招聘管理与面试甄选技巧武汉S

招聘管理与面试甄选技巧主讲：彭荣模目录招聘管理与招聘规划结构化招聘面试流程明确招聘选人的标准如何识别和筛选简历面试经典六问的技巧专题：校园招聘技巧面试过程控制的技巧招聘评估与体系优化新法实施对招聘工作的影响错置成本明显提高考察环节更需慎重诚信承诺必不可少签约之前明示职责试用管理更加严格Ⅰ、招聘管理与招聘规划根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。招聘=招募+甄选如何提高对人才的吸引提高企业的影响力提高企业的吸引力尽量控制用人数量如何提高企业的影响力扩大公司招聘的地域；延长招聘的时限；延长招聘广告的投放时间；主动出击，走出去宣传企业；拓展招聘渠道；主要的招聘渠道人才市场现场大型招聘会报纸杂志电子广告平台流动车厢广告电视招聘平台网络招聘平台综合性招聘平台行业招聘平台专属招聘平台高校网络招聘平台手机短信平台猎头内部员工介绍校企联合定向培养供给政企联合招聘劳务派遣用工鼓励“好马回头”使用实习生。如何提高企业吸引力：成为优秀雇主一是从招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作；二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬；三是用培训投资员工的未来；四是为员工提供广阔的职业发展空间；五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理；六是在管理细节上充分体现以人为本；七是建立起大家庭式的亲情文化。尽量量控控制制用用工工数数量量提高高员员工工的的忠忠诚诚度度签定定长长期期用用工工合合约约挖掘掘内内部部劳劳动动力力潜潜力力提升升企企业业自自动动化化程程度度实行行部部分分业业务务外外包包创新新集集约约管管理理模模式式内部部提提拔拔还还是是外外部部招招聘聘？？全球球顶顶级级的的猎猎头头公公司司亿亿康康先先达达的的跟跟踪踪统统计计表表明明：：当当离离任任者者是是不不称称职职而而离离开开时时，，最最好好从从企企业业外外部部招招人人；；当当离离任任者者是是正正常常的的升升职职或或岗岗位位调调离离时时，，最最好好是是从从下下级级中中提提拔拔新新人人，，会会取取得得更更加加的的效效果果。。注重重内内部部挖挖潜潜在惠惠普普，，如如果果推推荐荐一一个个朋朋友友到到某某个个空空缺缺岗岗位位成成功功，，此此推推荐荐人人还还会会得得到到一一定定的的奖奖励励。。在在HP，要要求求每每个个经经理理必必须须上上招招聘聘、、面面试试的的课课程程。。而而同同时时“内部部猎猎头头”，不不失失为为一一个个短短平平快快的的选选择择优优才才的的方方式式。。招聘聘管管理理招聘聘规规划划管管理理招聘聘广广告告管管理理招聘聘现现场场管管理理甄选选质质量量管管理理招聘聘规规划划的的制制定定依依据据与与内内容容招聘聘规规划划的的制制定定依依据据：：适应应企企业业规规模模扩扩张张与与发发展展要要求求岗位位补补缺缺：：规规律律性性与与临临时时性性人才才储储备备招聘聘规规划划的的主主要要内内容容包包括括：：招聘聘岗岗位位、、人人数数招聘聘渠渠道道与与方方式式招聘聘实实施施及及人人员员到到岗岗时时间间招聘聘预预算算招聘聘广广告告的的管管理理招募募到到尽尽可可能能多多的的目目标标候候选选人人确立立本本企企业业招招聘聘的的基基本本策策略略：：宽宽口口还还是是窄窄口口要求求招招聘聘广广告告明明确确、、具具体体、、不不必必要要的的人人员员尽尽量量排排除除在在外外招聘聘广广告告也也是是一一种种宣宣传传公公司司的的良良好好途途径径，，其其根根本本要要在在于于对对潜潜在在的的候候选选人人有有足足够够的的吸吸引引力力。。招聘聘现现场场管管理理现场场控控制制井井然然有有序序（（C）招聘聘人人员员训训练练有有术术（（P）现场场操操作作统统一一规规范范（（R）你的的招招聘聘成成功功率率有有多多高高？？假定定我我们们只只招招聘聘优优秀秀者者最最优优秀秀的的人人，，同同时时假假定定你你每每次次判判断断的的准准确确率率为为90%，你你做做一次次评评估估的的成成功功率率如下下：：100位候选人10位优秀者90位平庸者1位被判断为平庸者9位被判断为优秀者9位被判断为优秀者81位被判断为平庸者18位被评估为“优秀者”50%属于优秀者50%属于平庸者出现现50%的错错误误率率评估估两两次次的的招招聘聘成成功功率率假定定我我们们只只招招聘聘优优秀秀者者最最优优秀秀的的人人，，同同时时假假定定你你每每次次判判断断的的准准确确率率为为90%，你你做第第二二次次评评估估的的成成功功率率如下下：：100位候选人50位优秀者50位平庸者5位被判断为平庸者45位被判断为优秀者5位被判断为优秀者45位被判断为平庸者50位被评估为“优秀者”90%属于优秀者10%属于平庸者出现现的错误率评估三次的招招聘成功率假定我们只招招聘优秀者最最优秀的人，，同时假定你你每次判断的的准确率为90%，你做第三次评估估的成功率如下：100位候选人90位优秀者10位平庸者9位被判断为平庸者81位被判断为优秀者1位被判断为优秀者9位被判断为平庸者82位被评估为“优秀者”98.8%属于优秀者1.2%属于平庸者出现的错误率高度重视招聘聘工作重视不够往往往是招聘失败败的首要原因因招聘对企业竞竞争力的影响响招聘是企业的的入口环节好的招聘有利利于企业形象象的提升一定要树立““错置成本””的概念直线经理人承承担招聘的第第一责任程序化的优胜胜过个体的优优结构化：规范范化与标准化化----稳定性与一致致性内部提拔还是是空降兵：门门罗金矿Ⅱ、结构化招聘聘面试流程结构化面试的的结构性操作流程、步步骤结构化；；面试考核要素素结构化，并并作为评分标标准的基础；；面试试题（内内容、种类、、编制）的结结构化，不同同类型的题目目与测评要素素相对应；评分标准结构构化（要素得得分、所占比比重、总分、、考定评语，，与其他测评评工具的得分分的合成，有有一定比率））；组建面试考官官、监督员及及考务人员队队伍结构化；；选择与布置考考场结构化。。行为逻辑面试试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试试的核心行为逻辑面试试是以应聘者者的行为表现现为核心展开开询问，以此此探究应聘者者的能力素质质、专业技术术、知识水平平、求职动机机、价值观等等是否符合公公司所招聘岗岗位的要求。。行为逻辑面试试强调应聘者者客观的行为为表征，而不不是主观的意意愿或概念性性的思考；行为逻辑面试试从应聘者提提供的基本信信息出发，逐逐步深入地挖挖掘其内在潜潜质；主要是是通过过去行行为的表现来来推断未来的的工作表现。。行为逻辑面面试强调人的的不同行为、、外在表现与与内在潜质之之间存在内在在逻辑，面试试问题也应该该注意逻辑性性与关联性。。制作标准化的的面试手册严谨的招聘工工作，无论招招聘岗位与人人数多少，也也无论应聘者者的多少，都都应制作标准准化的面试手手册，主要内内容包括：前言：本手册册的用途及如如何使用本手手册招聘计划表：：招聘岗位、、时间、基本本要求、招聘聘组织及流程程各招聘岗位的的《职位说明书》招聘团的组成成及其分工：：不同部门与与不同职级各招聘岗位的的考察内容、、方法，面试试维度表简历筛选记录录表、面试评评估表等表单单特别事项：对对专门事项的的说明。Intel公司的结构化化面试招聘选才：要要动口更要动动手！PBSR实战选才Practice-BasedStructuredRecruitment着眼实践：以胜任岗位任任务为宗旨设设定考察标准准强调实战：以考察应聘者者实战能力与与素质为核心心现场实证：以现场场行为实证而而非只是面谈谈为主导Ⅲ、明确招聘选选人的标准比尔·盖茨在中国能能找到工作吗吗？米格-25效应确定招聘甄选选标准的一个个思路

（费费洛迪《才经》）两年之后，我我们根据什么么宣布所招人人员工作做得得成功？我们希望所招招的人来做什什么，他或她她将如何在我我们的组织里里工作？我们认同新招招来的人最初初要达到的工工作目标是什什么？如果我们想为为这个职位设设立短期和中中期的激励计计划，哪些关关键变量最为为重要（可作作为设计激励励计划的依据据）？选拔用人的““三个匹配””岗职匹配人际匹配风格匹配确定招聘的六六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能如何来确定面面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度《职位说明书》样本以《职位说明书》为基础，根据据完成任务的的重要性以及及完成每一个个责任所需要要的时间进行行排队，以便便识别出哪些些是该岗位的的主要职责。。一般来说，，一个岗位的的主要职责要要占到其工作作时间的80%以上。主要职职责成为确定定任职者的KSA主要依据。世界500强最看重的能能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性性学习能力结构化的思维维能力领导力沟通影响力团队合作能力力客户服务能力力开拓能力诚信正直职业化的行为为高效的工作能能力计划与自我管管理能力充满工作激情情制定目标岗位位的《招聘甄选控制制表》1确定考察维度：K/S/A/P/M/V2确定每个维度具体的指标3确定每个指标的考察方式4确定具体的考察题目5确定每个题目的评分标准制定目标岗位位的《招聘甄选控制制表》Ⅳ、如何识别和和筛选简历对求职简历的的规范管理按照应聘职位位分类对分类基础上上按顺序编号号对基本任职条条件进行识别别、计分运用计算机进进行管理：规规范的求职表表快速、准确筛筛选大量简历历尽可能采用相相同格式的入入职申请表，，以便于快速速识别与管理理可能的话要求求求职者提供供电子申请表表设计专门的简简历筛选表，，采用计分法法，同时确定定否决项，由由专人逐一核核对填写简历筛选的主主要内容是基基本的任职条条件，包括：：学历、专业业、工作经验验（年限）、、专业资格等等，对一些较较难招到合格格人选的岗位位可以放宽条条件Google的校园选人之之道行业及专业工工作时间的连连贯性在各阶段工作作时间：太长长与太短审读简历的关关键审阅简历是面面试前必不可可少的重要工工作，是面试试提问的基础础。主要应关关注以下问题题：职业发展情况况职业发展情况况职务、承担职职责的变化情情况业绩点：有哪些信息表表明应聘者具具备相应能力力，是提供庞庞统的描述还还是量化、具具体的信息。。无工作经历历者，主要关关注其能力体体现的事件。。疑惑点：不清楚或有意意回避的信息息。演练：审阅简历确定样本简历历中需要在面面试中特别关关注的职业发发展点、业绩绩点和疑惑点点等。Ⅴ、面试经典六六问的技巧面试问答的逻逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍1、引入式问题题:渐入佳境定义：询问一一些应聘者熟熟悉、简单的的问题让面试试人和应聘人人切入面试话话题，获取基基本信息。一一些对专业或或岗位看法的的问题亦属此此类问题。目的：建立良良好的面试气气氛，令应聘聘者放松，面面试人猎取应应聘者的初步步信息以供后后续挖掘。举例：引入式问题的的分类4-3-1法则与个人信息有有关的问题与公司信息有有关的问题与行业/专业有关的问问题与招聘广告有有关的问题2、行为式问题题：穷追猛打打定义:通过对应聘者者实际工作事事例或参与活活动的询问和和挖掘，了解解其行为特征征、能力水平平及素质状况况。目的：通过过过去的行为表表现，判断其其是否具备相相应的工作经经验与工作能能力，以及相相关的分析问问题、处理问问题的综合能能力。据此判判定与目标岗岗位要求的匹匹配度。举例：提出一个开放放式的问题，，询问应聘者者过去经历中中的一种情形形的处理行为式问题的的步骤按照STAR的结构逐步深深入地挖掘细细节，获取信信息通过多个行为为式问题进一一步了解其经经验的丰富性性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证以开放式问题题为主封闭式问题与与开放式问题题只有开放式问问题才有助于于让应聘者多多说，提供更更充足的信息息演练：试判断以下问问题类别，将将非开放式问问题修改为开开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的的情况Target:目标，当时时的工作要干干什么Action/Actor:行动，为达到到目标采取什什么行动Result:结果，完成的的目标，最后后的结果如何何讨论：面试人人的问题有效效吗？3、智力（应变变）式问题：：暗藏玄机定义：通过过提出一些有有难度，甚至至两难或多难难的问题让应应聘者来回答答和分析。问问题可能与工工作职责直接接相关，也可可能与岗位职职责无关。目的：判断应应聘者逻辑思思维能力，分分析问题的能能力，以及能能否透过现象象看到事物的的本质。应聘聘者回答的准准确性不是关关注要点。注意：此类问问题不是游戏戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背背后一定要有有面试人隐含含着的考察要要素。举例：4、动机式问题题:意欲何为定义：了解解应聘者为何何要变换工作作，以及在工工作中看重什什么的问题；；以及应聘者者价值观、职职业发展规划划方面的想法法。目的：了解其其求职的真实实动因，以及及相应价值观观、职业发展展目标与企业业价值观、企企业文化及企企业人才建设设目标的匹配配度。举例：5、虚拟情境式式问题：身临临其境定义：提出出招聘岗位实实际工作中必必定或非常可可能会发生的的具体工作的的难题，请应应聘者提出解解决方案。目的：判断应应聘者分析和和解决本企业业现实问题的的能力，看是是否有足够的的处理具体问问题的方法与与技巧，以及及其处理方式式是否符合本本企业的现实实。举例：分析重要事件件重要事件（criticalincidents）是指应聘者者将要面对而而且必要有效效驾驭方能显显示自己能力力超群的事件件。请有经验的任任职者与主管管描述本岗位位最可能出现现的关键（典典型）任务，，这种任务最最能区分出任任职者的水平平重要事件一定定要有代表性性且有挑战性性重要事件能够够体现本岗位位的核心职责责将重要事件提提炼为作为面面试问题，尤尤其要明确考考察点对虚拟情境式式问题的挖掘掘技巧Action：具体的解决决方法与行动动/模拟实证；Other：其它解决方方法/与预期不符时时的处理；Realistic：解决方案在在本公司运用用的现实性与与可行性。CASE:销售经理的重重要事件①竞争对手突然然通过降价或或非正常手段段抢夺公司客客户你如何应应对？②公司推出新的的产品或服务务如何做前期期营销推广？？③对客户误用产产品导致意外外而产生的投投诉如何处理理？案例分享：Intel公司对应届毕毕业生的提问问6、压迫式问题题:兵不厌诈定义：询问一一些让应聘者者感到有心理理压力或不好好回答的问题题。目的：测评应应聘者的心理理素质，或者者面临强势应应聘者需要达达到控场目标标，有时也可可用于测谎。。注意：压迫式式问题要慎用用，不要引起起争吵。举例：面试要给应聘聘者多大的压压力？第一，请你举举一个具体的的例子，说明明你是如何设设定一个目标标然后达到它它。第二，请举例例说明你在一一项团队活动动中如何采取取主动性，并并且起到领导导者的作用，，最终获得你你所希望的结结果。第三，请你描描述一种情形形，在这种情情形中你必须须去寻找相关关的信息，发发现关键的问问题并且自己己决定依照一一些步骤来获获得期望的结结果。第四，请你举举一个例子说说明你是怎样样通过事实来来履行你对他他人的承诺的的。分享：宝洁公司对应应聘毕业生的的面试八问第五，请你举举一个例子，，说明在完成成一项重要任任务时，你是是怎样和他人人进行有效合合作的。第六，请你举举一个例子，，说明你的一一个有创意的的建议曾经对对一项计划的的成功起到了了重要的作用用。第七，请你举举一个具体的的例子，说明明你是怎样对对你所处的环环境进行一个个评估，并且且能将注意力力集中于最重重要的事情上上以便获得你你所期望的结结果。第八，请你举举一个具体的的例子，说明明你是怎样学学习一门技术术并且怎样将将它用于实际际工作中。应聘者的自我我认知认识自我是非非常重要的，，尤其要关注注应聘者在自自我认识方面面的客观性：：对自我的评价价优点与缺点如何合理安排排提问类别初试：以基本信息、、综合素质、、求职动机、、价值观、职职业方向为主主（引入式、、动机式、自自我认知类问问题为主导））复试：以技术水平、、专业知识、、解决问题能能力为主（行行为式问题、、虚拟情境式式、应变智力力式、压迫式式问题为主））初试看素质，，复试看能力力Ⅵ、专题：校园园招聘技巧校园招聘的实实施重点提前做好与校校方的沟通，，确定时间、、地点及场次次做好公司的宣宣传广告（包包括贴图与发发放资料等））确定公司宣传传演讲的时间间、场点确定公司宣传传主讲人员及及宣讲主题预设学生可能能问及的主要要问题及答案案准备必要的通通讯设备组建校园招聘聘团队准备充足的招招聘材料有效组织和控控制校园招聘聘各环节优秀企业校园园宣讲模式事先准备好各各种宣传资料料，在开场前前播放和发放放好的司仪公司较高层介介绍公司介绍以往毕业业生进入企业业以及进行培培养的成功经经验以往校园招聘聘录用者在企企业顺利成长长的体会介绍绍专业人员介绍绍招聘具体安安排和甄选过过程。回答学生提问问学生关心的问问题有哪些？？公司的前景与与发展。过去公司校园园招聘和新人人培养的成功功经验。甄选标准和程程序。招聘具体安排排。对毕业生的职职业忠告。宣讲人自身体体会。非应届毕业生生的实习机会会。宣讲答疑技巧巧1、突出公司吸吸引力，树立立企业形象，，增加对优秀秀人才的吸引引力，提高对对企业发展前前景说服力。。2、轻松活跃的的气氛。3、强化企业在在校园招聘和和新人培养方方面的成功实实践，而不是是泛泛的人力力资源政策罗罗列。4、企业发展前前景与过去校校园招聘成功功经验要准备备数据，针对对可能出现的的正、反面提提问分析讨论论，统一口径径。5、面对招聘具具体安排方面面的问题，宣宣讲现场至少少要有一个人人清楚了解整整个招聘的具具体安排和细细节。6、甄选标准与与程序方面，，检讨是否存存在不公平和和歧视现象？？程序上是否否客观？针对对可能出现的的正、反面提提问分析讨论论，统一口径径。7、职业忠告与与实习机会方方面，提前准准备好答案，，统一口径，，避免措手不不及。6种应答技巧直接式回答报告式回答附和式回答描述式回答反问式回答拒绝回回答Ⅶ、面试过程控控制的技巧面试过程不同同阶段的控制制重点面试前期准备工作是否否充分面试人员培训训是否到位面试相应的材材料表单是否否齐备面试场地准备备是否完好面试人员的组组织协商是否否安排好面试过程：掌掌握主动不要让应聘者者牵着鼻子走走，始终记住住问话的主题题要有时间观念念，礼貌的叉叉开应聘者的的长故事善于用总结性性的话语结束束一个话题善于用手势来来中止话题应聘者的提问问集中在最后后进行面试人有效倾倾听的技巧注意听应聘者者表达的细节节是否清楚：：可以用重复应应聘者关键词词的方式进行行追问：客户户投诉？善于倾听应聘聘者的玄外之之音：“你说说到沟通花费费大量的时间间，是不是说说团队的沟通通存在障碍？？”善于区分应聘聘者表达的概概念：“你说说到是‘我们们团队的业绩绩’，那么你你当月的业绩绩如何？你具具体负责什么么？”在倾听时要避避免以下误区区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断判断应聘者回回答问题的逻逻辑性如何让应聘者者多说从熟悉的话题题入手话题与应聘者者个人有关由浅入深、由由粗到细地挖挖掘要求提供细节节信息：“能能否说细一点点”向前、向内延延伸：“为什什么”向后续延伸：：后来呢、别别的方法、今今天如何看刺激性问题回答应聘者的的疑问给应聘者提问问的机会，既既可以了解其其主要关注点点（印证动机机），也可以以让其更多地地了解企业回答应聘者问问题应有分工工，人事政策策方面的问题题由人力资源源部门回答，，专业分工方方面的由用人人部门负责人人来回答，回回答必须客观观，实事求是是。切忌为了吸引引人才而自主主做出承诺对薪酬等敏感感问题的回答答要巧妙，拿拿不准的不要要随意回答。。如何识破应聘聘者的谎言应聘者说谎时时的通常表现现：表达概略不详详，无法深入入，多是一语语带过多用虚词描述述：应该、可可能、大概倾向于自我夸夸大在举止或言语语上表现迟疑疑语言流畅，但但感觉像背书