牌牌管管理理、、新新业业务务开开发发战略略的的研研究究制制定定、、审审批批的的权权限限范范围围对项项目目的的投投资资决决策策权权限限范范围围生产产和和经经营营所所需需物物资资的的采采购购权权限限范范围围年度度经经营营计计划划、、经经营营目目标标、、费费用用预预算算的的制制定定和和考考核核的的权权限限范范围围品牌牌、、文文化化管管理理权权在统统一一品品牌牌、、统统一一企企业业文文化化、、公公关关等等方方面面做做出出的的要要求求财务务管管理理型型控控股股公公司司管管理理模模式式的的特特点点管理理手手段段核心心功功能能是是资资产产管管理理。。将将注注意意力力放放在在财财务务指指标标数数据据的的控控制制上上，，通通过过控控制制股股权权，，支支配配被被控控股股公公司司的的重重大大产产权权决决策策，，以以达达到到资资本本控控制制的的目目的的。。财财务务管管理理型型控控股股公公司司的的总总部部人人员员精精简简，，主主要要是是高高级级财财务务管管理理人人才才，，通通过过资资本本营营运运手手段段对对被被控控股股子子公公司司进进行行指指导导、、监监控控，，并并不不断断捕捕捉捉资资本本市市场场的的信信息息，，进进行行符符合合投投资资回回报报目目标标的的兼兼并并、、收收购购和和出出卖卖、、转转让让应用用企企业业母公公司司不不从从事事生生产产经经营营，，财财务务管管理理型型控控股股公公司司也也没没有有一一个个特特定定的的核核心心产产业业，，也也不不对对子子公公司司进进行行战战略略方方向向上上的的规规定定，，一一般般适适用用于于没没有有明明显显主主导导产产业业的的无无关关多多元元化化企企业业日本本的的三三菱菱、、三三井井等等母子子公公司司关关系系以财财务务指指标标进进行行管管理理和和考考核核，，总总部部无无业业务务管管理理部部门门举例例经营营目目标标以追追求求投投资资回回报报、、资资本本增增值值为为唯唯一一目目标标，，无无明明确确的的产产业业选选择择通过过投投资资业业务务组组合合的的结结构构优优化化追追求求公公司司价价值值最最大大化化财务务管管理理型型主主要要针针对对投投资资的的科科学学性性、、风风险险性性和和投投资资回回报报进进行行管管理理，，对对所所投投资资企企业业的的具具体体业业务务一一般般不不进进行行直直接接管管理理，，属属于于分分权权型型安安排排组织织结结构构（（举举例例））特征征分分析析集团团公公司司总总经经理理投资资管管理理部部财务务部部人力力资资源源法律律、、税税收收信息息管管理理中中心心投资资规规划划与与监监控控部部门门公司司总总部部主主要要起起到到投投资资决决策策、、战战略略指指导导和和目目标标管管理理的的作作用用财务部则通过过财务目标体体系和财务报报告体系对下下属子公司进进行财务监控控下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心对其经经营活动享有有较高的权力力子公司财务管理模式式下的各项权权限划分总部关注总体体的投资组合合战略和参股股组合投资回回报，不对子子公司进行战战略规定总部原则上不不干涉投资决决策，但对投投资收益进行行审核，并动动态跟踪总部具有财务务审计监察的的权力利润分配、资资产重组等涉涉及到资产的的决策由外派派财务总监负负责监控投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子子公司的物资资采购总部不参与预预算和计划制制定，通过资资本运营手段段评价计划和和预算执行情情况总部不从事经经营对外派高管、、财务总监具具有任免考核核权总部不干涉产产权以外的制制度条例的制制定总部不对子公公司品牌、文文化做要求财务管理型控控股公司管理理模式的优点点和缺点优点母子公司之间间的产权清晰晰，子公司成成为完全独立立的经济实体体母公司的投资资机制灵活有有效。子公司司发展得好，，母公司可增增持；子公司司发展不好，，母公司也可可退出，可有有效地控制母母公司的投资资风险母公司可以完完全专注于资资本经营和宏宏观控制，减减少了母子公公司之间矛盾盾缺点控制距离过长长，信息反馈馈不顺畅母公司与子公公司之间信息息不对称，难难以实施有效效的控制子公司内部容容易产生事实实上的内部人人控制母子公司的目目标容易不一一致，不利于于发挥总部优优势战略管理型控控股公司管理理模式的特点点管理手段核心功能为资资产管理和战战略协调功能能。母公司在在区分战略单单位的前提下下，追求战略略资源的优化化配置。与控控股子公司的的关系通过战战略协调、财财务、人事控控制和服务而而建立。母公公司不从事具具体日常经营营，通过掌握握子公司股份份，利用控股股权，影响股股东大会和董董事会，支配配被控制公司司的重大决策策和经营活动动应用企业母公司通过控控股方式形成成战略管理型型企业总部。。母公司根据据外部环境和和现有资源，，制定公司整整体发展战略略，通过掌握握子公司的控控制权，使子子公司的业务务活动服从于于控股公司整整体战略活动动，一般适用用于相关产业业企业总部的的发展日本的丰田、、松下等母子公司关系系以战略规划进进行管理，总总部具体业务务管理部门职职能较弱举例经营目标追求多元产业业发展。有明明确的产业选选择，追求公公司投资业务务的战略组合合优化和协调调发展，培育育战略协同效效应行政人事财务市场经营部研发工会战略管理模式式并不要求总总部设立具体体的业务管理理部门，其考考核与管理重重点一般也集集中于下属公公司的董事会会或总经理组织结构（举举例）特征分析公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经经理规划与监控部部门服务部门公司总部主要要起到战略规规划、监控与与服务职能-战略控制部部主要通过战战略规划与业业务计划体系系对下属公司进行战略略引导-财务部则通通过预算体系系和财务报告告体系对下属属分公司进行财务监控控-此外，人力力资源、法律律/税收等部部门则主要为为各分公司提供带有规规模效应的专专业化服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核一般不不到下属公司司的职能部门门下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心将对其其经营活动享有高度度的主权战略管理模式式下的战略规规划、投资决决策、物资采采购、经营计计划和费用预预算集分权关关系投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理母公司制定总总体战略规划划后，子公司司战略根据总总公司战略规规划进行分解解，母公司对对子公司战略略规划具有审审批权下属公司具有有项目建议权权和组织编写写可行性研究究报告的权力力母公司对参股股计划、兼兼并收购项目目等重大投资资决定行使预预算审查和审审批权对关系到公司司长远发展的的、将对公司司整体造成重重大影响的高高风险的决定定母公司具有有审批权母公司参与重重大项目的论论证、审核短期决策和一一般投资项目目在总部备案案下属公司具有有采购权子公司具有组组织制定财务务预算指标和和财务预算项项目类别、经经营目标和业业绩指标的权权力，总部具具有指导、审审核、修正和和审批权对子公司的预预算进行分部部门审核和最最终汇审总部对预算执执行结果进行行最终评价通过董事会加加强对参股企企业年度经营营计划编制与与考核、财务务预算、重大大投资及利润润分配等重大大经营事项的的管理战略管理模式式下的业务控控制、人事、、财务控制、、制度优化和和品牌文化管管理方面的权权限划分投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理权人力资源部门门主要为各子子公司提供带带有规模效应应的专业化服服务公司将通过战战略指标体系系对分公司总总经理进行考考核，但考核核一般不到分分公司/事业业部的职能部部门总部具有经营营班子核心人人员的任免具具有推荐权和和审批权，对对财务总监具具有任免权总部核心人员员以下子公司司具有招聘、、任免、考核核的权力子公司作为独独立的业务单单元和利润中中心，有着完完善的运作职职能和决策权权，对其经营营活动享有高高度的自主权权，该产业的的市场、生产产、技术等相相关职能总部部将弱化至宏宏观监控职能能对项目策划、、营销和渠道道发展基本策策略等重要经经营通过董事事会具有审核核建议权财务总监由总总部直接管理理，人事档案案在总部，与与总部签订劳劳动合同工资资由总部进行行发放，岗位位工资标准由由总部制定对财务总监实实行任期轮换换制，财务总总监发生工作作变动，由总总部给与离任任审计财务总监的绩绩效考核由总总部和所在公公司共同完成成财务部、审计计部通过预算算体系和财务务报告体系对对下属子公司司进行财务监监控统一公司品牌牌、形象、标标示、行为，，政府等高层层公关统一处处理子公司拥有独独立的经营制制度的制定权权力战略管理型控控股公司管理理模式的优点点和缺点优点母子公司的机机制是决策和和执行分开，，产权经营和和产品经营分分开，母子公公司目标明确确，可以实现现子公司的激激励母公司与子公公司的资产关关系明晰,母公司的风风险局限在对对子公司的出出资额内母公司专注于于战略决策和和资源部署，，通过决策控控制保证母子子公司的整体体发展方向，，有利于发挥挥总部优势相对扁平的组组织架构，可可以减少决策策环节，大大大提高决策效效率和企业的的应变能力，，并且有利于于单一产业的的企业实现快快速复制式的的规模扩张这种管理模式式用于进入成成熟期、管理理体系相对健健全，具有明明确的战略规规划和战略管管理，，并且且需要对市场场变化作出快快速反应的子子公司进行的的管理缺点母公司配备人人员较多，管管理层次较多多信息反馈的及及时和顺畅程程度会影响战战略决策的正正确性战略管理协调调功能的执行行不好会造成成母子公司矛矛盾扁平的组织架架构应与相应应的决策流程程和母子公司司的治理体系系相结合才能能发挥真正的的作用战略管理模式式的采用将进进一步强化子子公司的独立立运作能力，，但总部的业业务管理功能能将弱化战略管理模式式的特征实施战略管理理模式需要的的转变子公司作为独独立的业务单单元和利润中中心有着完善善的运作职能能和决策权总部将作为规规划、监控与与服务平台存存在总部采用战略略性指标对子子公司的运作作结果进行考考核，但考核核只到子公司司总经理一级级强化战略控制制部门和财务务部的建设，，战略控制部部门具备战略略规划和战略略监控职能财务部将具备备财务监控职职能该产业的市场场、生产、技技术等相关职职能将弱化至至宏观监控职职能操作管理型控控股公司管理理模式特点管理手段核心功能为资资产管理和经经营管理功能能。通过母公公司的业务管管理部门对控控股子公司的的营销、技术术、人力资源源、新业务开开发等日常经经营运作进行行直接管理。。强调公司经经营行为的统统一、公司整整体协调成长长应用企业母公司直接从从事生产经营营，母子公司司关系密切，，人员配备较较多。一般适适用于单一产产业或企业在在多元化的初初期美国的AT＆＆T等母子公司关系系通过总部业务务管理部门对对下属企业的的日常经营运运作进行直接接管理举例经营目标追求战略实施施和经营思路路的严格执行行，有明确的的主导产业，，各子公司经经营行为的统统一，公司整整体协调成长长操作管理模式式则要求总部部设立具体的的业务管理部部门来对下属属公司的相关关业务进行对对口管理，其其考核重心将将下延至下属属公司的职能能部室组织结构（举举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经经理业务部门行政控制与服服务部门公司总部主要要起到业务管管理、控制与与服务职能总部的网络，，市场等业务务部门将对下下属分公司的的对口部门进进行业务管理理，并通过对对其进行业务务考核的方式式来强化管理理下属公司可以以作为利润中中心进行考核核，但其关键键经营活动将将受到总部集集中控制和统统一规划项目策划战略研发市场综合财务人事操作管理模式式型企业在战战略规划、投投资决策、物物资采购、经经营计划和预预算、业务控控制等方面的的权限划分通过“资产经经营责任书””下达经济效效益指标对关键绩效指指标，销售收收入、利润、、市场占有率率、应收帐款款、预付帐款款等进行跟跟踪控制，并并纳入对经营营者的考核范范围制定与子公司司长期持续发发展相关的管管理指标考核核（如新品开开发），并纳纳入对经营者者的考核范围围投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定定总战略，下下分子公司战战略并组织实实施规定额度以下下报子公司职职能部门审批批，额度以上上报总部职能能部门资产购买与处处置、技术改改造等重大决决策均由总部部审批制度优化权对控股子公司司的营销、技技术、人力资资源、新业务务开发等日常常经营运作归归口总部相关关业务部门进进行直接管理理，强调公司司经营行为的的统一合同管理上建建立合同三级级审批制度和和预付货款的的审批制子公司严格执执行月度经营营分析报告制制度和重大事事项汇报制度度其对外投资、、产权转让、、资产重组、、收购兼并等等重大决策均均由总部审批批:总部负责行业业／市场研究究，进行投资资决策操作管理模式式型企业在人人事、财务控控制、制度优优化、品牌文文化管理等方方面的权限划划分总部人力资源源部会同总部部领导对子公公司主要经营营者进行任免免、考核中层管理人员员：总部部门门经理、副经经理和分公司司经理、副经经理的任免、、考核、激励励由总部相关关部门负责子公司的工资资总额由总部部统一核定、、每月报送工工资报表清册册总部人力资源源部会同财务务部对其下属属公司的财务务负责人进行行任免考核奖奖惩考核重心将下下延至子公司司的职能部室室对子公司的人人员配置及劳劳动工资从总总量上进行管管理制定总部统一一的人力资源源政策与管理理制度，并贯贯彻实施投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌牌形象各种经营管理理制度由总部部相关部门组组织编制并审审批其下属控股公公司的财务经经理实行总部部委派制；其其参股公司的的总会计师、、财务经理由由该公司总经经理选聘，由由总部进行资资质认证，在财务支出权权上，给予分分公司一定的的日常经营支支出权限，子子公司在预算算范围内具有有自主权每季度对对子公司司的财务务支出进进行审计计；通过过预算控控制总支支出和分分项支出出，并严严格执行行有关管管理制度度每月初向向总公司司财务部部报送财财务报表表及财务务状况说说明书其下属公公司的财财务报告告，由其其财务总总监每月月报送总总部相关关领导及及部门操作管理理型管理理模式的的优点和和缺点优点子公司业业务的发发展受到到母公司司的充分分重视由于母公公司的职职能部门门与子公公司相应应的职能能部门的的控制关关系，控控制距离离短，母母公司能能够及时时得到子子公司的的经营活活动信息息，并及及时进行行反馈控控制，控控制力度度大子公司的的经营活活动得到到母公司司的直接接支持，，母公司司能够有有效地调调配各子子公司的的资源，，协调各各子公司司之间的的经营活活动这种模式式对于初初创期的的企业，，在管理理制度和和体系不不很健全全的情况况下，或或是针对对总部中中新建的的子公司司可以起起到很好好的管控控作用缺点母子公司司资产、、经营一一体化导导致母子子公司的的产权关关系不够够明晰，，母公司司的风险险增大集权与分分权关系系敏感，，若处理理不当会会削弱整整个组织织的协调调一致性性子公司往往往只重重视眼前前利益，，子公司司的长期期激励不不足由于管管理部部门重重叠设设置，，管理理线路路多，，会导导致母母公司司与子子公司司的职职能部部门互互相扯扯皮，，管理理成本本增加加随着子子公司司的不不断扩扩张使使总部部相应应的职职能部部门工工作负负担逐逐渐加加重，，对子子公司司的有有效管管理和和考核核越来来越难难，扩扩张至至一定定阶段段后工工作效效率反反而下下降，，反应应时间间滞后后，弱弱化甚甚至抵抵消原原有的的效益益操作管管理模模式的的采用用需要要大幅幅提升升总部部该方方面业业务的的管理理能力力，从从而下下属公公司仅仅仅成成为操操作执执行层层面操作管管理模模式的的特征征实施操操作管管理模模式需需要的的转变变总部具具有较较强的的业务务管理理能力力，其其职能能部门门完善善下属公公司权权限将将弱化化至操操作层层面（（如销销售、、市场场推广广等）），但但可以以作为为利润润中心心、成成本中中心存存在总部的的业务务部门门将对对下属属分公公司的的对口口部门门进行行业务务管理理，并并通过过对其其进行行业务务考核核的方方式来来强化化管理理下属公公司可可以作作为利利润中中心进进行考考核，，但其其关键键经营营活动动将由由总部部统一一规划划，受受总部部集中中控制制大幅提提升总总部业业务管管理能能力-经营营-生产产运作作-技术术加强总总部的的行业业内人人才资资源的的开发发力度度弱化分分公司司权限限，核核心职职能权权限上上收建立总总部职职能部部门对对下属属公司司对应应职能能部门门的管管理、、考核核关系系操作管管理模模式则则要求求总部部设立立具体体的业业务管管理部部门来来对子子公司司的相相关业业务进进行对对口管管理财务战战略型型管理理模式式的特特点管理手手段核心功功能是是资产产管理理和战战略探探索。。将注注意力力即放放在财财务指指标数数据上上，也也放在在战略略控制制上，，不断断对尝尝试性性产业业进行行详细细的动动态跟跟踪研研究。。在通通过兼兼并、、收购购和出出卖、、转让让等资资本运运营手手段或或的投投资收收益的的同时时，通通过股股东会会、董董事会会支配配子公公司的的重大大经营营战略略决策策，以以便为为公司司的战战略协协同和和尝试试提供供契机机应用企企业母公司司有明明确的的主业业和较较明确确的新新产业业拓展展方向向，但但对新新产业业的了了解程程度欠欠缺，，总部部对子子公司司进行行战略略方向向上的的有所所规定定，一一般适适用于于围绕绕主业业进行行边缘缘多元元化尝尝试拓拓展的的企业业母子公公司关关系以财务务指标标和战战略指指标双双重考考核经营目目标追求资资本增增值与与多元元产业业发展展双重重目标标，但但多元元化的的产业业处于于选择择和尝尝试阶阶段，，投资资产业业选择择不明明确，，主要要通过过长短短期的的投资资、股股权比比例来来平衡衡单纯纯资产产增值值目标标和战战略协协同、、尝试试目标标之间间的关关系战略操操作管管理型型管理理模式式的特特点管理手手段核心功功能为为战略略协调调和经经营控控制功功能。。母公公司在在区分分战略略单位位的前前提下下，与与控股股子公公司的的关系系通过过战略略管理理部门门，业业务主主管部部门进进行直直接管管理，，但母母公司司不从从事具具体常常规经经营，，只对对被控控制公公司的的重大大决策策和经经营活活动以以及行行业成成功因因素进进行集集中控控制与与管理理应用企企业母公司司根据据外部部环境境和现现有资资源，，制定定公司司整体体发展展战略略，通通过掌掌握子子公司司的战战略和和重大大经营营控制制权，，使子子公司司的业业务活活动服服从于于控股股公司司整体体经营营，一一般适适用于于相关关相关关度比比较高高又需需要灵灵活经经营大大力拓拓展的的企业业母子公公司关关系以战略略规划划进行行管理理，并并对对业务务的关关键环环节进进行控控制、、协调调和指指导经营目目标追求多多元产产业按按照总总体战战略发发展，，不偏偏离方方向，，同时时控制制业务务拓展展和经经营风风险对不同同行业业、不不同发发展阶阶段分分公司司要注注意整整合的的要素素不同同、管管理模模式不不同发展阶阶段针对不不同分分公司司(行业业/发发展速速度/成熟熟阶段段)建建立相相应的的管理理模式式，并并界定定具体体运作作的职职能，，以形形成互互动式式的管管理。。企业发发展为为导向向的母母子公公司互互动式式管理理行业特特征金融高科技技对外贸贸易服务业业房地产产创业期期成长期期成熟期期更生期期衰减期期人员结结构文化差差异地域差差别管理模模式运作模模式分公司司母公司司模式一一模式二二模式三三其他特特点今日议议题集团公公司管管理模模式集团公公司管管理特特点和和主要要研究究内容容集团公公司管管理模模式选选择集团公公司组组织架架构设设计及及其主主要功功能在不同同的管管理模模式下下，对对不同同的业业务单单元，，集团团总部部发挥挥不同同的管管理职职能，，达到到宏观观控制制、微微观搞搞活的的目的的管理模模式需要的的管理理职能能财务务管管理理战略略管管理理组合战战略/参参股股组合合投资资回报报财务管管理/财财务务审计计参股管管理/投投资导导向/投投资资审查查集团战战略规规划/控控制制参股计计划/兼兼并并收购购项目目协同效效应管管理业务单单元计计划的的协调调人事基基本问问题/管管理理能力力的发发展操作作管管理理操作控控制/预预算算管理理中央管管理功功能产品发发展的的协调调经营的的协调调采购的的协调调信息的的提供供集团总总部职职能监控控发展展控制制通过集集团公公司集集分权权及管管理模模式的的设计计，明明确集集团总总部组组织结结构及及部门门职责责组织机构、部门职责组织设计的基本原则关键环节一管理模式的选择与相应的组织结构设计关键环节二集权与分权的确定首要步步骤是是明确确集团团总部部定位位战略研研究中中心控股企企业控股企企业投资中中心决策中中心信息中中心业务组组合战战略/参参股股组合合投资资回报报财务管管理/财财务务审计计/预预算监监控集团战战略计计划/控控制制参股计计划/收收购购兼并并项目目业务单单元计计划的的协调调核心骨骨干的的培训训/管管理能能力的的发展展操作控控制/预预算算管理理中央管管理功功能/系系统统产品发发展的的协调调经营的的协调调大宗采采购的的协调调信息的的管理理主要管管理职职能参股企企业参股企企业总部定定位明确总总部机机构重重组后后主要要增值值服务务手段段及设设计原原则兼并收收购开发新新产业业地理扩扩张资金管管理企业资资产重重组改善企企业业业绩改善经经营技技能信息集集散建立共共享功功能集团总总部的的角色色应集集中于于管理理整个个集团团的业业务组组合、、促进进业务务单元元的业业绩改改进和和最大大程度度利用用集团团资源源投资资发展展；集团总总部的的职能能部门门应该该高效效、精精简，，并着着力于于发展展由产产业推推动的的战略略、财财务计计划及及人力力资源源管理理的技技能；；总部应应该通通过对对业务务单元元战略略及经经营计计划的的严格格审查查和考考核，，并通通过提提供有有效的的激励励机制制来指指导业业务单单元的的经营营，而而不是是通过过对日日常运运作的的干预预；集团总总部应应集中中资金金管理理，实实施集集中融融资；；各业业务单单元的的财务务系统统应归归集团团财务务部的的直接接领导导。主要要增增值值手手段段设计原则为整整个个集集团团及及下下属属企企业业的的运运作作创创造造价价值值总部部与与下下属属分分公公司司的的集集分分权权一一般般由由管管理理模模式式决决定定，，但但其其具具体体决决策策权权利利的的归归属属则则根根据据该该项项决决策策的的特特征征来来定定特征征举例例集权权分权权关系系到到公公司司长长远远发发展展的的决决定定与行行业业关关键键成成功功因因素素高高度度相相关关的的具有有规规模模效效应应的的行行为为需要要统统一一标标准准化化的的行行为为关于于公公司司战战略略与与营营运运控控制制的的行行为为将对对公公司司整整体体造造成成重重大大影影响响的的高高风风险险的的决决定定品牌牌管管理理战略略规规划划营销销与与渠渠道道发发展展基基本本策策略略新业业务务开开发发战略略与与财财务务控控制制网络络升升级级短期期决决策策具体体的的业业务务操操作作型型决决策策需要要作作出出快快速速反反应应的的决决策策影响响面面小小，，且且低低风风险险的的决决定定专家家型型决决策策网络络维维护护市场场推推广广渠道道发发展展股东东会会管管理理职职能能组织织构成成根据据公公司司章章程程决决定定股股东东会会成成员员组组成成公司司最最高高决决策策机机构构有权权组组织织核核对对董董事事会会拟拟提提交交股股东东大大会会的的会会计计报报告告、、营营业业报报告告和和利利润润分分配配方方案案等等财财务务资资料料制定定预预算算、、年年度度股股票票分分红红方方案案、、增增配配股股方方案案在股股东东大大会会通通知知中中需需要要对对董董事事会会提提出出的的重重大大投投资资议议案案作作出出充充分分披披露露提出出并并审审批批董董事事会会成成员员、、监监事事会会成成员员、、修修改改公公司司章章程程、、公公司司更更名名等等重重大大议议案案股东东大大会会通通知知中中需需详详细细说说明明董董事事会会提提出出涉涉及及投投资资、、财财产产处处置置和和收收购购兼兼并并等等议议案案组织织审审议议、、表表决决，，并并最最终终决决定定公公司司投投资资、、合合作作、、股股份份转转变变等等战战略略决决策策股东东会会根根据据章章程程定定时时召召开开，，股股东东大大会会年年会会每每年年召召开开一一次次，，应应当当于于上上一一会会计计年年度度结结束束后后六六个个月月内内举举行行，，公司司召召开开股股东东大大会会，，董董事事会会应应当当在在会会议议召召开开三三十十日日以以前前以以公公告告方方式式通通知知各各股股东东董事事长长可可根根据据公公司司管管理理需需要要召召集集不不定定期期股股东东会会职能能工作作方方式式董事事会会管管理理职职能能组织织构构成成董事事会会设设董董事事长长一一人人，，副副董董事事长长一一人人，，执执行行董董事事和和非非执执行行董董事事若若干干人人。。董董事事长长、、副副董董事事长长由由股股东东大大会会推推举举产产生生董事事会会组组成成人人数数为为奇奇数数，，由由产产业业公公司司高高层层与与职职能能部部门门管管理理人人员员组组成成根据据总总裁裁的的提提名名，，聘聘任任或或者者解解聘聘公公司司总总裁裁、、执执行行总总裁裁、、董董事事会会秘秘书书、、财财务务总总监监等等高高级级管管理理人人员员，，并并决决定定其其报报酬酬事事项项和和奖奖惩惩事事项项组织织成成立立专专业业职职能能委委员员会会：：高高层层管管理理人人员员招招聘聘委委员员会会、、薪薪酬酬管管理理委委员员会会、、考考评评委委员员会会、、技技术术研研发发委委员员会会，，投投资资决决策策委委员员会会、、风风险险控控制制委委员员会会研究究制制定定公公司司发发展展规规划划，，安安排排部部门门经经理理制制定定年年度度预预算算，，组组织织对对各各级级管管理理部部门门的的工工作作进进行行检检查查、、监监督督、、考考评评执行行股股东东大大会会决决议议所所通通过过的的投投资资、、合合作作、、股股份份转转变变等等战战略略决决策策公司司董董事事会会应应当当在在股股东东大大会会召召开开后后两两个个月月内内完完成成股股利利(或或股股份份)的的派派发发(或或转转增增)事事项项。。公司司设设执执行行委委员员会会，，由由总总裁裁一一名名、、执执行行总总裁裁一一名名、、财财务务总总监监一一名名及及执执行行副副总总裁裁等等组组成成。。由由董董事事会会负负责责聘聘任任或或解解聘聘职能能工作作方方式式董事事会会每每年年召召开开一一次次全全体体董董事事会会议议，，全全体体董董事事会会议议闭闭会会期期间间，，由由董董事事长长会会议议行行使使董董事事会会职职权权，，董董事事长长会会议议每每年年召召开开二二次次董事会下设设秘书处，，负责处理理董事会日日常工作。。秘书处由由董事会秘秘书负责监事会管理理职能组织构成监事会由主主席一人、、监事若干干人组成。。监事会成成员不少于于三人。监事会成员员每届任期期三年监事会一般般每年对企企业定期检检查一至二二次，并可可以根据实实际需要不不定期地对对企业进行行专项检查查监事会主席席根据监督督检查的需需要，可以以列席或者者委派监事事会其他成成员列席企企业有关会会议。保证监督机机构的独立立性及监督督人本身的的独立性，，监督是否否有损害部部分股东利利益和造成成公司资产产流失的现现象发生。。应当通过法法定程序加加强对全资资、控股子子公司资金金的监督和和控制，建建立健全统统一的资金金管理体制制。监事会不参参与、不干干预企业的的经营决策策和经营管管理活动。。公司董事会会、监事会会需采取必必要的措施施，保证股股东大会的的正常秩序序组织检查查、监督督董事、、经理等等管理人人员有无无违反法法律、法法规、公公司章程程及股东东大会决决议的行行为组织检查查、监督督公司业业务、财财务状况况职能工作方式式决策中心心组织结构构岗位编制制职务说明明书决策模式式部门职责责流程优化化控制点控制方案案控制文件件系统人员配置置协调授权权控制授权权决策/协协调链控制链绩效考评评反馈机制制考评体系系通过建立立系统的的考评体体系和权权力的合合理分配配改善控控制机制制建立基于于董事会会、公司司核心管管理层的的协调机机制根据集团团组织架架构，通通过对部部门、岗岗位的设设置和相相关功能能的优化化，最终终建立起起决策高高效、协协调顺畅畅、控制制严密合合理、制制度规范范健全的的完善的的集团组组织管理理体系集团管理理决策基基本流程程股东会委派成员阶段汇报委派成员阶段汇报委派经理理制定企业业规划行使监督督权企业管理行使监督督权董事会监事会总裁执行委员员会阶段汇报报阶段汇报今日议题题企业现状状分析集团公司司管理模模式案例分析析集团化管管理的实实施今日议题题案例分析析首创集团团国投公司司深圳科技技控股中国阳光光集团首创组织织结构———典典型的的战略管管理性组组织结果果

集团办公公室战略规划划部计划财务务部运营管理理一部运营管理理二部信息中心心业务拓展展部人力资源源部资产管理理部审计法律律部公共关系系部首创置业业首创股份份首创证融融国际首创酒店店集团首创科技技首创贸易易总经理董事会监事会战略定位位：以投投资银