招聘超级面试官速成：结构化面试设计与操作技巧

结构化面试设计与操作技巧超级面试官的技术教程课程内容大势所趋：从非结构化到结构化面试传统非结构化面试的弊端什么是结构化面试结构化面试的三大核心尺度统一招聘流程招聘流程规范“怎么招人”招聘流程中的关键点招聘流程案例分析确定测评要素工作分析明确“招什么人”构建胜任力模型设定面试考核要素规范评分标准面试方法确定“如何挑人”构建面试题库设计面试评价表实际操作：一场有效的结构化面试一个结构化面试范例结构化面试关键五步制作标准化面试手册培养超级面试官合格面试官的基本要求超级面试官的超级技术识人识面识心术#传统非结构化面试的弊端不同人面试，结果相同吗？不同时间面试，结果相同吗？不同情景面试，结果相同吗？#什么是结构化面试面试类型结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。#结构化面试的三大核心尺度测试流程相同测评要素确定评价标准规范课程内容大势所趋：从非结构化到结构化面试传统非结构化面试的弊端什么是结构化面试结构化面试的三大核心尺度统一招聘流程招聘流程规范“怎么招人”招聘流程中的关键点招聘流程案例分析确定测评要素工作分析明确“招什么人”构建胜任力模型设定面试考核要素规范评分标准面试方法确定“如何挑人”构建面试题库设计面试评价表实际操作：一场有效的结构化面试一个结构化面试范例结构化面试关键五步制作标准化面试手册培养超级面试官合格面试官的基本要求超级面试官的超级技术识人识面识心术单位总经理分管领导行政人力资源部各职能部门开始提出招聘需求有无编制增补申请/审核审核审批选择招聘渠道发布招聘信息内部外部确定招聘渠道收集筛选简历发布招聘信息第二轮筛选第一轮筛选/资格验证人员评价确定薪资录用通知办理录用手续结束审核审核有无#招聘流程规范“怎么招人”#招聘流程中的关键点分析岗位选择招聘方案实施招聘方案评价入职后绩效验证及改进招聘方案招什么人？怎么招人？如何选人？结果如何？如何完善？抓住5个关键问题案例：结构化面试-招聘流程关键5问-销售经理#招聘流程案例分析《人事招聘制度及招聘流程》课程内容大势所趋：从非结构化到结构化面试传统非结构化面试的弊端什么是结构化面试结构化面试的三大核心尺度统一招聘流程招聘流程规范“怎么招人”招聘流程中的关键点招聘流程案例分析确定测评要素工作分析明确“招什么人”构建胜任力模型设定面试考核要素规范评分标准面试方法确定“如何挑人”构建面试题库设计面试评价表实际操作：一场有效的结构化面试一个结构化面试范例结构化面试关键五步制作标准化面试手册培养超级面试官合格面试官的基本要求超级面试官的超级技术识人识面识心术观察法访谈法调查问卷法法费用支出工作效率适用范围效果体力劳动者者常规工作多多脑力工作者者管理职位同职位人员员多#工作分析明明确“招什什么人”常用工作岗岗位调查方方法比较常用方法一一：观察法法在工作现场场观察员工工的工作行行为、内容容、工具并并记录进行行分析和归归纳总结的的过程定义观察内容工作过程工作流程工作环境效率保障被观察者信信息：姓名名，职位名名称，工作作时间内容容具体内容;1、什么时间间开始工作作?工作多长时时间？什么么时候休息息？2、各个阶段段完成工作作量是多少少？次品率率是多少？？3、工作中是是否何时需需要请示上上级？是什什么内容？？4、工作中的的标准有哪哪些？工作作流程是什什么？5、工作中使使用的工具具和设备有有哪些？如如何标准使使用？6、工作中环环境属于室室内室外还还是其他？？7、工作中效效率效率最最高的和普普通的、最最低的在工工作方法上面的的差别是什什么？常用方法二二：访谈法法工作分析者者对某个职职务任职者者面对面询询问工作标标准，工作作态度和工工作动机等等深层次问问题，并进进行相互比比较分析归归纳得出有有关高绩效效工作信息息的过程定义访谈内容职务信息任职条件与与工作关系工作职责与与工作任务工作标准与与工作流程被观察者信信息：姓名名，职位名名称，工作作时间内容容具体内容：：1、职务的基基本信息2、职务设置置的目的和和意义3、工作职责责和工作任任务是什么么？4、工作过程程中工作标标准（工作作流程和规规范是什么么？）5、工作职责责或者工作作任务结果果以及评估估指标是什什么？6、工作职责责应承担的的责任和管管理权限规规范是什么么？7、工作任职职条件是什什么？（技技能条件。。专业知识识条件）8、该职务在在组织中处处于什么位位置？工作作关系如何何？E：面谈提纲常用方法三三：调查问问卷法工作分析者者精心设计计问卷获取取某岗位工工作内容，，工作特征征，人员信信息的过程程（标准结结构）定义问卷设计内容职务信息任职条件与与工作关系工作职责与与工作任务工作标准与与工作流程被观察者信信息：姓名名，职位名名称，工作作时间内容容具体内容：：1、职务的基基本信息2、职务设置置的目的和和意义3、工作职责责和工作任任务是什么么？4、工作过程程中工作标标准（工作作流程和规规范是什么么？）5、工作职责责或者工作作任务结果果以及评估估指标是什什么？6、工作职责责应承担的的责任和管管理权限规规范是什么么？7、工作任职职条件是什什么？（技技能条件。。专业知识识条件）8、该职务在在组织中处处于什么位位置？工作作关系如何何？E：工作分析问问卷#构建胜任力力模型我们一直在在用胜任力力衡量人胜任力胜任力是指指将某一工工作中有卓越成就者者与表现平平平者区分分开来的个个人的潜在在特征，它可以是是动机、特特质、自我我形象、态态度或价值值观、知识识、技能——任何可以被被可靠测量量的或计数数的并能显显著区分优优秀与一般般的绩效的的个体特征征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。胜任力是指根据岗位的的工作要求求，确保该岗位的人人员能够顺利完完成该岗位位工作的个个人能力特特征结构。胜任能力模模型胜任力模型型是指达成成某以绩效效目标的一一系列不同同胜任力要素素结构化组组合，对胜任力力的内容、、水平高低低及等级有有明确的描描述和界定定。胜任能力模模型冰山模型冰山模型就就是将人员员个体素质质的不同表表现表式划划分为表面面的“冰山山以上部分分”和深藏藏的“冰山山以下部分分”。胜任力模型型构建的流流程和方法法确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6根据愿景确确定战略/商业目标定义绩效标标准一般经理优秀经理一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组组访谈结果编编码调查问卷分分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组组分析和确定competency的过程麦克利兰的的胜任力辞辞典法自1989年起，美国国心理学家家麦克利兰兰（McClelland）开始对200项工作所涉涉及的胜任任力进行研研究，通过过观察从事事某项工作作的绩优人人员的行为为及其结果果，发掘导导致其绩优优的明显特特征。总共提练并并形成了21项通用胜任任力要项，构成了胜胜任力辞典典的基本内内容。记录录了大约760种行为特征征。其中与与360种行为特征征相关的21项素质，能能够解释每每个领域工工作中80%以上的行为为及结果。。因此，由由这21项素质便构构成了胜任任力辞典的的基本内容容，并且每每项胜任力力都会由对对应的各种种行为特征征来加以阐阐释。目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为胜任力辞典典结构成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。胜任力要素素分级例：行政部部人员胜任任素质模型型公司知识、行政管理知识档案管理知识、公共关系知识知识主动性、服务意识诚信意识、团队意识职业素养行政部人员胜任素质模型沟通能力关注细节能力问题解决能力协调能力、谈判能力技能/能力#设定面试考考核要素综合分析能能力言语表达能能力计划组织协协调能力应变能力自我情绪控控制人际合作意意识与技巧巧求职动机与与拟任职位位的匹配性性举止仪表E：结构化面试试测评要素素性格是大多多数能力的的基础要素素附加：5D性格测试“5D模型”是““五类性格格模型”（（FiveDispositionModel）的简称。。“5D性格”俗称称“我的性性格”、““五行性格格”。通过两个维维度划分出出五种性格格类型。两个维度：：感性——理性；内倾倾——外倾五类性格：：金；木；水水；火；土土五类性格不不同于传统统五行，但但又基于五五行的核心心特性。测测试结果与与五行无关关，但性格格定位与五五行的基本本属性密切切相关。5D性格测试每题都有5组描述性的的词语（每每列为一题题），请从从中选出一一个最接近近您的答案案。如果发发现难以选选择时，只只需凭直觉觉回答即可可。回答完毕后后，请统计计各选项的的数量。5D性格测试12345A热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析C温顺和群谦虚腼腆固执坚持脾气随和实际现实D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变5D性格测试678910A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进心E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚定信仰5D测试答案回答完毕后后，请统计计各选项的的数量到下下表：选择项目A-火B-金C-木D-水E-土数量

五行性格火金水木土外倾内倾感性理性课程内容大势所趋：：从非结构构化到结构构化面试传统非结构构化面试的的弊端什么是结构构化面试结构化面试试的三大核核心尺度统一招聘流流程招聘流程规规范“怎么么招人”招聘流程中中的关键点点招聘流程案案例分析确定测评要要素工作分析明明确“招什什么人”构建胜任力力模型设定面试考考核要素规范评分标标准面试方法确确定“如何何挑人”构建面试题题库设计面试评评价表实际操作：：一场有效效的结构化化面试一个结构化化面试范例例结构化面试试关键五步步制作标准化化面试手册册培养超级面面试官合格面试官官的基本要要求超级面试官官的超级技技术识人识面识识心术#面试方法确确定“如何何挑人”单独面试、、小组面试试单独面试又又称序列化化面试，是是指面试考考官与每一一位应聘者者单独交谈谈的面试形形式；小组面试又又称同时化化面试，是是指面试考考官同时对对若干个应应聘者（应应聘者小组组）进行面面试的形式式。一次性面试试、分阶段段面试一次性面试试是指用人人单位将应应聘者集中中在一起一一次性完成成的面试；；分阶段面试试是指用人人单位分几几次对应聘聘者进行面面试。情景性面试试、经验性性面试在情境性面面试中，面面试题目主主要是一些些情境性的的问题，即即给定一个个情境，看看应聘者在在特定的情情境中是如如何反应的的；在经验性面面试中，主主要提问一一些与应聘聘者过去的的工作经验验有关的问问题。#构建面试题题库例：5D性格与岗位位匹配例：5D面试题例：5D观察判断参参标基于胜任特特征设计面面试题目基于胜任特特征面试题题目与传统统面试题目目的最大区区别在于题题目的结构构性。传统面试题题目是面试试考官挖掘掘被试者素素质信息的的主要渠道道，而追问问是为了帮帮助考官完完善这些信信息，并起起到信息验验证的功能能。任何一项胜胜任特征都都是由若干干个关键的的行为表现现构成的，，因此基于于胜任特征征的面试题题目设计应应以关注构成成胜任特征征的关键行行为表现为为主，应以以追问为主主，题目（（考官提出出的问题））为辅。考官提出的的题目命名名为“题干干”，考官官围绕特定定胜任特征征提出的其其他问题称称之为“追追问”。题题干只是引引发面试考考官与被试试者展开谈谈话的“引引子”，考官关注的的也不是被被试者回答答问题的本本身，而是是被试者在在具体事件件中所展现现的意识和和行为，考考官依据特特定胜任特特征的素质质剖面与被被试者的实实际表现进进行对比，，以此对被被试者的素素质水平进进行判定。。举例：知人人善任测试指标知人善任题干以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？评分标准0分：没有表现；1分：表现一般；2分：表现较好；3分：表现突出关键行为追问得分客观评价下属的特点他的优点（不足）是什么？

将下属特点与岗位特点进行联系你为什么会安排他做XX工作？

指导下属的工作过程你为他提供了哪些支持？

从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点你对他的学习提出过那些建议？

考虑下属的职业发展你对他以后的发展作过那些考虑？

#设计面试评评价表面试评价表表的内容基础信息：：应聘者、、招聘岗位位评价项目定量：分值值解释、评评分结果（（用人部门门、人力资资源部门））定性：评价价要点、评评价记录（（用人部门门、人力资资源部门））评价结论比较这两份份面试评价价表：面试评价表表1面试评价表表2测评标准体体系的要素素-C2标准：指测测评标准体体系的内在在规定性，，常常表现现为各种素质规规范化行为为特征或表表征的描述述与规定。标度：对标标准的外在在形式划分分，常常表表现为对素质行为为特征或表表现的范围围、强度和和频率的规规定。标记：对应于不同同标度（范围、强强度和频率率）的符号表示示，通常用字字母、汉字字或数字来来表示，它它可以出现现在标准体体系中，也也可以直接接说明标准准。E：感召力测评评指标设计计测评指标测评标准测评标度和标记感召力1、擅长说服，善于赢得支持。A精通B善于C尚可D一般E很差2、能调整表情以吸引听众。A精通B善于C尚可D一般E很差3、能运用简介影响等复杂手段以造声势，努力赢得他人支持。A精通B善于C尚可D一般E很差4、能策划引人注目的事件，以说明问题的要点。A精通B善于C尚可D一般E很差三张关键表表：测评要素调调查表测评要素定定义分级表表面试评价表表案例：结构化面试试-三张表-销售经理课程内容大势所趋：：从非结构构化到结构构化面试传统非结构构化面试的的弊端什么是结构构化面试结构化面试试的三大核核心尺度统一招聘流流程招聘流程规规范“怎么么招人”招聘流程中中的关键点点招聘流程案案例分析确定测评要要素工作分析明明确“招什什么人”构建胜任力力模型设定面试考考核要素规范评分标标准面试方法确确定“如何何挑人”构建面试题题库设计面试评评价表实际操作：：一场有效效的结构化化面试一个结构化化面试范例例结构化面试试关键五步步制作标准化化面试手册册培养超级面面试官合格面试官官的基本要要求超级面试官官的超级技技术识人识面识识心术#一个结构化化面试范例例GE已成功地将将六西格玛玛从一种质质量管理方方法演变为为一个高度度有效的企企业流程设设计、改造造和优化管管理方法，，并在生产产、研发、、营销、人人力资源管管理等领域域普遍运用用。六西格格玛已成为为GE的DNA。用六西格玛玛DMADV方式管理招招聘工作。。Define（定义），，首先是发现现存在的问问题，知道道问题出在在哪，并有有针对性地地设立目标标，确定由由谁负责组组建团队来来实施这一一项目。Measure（测量），，衡量现在所所做工作的的具体情况况，衡量的的内容包括括现有的案案例和数据据，还有被被招聘者的的意见，了了解被招聘聘者希望招招聘工作达达到的标准准，以及找找到影响招招聘效果的的因素。Analyze（分析），，分析每个步步骤出现的的问题，分分析新的职职位数据，，与现有的的数据和案案例比较，，找出招聘聘流程中存存在的问题题。Design（设计），，设计出更优优的招聘方方案和程序序，避免问问题再次出出现。Verify（检验），，在工作中试试运行招聘聘方案和程程序，检验验其是否可可以有效地地提高招聘聘效果。DMADV是GE的招聘程序序，将整个招招聘活动监监控在六西西格玛管理理下。通过过持续执行行DMADV程序，使招招聘工作得得到不断完完善和提高高。持续更更新，是适适应新形势势的基础，，也是实现现领先的前前提。——《高效人力资资源管理案案例——MBA提升捷径》#结构化面试试关键五步步面试准备面试实施第一步：关关系建立阶阶断第二步：导导入阶断第三步：核核心阶断第四步：确确认阶断第五步：结结束阶断面试准备阶阶段步骤一：填表《职位申请表表》步骤二：1、给应聘者看看公司的《面试解读-应聘须知》2、阅读《职位申请表表》相关信息1、收集应聘聘者个人基基本信息；；2、观察应聘聘者的知识识和礼仪，，书写能力力和理解能能力。观察应聘者者的性格特特点及理解解和观察能能力。问题一：您您是从哪里里知道我们们的公司在在招聘的？？您想应聘聘哪个岗位位？面试实施第第一步：关关系建立阶阶断问题二：请请简单做一一个自我介介绍并将您您之之前前的工作经经历有重点点地介绍一一下？面试实实施第第二步步：导导入阶阶断问题三三：请请谈谈谈您选选择仓仓管员员这份份工作作是怎怎么考考虑的的？问题四四：请问您您在众众多的的公司司中选选择我我们公公司是是怎么么考虑虑的？？(补充：：是什什么原原因让让您有有这样样的选选择？？)面试实实施第第三步步：核核心阶阶断问题五五：对于您您所应应聘的的我们们公司司的**岗岗位，，您认认为应应履行行哪些些工作作职责责？问题六六：您对您您所应应聘岗岗位所所需的的专业业知识识了解解多少少？面试实实施第第四步步：确确认阶阶