招聘实施与技巧目标选才五步曲

2离职管理4招聘准备及策略31招聘渠道分析与选择33招聘实施与技巧-目标选才五步曲62233181第一部分招聘准备及策略招聘需求分析招聘广告设计工作申请表招聘策略62233181一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析1.招聘需求分析62233181招聘环境分析(一)组织外部环境因素1．经济条件。2．劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3．法律法规。(二)招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析

人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人财人材人裁人豺招聘广告内容广告题目√企业价值观或使命√企业从事的业务√招聘岗位信息（√名称、√职责、√任职资格””)相关政策√需应聘者提供的信息√时间信息√联系信息√3.设计工作申请表工作申请表的内容：个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）工作申请表设计原则：1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践，比如要考虑到申请的存储、检索以及信息区分等因素；3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视助师助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页4.招聘策略招聘策略的规划1、与企业战略相结合2、对现状进行分析3、对候选人进行分类4、招聘最好（最合适的）人员5、不要忽略现有员工

招聘的人员策略1.

企业主管积极参与2、招聘人员的标准是热情、公正3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验……招聘的地点策略1、招聘范围因岗位而宜2、就近选择以节省成本3、选择地点应该相对固定招聘的时间策略1、在人才供应高峰期招聘2、计划好招聘时间师决心：之后做什么？思考：之前做什么？第二部分目标选材五步曲组织整个选材过程岗位胜任力-确定胜任某岗位的预期业绩行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用评价中心为选材把关1234562233181第一步组组织织整个选选才过程程招聘面试试中职责责分清对主考官官进行全全方位培培训制订招聘聘计划人员招聘聘（实施施招聘计计划）招聘测试试与面试试录用人员员培训评估候选选人背景调查查参与聘用用决定给业务部部门经理理以适当培培训及咨咨询试用期人人员上岗岗试用（（确认周期和不不合格规规定）职责人力需求求诊断（（参与审审核）确认所需需能力参与面试试评估候选选人做聘用决决定配合培训训、带教教工作试用期考考核业务部门门经理职职责共享业务务结果共享管理理员工职职责人员招聘聘与录用用程序的的与业务务部门职职责2.招聘聘面试中中职责分分清2.对主主考官进进行全全方位培培训定式（刻刻板印象象）寻找“超超人”晕轮效应应首因及近近因效应应实话实说说信息一致致保密事项项面试官滔滔滔不绝绝招聘误区区的避免免第二步确确定胜胜任某工工作岗位位

所需需的预期期业绩预期业绩绩的三个个组成成分分：根据公司司战略确定工作作目标要完成目目标遇到的最大障碍碍克服最大大障碍需需要的胜胜任力15胜任能力力是能将将对某一一职位有有卓越成成就者与与表现平平平者区区分开来来的深层层次能力力特征知识技能社会角色色自我认知知特质动机优秀干部部一般干部部大专以上上管理专专业10年工工作经验验大专以上上管理专专业10年工工作经验验探讨、启启发下属属怎么做做权威、要要求下属属怎么做做我可以做做好我们可以做好好主观的、细致致的宏观的/全面面的个人功绩权力动机可见的外显的的外显的知识、、技能已难以以判断人才的的潜能、是否否胜任职位的的要求胜任能力是通通过对动机、、特质、知识识、技能等进进行综合考虑虑而确定的能能力衡量标准准，能显着区区分优秀于一一般绩效的个个体特征有效完成工作作所必备的信息息对人和事的看法和做法即自我认知及动机工作经验技术非技术人格特质身体特征员工胜任能力力组成6部分分：社会角色小案例：人力力资源总监Ａ公司为一传传统产业上市市公司，隶属属于Ｂ集团，，由Ｂ集团公公司控股。今年伊始，ＣＣ投资公司通通过控股并托托管Ｂ集团从从而间接控制制Ａ上市公司司。Ｃ投资公司资资产逾30亿亿元人民币，，目前控股多多家海内外上上市公司，近近年来在国内内主要是以证证券市场运做做为主，较少少涉足产业经经营。在入主Ｂ集团团后，Ｃ投资资公司公开高高薪招聘派驻驻Ｂ集团的人人力资源总监监。62233181这个人上班后后半年内要完完成什么目标标？人人力资源源总监作为战战略的制订与与执行者，是是如何通过其其切切实实的的工作体现出出来的呢？具具体到Ａ公司司(Ｂ集团)战略制订，，他要完成以以下工作１．对Ａ公司司（Ｂ集团））自身及所属属产业与市场场格局进行全全方位调研与与深入剖析，，了解自身及及产业资源配配置状况，把把握产业发展展趋势，寻找找资产优化重重组突破方向向，明确相关关资源调配途途径；２．提出资产产优化重组方方案，进行可可行性分析、、筛选与论证证；３．建立资本本运做模型，，探讨运做模模式，进行可可行性分析、、论证；４．在此基础础上给出人力力资源配置及及组织保障体体系设计方案案。他上班后遇到到的最大障碍碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合合？胜任能力模型型能力的名称能力的定义关键行为/行为表表现建立岗位胜任任力模型的步步骤定义绩效标准准选取分析绩效效标准样本获取绩效标准准样本有关岗位胜任力的的数据资料建立岗位胜任任力模型验证岗位胜任任力模型123455双赢思维维护护候选人自尊尊.3身体语言告诉诉你的信息2行为面试法第三步通过过行为面试法法预测应聘者者是否具备达达到预期业绩绩的能力1结构化面试流流程6注意自己的非非语言性的信信号...4掌握面试速度度1.面试的形形式按结构化或标标准化程序分分类：结构化、非结结构化、半结结构化按面试的内容容设计的重点点分类：行为表述式、、情景式、综综合式按面试的组织织方式分类：：系列式、小组组面试、压力力面试、一对对一助师62233181结构化面试是是指面试的内内容、方式、、评委构成、、程序、评分标准、结结果分析评价价等构成要素素，按统一制制定的标准和要求进行行的面试。●非结构化化面试是指面面试的内容、、程序没有明明确的规定，，主试者可以根根据应聘者的的情况以及需需要随即提问问。●半结构化面面试大致规定定面试的内容容、方式、趁趁许等，允许面试官在在具体操作中中根据实际条条件进行适度度的调整和改变。。面试的形式第一步-面面试准备第二步-开开始面试第三步-正正式面试阶段段-收集信息息第四步-结结束面试第五步-面面试评估1.结构化面面试的流程62233181第一步面面试准备审阅背景资料料浏览外观与行行文注意材料中空空白内容或省省略内容特别注意与其其职位或行业业相关的工作作经历思考被面试者者工作变动的的频率和可能能的原因注意应聘者工工作经历中时时间的间断或或重叠审视被面试者者的教育背景景及其与工作作经历的相关关性注意被面试者者对薪酬的要要求准备发掘行为为的问题重温各项能力力定义及行为为指标修订问题，使使其更切合应应征者的经验验决定是否要把把问题次序改改变，如有需需要可提出其其他的问题重温各项能力力定义及行为为指标修订问题，使使其更切合应应征者的经验验决定是否要把把问题次序改改变；如有需需要可提出其其他的问题。。●准备发掘行行为的问题助师第二步开始始面试做好各项面试试准备关闭所有通讯讯设备，确保保面试时不受受到任何打扰扰。….面试开场白练习：面试演演习第二步开始始面试面试开场白注注意要点：★跟应征者者打招呼，对对应聘者表示示欢迎,寒暄暄一下。★介绍你你的姓和职位位，简单介绍绍公司★解释面面谈的目的：：1.知道更多多应征者的背背景和经验2.让应征者者了解该职位位及机构★描述面面谈的流程：：1.简略审阅阅工作经验；；2.提出关于于这些工作经经验的具体问问题。3.回答应征征者关于职位位与机构的问问题。★预防性提提示：1.告诉他你你会做笔记并并可能打断请请不要介意2.请面试者者回答时尽可可能用精炼的的语言。第三步正式式面试：收集集信息通过行为事例例问题搜集做笔记和过渡渡积极聆听追问62233181笔记和过渡笔记窍门让应聘者知道道你是在记笔笔记只记下适当的的资料(假假的不记录)记下面谈中观观察到的行为为()小心处理敏感感或负面资料料的记录,迟迟些记或争取取时间时记记下关键词汇汇、数字、、行为的动作作个人速记方法法过渡从开始面试到到进入面试主主体的平稳过过渡十分重要要。面试中的每个个环节都应该该有过渡。聆听–主主动聆听主动聆听是一一项简单的技技巧，只需要要结合一些身身体语言和口口头上的回应应身体语言包括括：注视应聘者用点头或摇头头来表示理解解…口头上的回应应包括：主动回应(呃啊,继继续,我明明白)重述应聘者的的语言或想法法….聆听–被被动聆听和和主动聆听听被动聆听：让应聘者对公公司留下不好好的印象让应聘者觉得得自己并不重重要，我们并并不在意他们们会导致对所听听到信息的错错误理解，同同时还会遗失失重要的信息息..主动聆听：向应聘者传达达，他们的思思想和感受都都是重要的鼓励应聘者展展示真实自我我….主动聆听是必必须的!追问跟踪信息的过过程很简单：：积极聆听应聘聘者对于问题题的答案利用应聘者的的回答来组织织您的下一个个问题介绍岗位实际情况况的介绍回答应聘者的的问题出差情况，忙忙碌周期，特特别日期告知这份工作作的优势和挑挑战不要以假的信信息错误地引引导应聘者第四步结束束面试：介绍绍推销明确的而不是是概略的描述自己的个个人经历企业文化不要过分描述述竞争热情的,积极极的第四步结束束面试：推销销让应聘者讲述述自己的优点点和缺点为达达到审核是否否有遗漏考核核能力争取时时间。清查是否有遗遗漏的问题或或资料，如有有遗漏继续提提问。保持和善态度度，再次鼓励励应聘者发问问或发表自己己的意见对于可能的适适合人选，可可对其适时地地多介绍公司司，以加深其其印象告诉应聘者下下一步将做什什么，以及通通知其是否录录取之方式与与日期衷心地向应聘聘者表达对其其参加本次面面谈的谢意第四步结束束面试在面试结束之之后尽快对应应聘者做出评评估基于应聘者实实际所做的工工作来进行评评估基于该职位所所需具体的能能力进行评估估不要太仁慈第五步面试试评估2.行为面试试面试官将会询询问在过去相相同的情况下下的行为和反反应是怎样的的，这些行为为事例基于应应聘者过去的的工作实践。。口诀:1-4-2-3-11.原则则以下的四个元元素是一个有有效的行为事事例的重要组组成要素状况目标结果行动描述应聘者处处理过的一项项具体工作时时的状况-描述在那那个工作中所所要完成的目目标或任务-描述应聘聘者为了完成成目标采取的的行动-描述行动动的结果面试中的行为为事例要 -问问具体的直直接的问题-问包含了了行为事例的的问题例如:1.哪一项项工作的完成成是使你最为为满意的？通通过什么方式式完成？2.你如何何完成它的？？结果怎样样？3.通常你你会如何来说说服别人接受受你的意见？？达到的效果果怎样？不要 -问问理论性的问问题-问选择性性问题-问引导性性问题面试中的行为为事例例如:你是否很努力力的参与了?你有信心承担担这个工作吗吗？如果发生这种种情况,该该怎么办?这样的问话有有效吗？三种假的含糊的描述,,,,…经经常,通常常,一般来说说,我们,负负责…主观意见I,I…我我认认为,我相信信…理论性的或不不切合实际的的叙述I,,…我我将要,下下次,如果……应聘者不提供供完整的行为为事例跟进问问题技巧在缺具体工作作状况或目标标时如何提跟跟踪问题描述什么导致致你这样么做做？你可以举一个个采用那种方方法的具体情情况吗？是什么促使你你这样做？那时的环境是是……?你为什么作出出这种反应？？在缺行为时如如何跟踪问题题请具体地描述述你是怎样做做的？你在项目中的的具体角色是是什么详细讲述你采采取的步骤？？在缺结果时如如何跟踪问题题结果如何？别人对你的表表现有什么评评价或意见？？由此产生了什什么问题/成成功的结果？？3.候选人在在夸大？还还是根本在撒撒谎？

-身身体语言告诉诉你的信息非言语信息的的含义非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断4.掌握面试试速度面对过度紧张张的面试者寒暄请他谈谈自己己擅长的工作作多运用同理心心技巧少言被动的面面试者通过回顾其工工作背景、介介绍行业特性性挖掘问题当问出问题回回答过于简单单，换问题放放入情景中思思考。用,,滔滔不绝的面面试者提问时提醒用用简单明了的的语言回答问问题问题要明确运用技巧打断断：比如说是是自己提问没没有说清问题题不适合鼓励太太多维护自尊称赞重新导入正轨轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系5.维护候选选人的自尊-有效运用同同理心技巧技巧：对面试者的分分享表示感谢谢，如：非常常高兴您能和和我分享这些经历。2.对应征征者成功的经经验表示赞许许，如：很高高兴听到您过过去有这样令人值得得骄傲的经历历。3.弱化负负面问题的提提问方式，如如：我们都知知道销售的工工作一定会遇到很多挫败败的经历，那那是再平常不不过的事情了了，想让你和和我分享一个近近期你所碰到到印象最为深深刻的失败经经历……？5.维护候选选人的自尊-有效运用同同理心技巧面试官应有的的身势语：要跟应聘者有有良好的、强强有力的、直直接的目光接接触；不要往椅背上上靠，而要把把上身稍微前前倾；为了表明你已已经完全听到到对方告诉你你的话，应把把双手外露，，手掌微开；；经常说声“是是”或点点头头，这对双方方都没有害处处。第四步运用用评价中心为为选才把关面试文件筐测试-师情景模拟（角角色扮演）即席演讲-师师管理游戏（团团队游戏）-师案例分析（类类似于文件筐筐）-师小组讨论心理测试-助助师……经典招聘工具全攻略-文件筐测试文件筐又称为为公文成立测测验，在这项项测验中，应应试者通常扮扮演某一管理理者或领导者的角色色，处理一系系列信函或文文稿，包括通通知、报告、、电话纪录、、办公室备忘录等。。这些材料通通常都放在办办公桌的公文文筐内，文件件筐测验因此此而得名。文件筐测验的的实施步骤：：有清楚、详细细的指导语测验材料充分分而逼真合理设计答题纸事先编制评分标准实现安排一个个尽可能与真实实情景相似的环环境告知面试者在在这项测验中中，将作为特特定的管理者者，在规定的的时间内处理理一系列文件件、电话纪录录、备忘录等等。背景材料：按按应试者应聘聘的岗位及所所需测试的能能力不同设计计资料包括信函函、报告、轻轻视、备忘录录等。一般包括处理理意见、处理理理由等使用统一的能能力评估标准准除要求环境安安静、采光好好之外，最好好能使测试环环境与真实情景详细，至至少保证每个个测试者有一一张桌子和必必要的办公用用具。经典测评工具全攻略-情境模拟/角色扮演2情境模拟，简简单理解就是是一个模拟的的情境。情境境模拟测试通通过创造一个个被试者现在在或未来的工工作环境高度度详细的场景景，让被试者者在场景中完完成有一系系列的任务，，考官通过观观察被试者在在完成任务过过程中的行为为与心理表现现，来对被试试者的素质及及其潜力进行行科学评价。。确定需考核的能力情境设计面试问题的编编制评价标准的制制定根据胜任能力力，确定哪些些能力需要通通过该测试评评估根据和该职位位的任职者或或部门经理访访谈，收集该该职位会遇到到的场景。根据场景，编编制相应的面面试问题。使用统一的能能力评估标准准经典招聘工具全攻略-小组讨论（有领导与无领导）无领导小组讨讨论的操作方方式是让一定定数量的一组组应试者（一一般5-7人人）在既定的的背景下或围围绕给定的问问题展开讨论论，一般讨论论持续一小时时左右。所谓“无领领导”就是是说参加讨讨论的这一一组应试者者，他们在在讨论的问问题情景中中的地位是是平等的，，其中并没没有哪一人人充当小组组的领导。。而评价者者或主考官官并不参加加讨论的过过程，他们们只是在讨讨论之前向向应试者介介绍一下讨讨论的问题题，给他们们规定所要要达到的目目标以及时时间限制等等。无领导小组组讨论的目目的主要观观察应试者者的组织协协调能力、、领导能力力、人际交交往意识与与技巧、对对资料的利利用能力、、辩论说服服能力以及及决策能力力等。同时时也可观察察应试者的的自信心、、进取心、、责任感、、灵活性以以及团队精精神等个性性方面的特特点及风格格。经典招聘工具全攻略-无领导小组讨论工作调研素材收集案例设计讨论题编制制了解拟任只只需要人员员具备的特特点、技能能，根据具具体要求开开展素材的的收集和整整理工作。。确定通过过该测评工工具需考核核的能力。。收集与拟任任职有关的的素材，可可以通过察察看与职位位有关的工工作记录，，与任职者者访谈获得得更多案例例。所收集集案例应该该能反映拟拟定职位的的特点。对收集到的的素材进行行甄别、筛筛选，并在在此基础上上对素材进进行加工，，根据测试目目的，设计计内容合适适、典型性性和现实性性都比较好好的案例。。对所设计出出的案例进进行整合，，确定讨论论题目。讨论题完善善评分表的制制定如果条件允允许，可以以对与应试试这相似的的一组人进进行测试，，一是看看讨论题题是否具有有可行性和和操作性，，二是检验验讨论题是是否能观察出应试试者的相关关素质。使用统一的的能力评估估标准心理测试的的方法：1.纸笔测测试多选题、是是非题、填填空题、简简答题、小小论文2.量表表法(如韦韦克斯勒量量表）3.投射测测验联想技术：：墨渍投射射测试；构成技术：：根据图形形或文字材材料讲述故故事；词句完成法法：把没有有完成的句句子根据自自己的想法法写完整；；第等排序法法：把一组组目标、愿愿望、需要要等按某种种标准加以以排序的方方法，可测测试价值观观、动机、、态度；表现技术：：类似角色色扮演或游游戏；个案分析：：根据文中中线索做出出自己的判判断和评价价。4.仪器测测量法（如如动作稳定定仪）经典招聘工具全攻略-心理测评技术第五步准准确地评估估如果不会评评估候选人人整场面试等等同于“作作秀”评估评估的5大大步骤:找出面谈所所得的完整整行为事例例将所有的行行为事例适适当地归纳纳在有关能能力之下分析行为事事例的有效效性衡量行为事事例的权重重对每项能力力评分第三部分招招聘渠道道分析与选选择要进行有效效的人员招招聘，必须须首先明确确人员招聘来来源。根据据招聘对象象的来源，，可将招聘分分为：内部招聘与与外部招聘聘。62233181内部招聘的的方法和渠渠道晋升（选任任制、委任任制、聘任任制、考任任制）职务调动（（工作需要要、调整优优化、照顾顾困难、落落实政策））工作轮换重新雇佣或或召回以前前的雇员：：吸引那些些因企业不不景气等原原因而被企企业裁撤的的人或者在在竞争中被被暂时淘汰汰出去的人人内部招聘的的渠道（师师、助师））：职位公告和和职位投标标(布告法法）职位技术档档案（档案案法）雇员推荐（（推荐法））内部招聘的的方法（师师）：内部招聘的的优缺点优点缺点员工资料有案可查，公司了解应聘者的能力失败的应聘者士气低落，不利于组织的内部团结员工与企业有共同价值观和忠诚度可能会出现“近亲繁殖”等现象，抑制个体创新员工与企业有共同价值观和忠诚度依据有可能是靠人迹关系或领导喜好而非业绩能力给内部员工提供晋升机会，鼓舞员工士气有可能滋生“小团体”，印发组织内“政治集团”斗争外部招聘的的渠道人才交流中中心招聘洽谈会会传统媒体（（报刊、电电视、杂志志）网上招聘员工推荐人才猎取校园招聘助理师特别别关注：现现场招聘会会、校园招招聘的程序序外部招聘的的优缺点优点缺点新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路筛选难度大，成本高外聘人才给组织原有员工带来压力增强危机意识需较长时间培训和定位外部挑选余地大，能招聘更多优秀人才容易挫伤内部有上进心员工积极性企业借此在潜在员工、客户和其他外界人士中树立积极进取的良好形象外部员工可能存在不能适应企业文化可在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才流程外聘人才的潜力和个人发展空间可能与企业发展不同步的问题；外聘人才之间或和内部人才可能存在排斥情节发布信息媒媒体的选择择一般来说，，可选择的的发布信息息媒体很多多。传统媒媒体有广播播电视、报报纸、杂志志等；现代代媒体有网网络等等。。其总体特特点是信息息传播范围围广、速度度快，应聘聘人员数量量大、层次次丰富，组组织的选择择余地大。。发布信息媒媒体的选择择根据各种媒媒体的特点点进行选择择报纸发行量量大，能够够迅速将信信息传达给给读者，广广告的大小小可以灵活活选择，但但阅读对象象较杂，很很多读者并并不是所要要寻找的岗岗位候选人人，保留的的时间也较较短，同时时报纸的纸纸质和印刷刷质量可能能会对广告告设计造成成限制。因因此，一般般情况下，，报纸招聘聘广告比较较适合于在在某个特定定地区的招招聘，适合合候选人数数量较大的的岗位，适适合流失率率较高的行行业或职业业。杂志接触目目标群体的的概率比较较大，便于于保存，纸纸质和印刷刷质量相对对于报纸要要好，但广广告的预约约期较长，，申请岗位位的期限也也会比较长长，同时发发行的地域域可能较为为分散。因因此，一般般情况下，，杂志招聘聘广告比较较适用于寻寻找的岗位位合格候选选人相对集集中在某个个专业领域域内的情况况，适合空空缺岗位并并非迫切需需要补充、、且地区分分布较广的的情况。发布信息媒媒体的选择择广播电视可可能产生有有较强冲击击力的视听听效果，容容易给人留留下深刻的的印象，但但广告的时时间较短，，且不便保保留，费用用一般也比比较昂贵。。因此，一一般情况下下，广播电电视招聘广广告比较适适用于当组组织迅速扩扩大影响、、需要招聘聘大量人员员时，比较较适用于引引起求职者者关注、将将组织形象象的宣传与与人员招聘聘同时进行行的情况。。网上招聘即即通过因特特网进行招招聘，是近近几年新兴兴的一种招招聘方式，，是近年来来随着计算算机通讯技技术的发展展和劳动力力市场发展展的需要而而产生的通通过信息网网络进行招招聘、求职职的方法。。由于这种种方法具有有信息传播播范围广、、速度快、、成本低、、联系快捷捷方便等优优点，且不不受时间、、地域的限限制，因而而被广泛采采用。不同招聘渠渠道适用的的招聘对象象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域招聘成本内部员工推荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快／适度所有适度职业组织介绍文员适度当地低蓝领工人销售人员白领职员技术人员低层管理人员猎头公司经理慢地区性／全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性／全国性适度／高网络招聘除蓝领工人及经理之外所有人员快地区性／全国性适度第四部分离离职管理理离职面谈离职原因分分析降低员工流流失的措施施62233181离职面谈离职面谈的的内容和技技巧(一)离职职面谈的内内容离职面谈一一般包括以以下内容：：建立融洽洽关系，面面谈的目的的，对原来来工作的意意见，探究究离职的原原因，新旧旧工作的比比较，改进进意见，结结论等。对对于人力资资源部来说说，离职关关注与工作作有关的因因素，并试试图了解离离开的真正正原因。实实行一段时时间后，通通过离职面面谈就可以以对员工离离职的原因因有更深入入的了解，，并能揭示示出公司人人力资源管管理系统存存在的问题题，只有了了解了问题题，才能采采取行动加加以纠正。。离职面谈(二)离职职面谈的内内容和技巧巧1．离职面面谈的准备备面谈地点应应选择轻松松、明亮的的房间，面面谈时间以以20-40分钟较较为恰当。。另外，还还应准备好好离职者的的个人基本本资料、离离职申请书书、以往考考核记录表表，掌握离离职的真