投资银行公司兼并重组与控制

投资银行

——公司兼并、重组与控制公司重组1公司战略联盟简论：

一、战略联盟的概念非正式正式多数市场合作项目合作项目合资企业股权参与公司无大一体化的程度战略联盟是介于市场与公司之间的交易方式2一、战略联盟的概念

高度参与

多数股权参与合资企业研究开发伙伴关系许可转让

低度参与

不同参与程度的战略联盟3二、战略联盟的基本动机公司的市场地位领先追赶有关业务的核心防御追赶战略重要性边缘保持重组4三、战略联盟的类型

母公司的资源投入短期项目长期适应项目交母公司非股权伙伴关系合作项目项目合作的产出保留项目全面合资合资企业公司

战略联盟的划分5四、战略联盟的大趋势6四、战略联盟的大趋势7四、战略联盟的大趋势8五、战略联盟与竞争环境市场变化产品标准化技术与生产工序标准化消费者偏好趋同9五、战略联盟与竞争环境技术变化产品周期缩短研究开发成本增加，风险增加技术风险需求方面的风险来自公司竞争对手的行为的风险技术边界模糊规模受益递减10六、战战略联联盟的的困难难战略联联盟本本质上上是不不稳定定的。。联盟盟的生生命周周期中中值仅仅为7年。。影响响联盟盟稳定定性的的因素素很多多，其其中最最主要要的是是双方方收益益的对对称问问题、、竞争争地位位平衡衡问题题，以以及战战略目目标兼兼容问问题。。11六、战战略联联盟的的困难难收益差差异问问题主主要来来自双双方各各种关关系不不对称称，包包括以以下几几点：：双方的的增值值结构构不对对称各方面面临的的竞争争条件件不同同联盟在在各公公司的的整个个经营营中有有不同同的相相对重重要性性双方对对联盟盟的资资源投投入不不平衡衡造成成了关关系紧紧张12六、战战略联联盟的的困难难令人不不满意意的战战略联联盟占占总战战略联联盟数数量的的40%~70%。。单独从从事研研究开开发活活动比比同一一个合合作伙伙伴乃乃至过过去的的竞争争对手手共同同进行行研究究开发发活动动要容容易得得多；；协调同同独立立的供供应商商的交交易关关系比比协调调一组组股权权交叉叉的复复杂供供应商商/客客户关关系要要容易易得多多；13六、战战略联联盟的的困难难管理自自己的的销售售队伍伍比同同别人人共同同协调调营销销要容容易得得多；；在自自己己的的公公司司里里决决策策比比同同合合作作伙伙伴伴共共同同决决策策要要快快得得多多；；在一一个个有有同同意意组组织织结结构构的的国国内内公公司司实实施施决决议议比比在在由由不不同同国国家家不不同同文文化化的的公公司司组组成成的的联联盟盟里里要要容容易易得得多多；；14六、、战战略略联联盟盟的的困困难难科宁宁的的总总经经理理对对科科宁宁成成功功地地实实施施战战略略联联盟盟战战略略总总结结了了四四条条标标准准：：兼容容的的战战略略和和文文化化大致致相相当当的的贡贡献献大致致相相当当的的实实力力没有有利利益益冲冲突突15战略略联联盟盟伙伙伴伴选选择择：：3C原原则则兼容容（（Compatibility））能力力（（Capability））投入入（（Commitment））16兼容容性性从自自己己现现有有的的合合作作伙伙伴伴中中寻寻找找分散散风风险险：：不不要要把把鸡鸡蛋蛋放放在在一一个个篮篮子子里里兼容容测测试试：：硬硬件件因因素素公司司在在规规模模与与能能力力上上的的兼兼容容性性现存存的的联联盟盟网网络络17兼容容性性通过过以以往往合合作作的的记记录录测测试试兼兼容容性性从公公司司战战略略上上测测试试兼兼容容性性从公公司司文文化化上上测测试试从公公司司的的组组织织管管理理和和实实践践上上测测试试兼兼容容性性从生生产产上上测测试试兼兼容容性性18兼容容性性从市市场场销销售售和和分分配配上上测测试试兼兼容容性性从财财务务上上测测试试兼兼容容性性从安安全全、、健健康康与与环环境境策策略略方方面面测测试试兼兼容容性性兼容容测测试试：：软软件件因因素素19能力力主要要应应评评价价以以下下几几点点：：在拟拟合合作作的的领领域域，，你你与与合合作作伙伙伴伴谁谁更更活活跃跃？？对方方的的市市场场实实力力如如何何？？对方方的的技技术术水水平平、、生生产产能能力力、、销销售售网网络络如如何何？？对方方是是市市场场的的主主导导者者还还是是落落后后者者？？20投入入联盟盟的的业业务务是是否否属属于于合合作作对对方方的的核核心心产产品品范范围围或或核核心心业业务务范范围围确定定合合作作伙伙伴伴退退出出联联盟盟的的难难度度测试试清清单单你在在寻寻找找什什么么————技技术术、、市市场场、、生生产产能能力力、、销销售售渠渠道道；；21测试试清清单单可在在现现有有的的关关系系上上发发展展联联盟盟关关系系吗吗？？你已已经经考考察察过过较较多多的的潜潜在在合合作作者者了了吗吗？？你将将怎怎样样判判断断兼兼容容性性？？注注意意力力应应集集中中在在兼兼容容上上而而非非相相似似上上。。双方方的的高高层层与与中中层层管管理理人人员员之之间间是是否否存存在在着着某某种种融融洽洽的的关关系系？？22测试试清清单单双方方的的公公司司文文化化兼兼容容吗吗？？如如果果双双方方公公司司文文化化有有重重大大差差别别，，双双方方能能将将它它成成功功地地融融合合吗吗？？你的的合合作作伙伙伴伴对对合合资资企企业业有有经经验验吗吗？？双方方存存在在着着利利益益冲冲突突吗吗？？你你的的合合作作伙伙伴伴与与你你的的竞竞争争对对手手有有联联盟盟吗吗？？它它们们会会不不会会影影响响你你？？你你怎怎样样对对付付这这种种形形势势？？23测试试清清单单你与与你你的的合合作作对对象象在在技技术术、、市市场场、、生生产产、、销销售售等等方方面面存存在在互互补补性性吗吗？？你潜潜在在的的合合作作者者有有让让双双方方受受益益的的能能力力吗吗？？你是是否否全全面面考考察察过过合合作作对对象象的的能能力力？？每个个合合作作者者将将向向联联盟盟做做多多大大的的投投入入？？合合作作对对象象愿愿意意向向联联盟盟投投入入必必要要的的资资源源和和技技术术吗吗？？24测试试清清单单联盟盟的的业业务务是是双双方方的的核核心心业业务务吗吗？？你是是否否想想同同时时组组建建很很多多联联盟盟从从而而导导致致忽忽略略可可能能影影响响双双方方关关系系的的关关键键因因素素和和问问题题？？你你是是强强调调质质量量还还是是数数量量？？如果果你你的的合合作作伙伙伴伴退退出出，，你你会会面面临临什什么么困困难难？？25测试试清清单单你的的合合作作者者将将从从联联盟盟中中得得到到什什么么益益处处？？他他得得到到的的是是否否比比你你多多？？你你又又怎怎么么平平衡衡彼彼此此的的利利益益？？合作作双双方方的的直直接接成成本本是是什什么么？？你能能从从你你的的合合作作者者那那里里学学到到什什么么？？你你计计划划怎怎样样从从你你的的合合作作者者那那里里获获得得新新知知识识、、新新技技术术和和新新技技能能？？26测试试清清单单合作作对对方方使使联联盟盟满满足足他他的的战战略略目目标标的的代代价价有有多多大大？？联盟盟的的业业务务是是否否是是合合作作对对方方必必须须从从事事的的且且是是关关系系其其生生存存和和发发展展的的业业务务？？合作作对对方方向向合合资资企企业业追追加加投投入入（（包包括括资资本本、、人人力力、、技技术术、、时时间间））的的意意愿愿、、能能力力如如何何？？27测试试清清单单你的的合合作作者者加加入入联联盟盟的的内内、、外外部部障障碍碍是是什什么么？？失败败的的代代价价有有多多高高？？使用用于于你你方方公公司司的的可可替替代代战战略略是是什什么么？？使使用用于于你你的的合合作作伙伙伴伴的的呢呢？？28战略略联联盟盟的的结结构构范范围围合资资企企业业式式联联盟盟功能能协协议议式式联联盟盟合作作生生产产技术术协协作作联合合营营销销交叉叉销销售售交叉叉许许可可证证转转让让联合合研研究究集团团公公司司29股权权参参与与式式联联盟盟合伙伙双双方方通通常常需需要要制制定定一一些些具具体体的的协协议议，，以以利利用用双双方方在在特特定定领领域域的的互互补补性性优优势势。。宽框框架架协协议议式式联联盟盟许多多联联盟盟在在开开始始时时只只有有很很粗粗泛泛的的合合作作纲纲要要，，然然后后再再于于合合作作过过程程中中补补充充产产品品、、技技术术或或某某个个具具体体领领域域的的合合作作合合同同。。战略略联联盟盟的的结结构构范范围围30选择择恰恰当当的的联联盟盟结结构构时时要要考考虑虑的的几几个个问问题题1.一一个个独独立立的的合合资资企企业业能能满满足足合合伙伙双双方方的的利利益益和和需需要要吗吗？？2.合合资资企企业业的的股股权权如如何何划划分分？？3.合合资资企企业业的的业业务务范范围围是是限限制制在在某某一一领领域域还还是是涉涉及及一一系系列列的的活活动动？？战略略联联盟盟的的结结构构范范围围314.创创立立两两个个或或两两个个以以上上的的合合资资企企业业，，让让合合伙伙双双方方再再其其本本国国或或主主要要市市场场上上保保持持控控制制权权的的利利弊弊是是什什么么？？5.你你是是否否考考虑虑过过选选择择比比合合资资企企业业目目标标更更集集中中、、形形式式更更灵灵活活的的功功能能性性协协议议？？6.合合伙伙双双方方计计划划在在联联合合研研究究开开发发、、联联合合生生产产、、交交叉叉营营销销、、销销售售、、许许可可证证协协议议、、技技术术援援助助等等哪哪些些具具体体功功能能上上协协作作？？战略略联联盟盟的的结结构构范范围围327.你你是是否否分分析析过过不不同同的的功功能能性性协协议议在在结结构构、、组组织织、、管管理理方方面面的的不不同同选选择择？？8.与与你期期望的的合伙伙建立立股权权关系系价值值何在在？？9.交交叉持持股能能否增增加合合作机机会？？如果果能，，怎样样增加加？10.你是是否需需求宽宽框架架协议议？为为什么么？战略联联盟的的结构构范围围33合作规规划合作前前的准准备选拔一一个多多功能能专家家小组组分析析联盟盟问题题；从组织织的需需求、、结构构、人人事等等方面面去论论证联联盟的的可行行性，，包括括建立立联盟盟的支支持力力量与与潜在在的破破坏因因素；；详细写写出公公司对对联盟盟的需需要和和对联联盟的的期望望；理清联联盟的的结构构性与与程序序性问问题；；34充分估估计不不可预预测因因素———再再朝最最好的的结果果努力力的同同时做做最坏坏的打打算。。勾画出出一个个联盟盟管理理的初初步方方案估计合合作的的风险险因素素分析联联盟所所需要要的人人力资资源考虑竞竞争对对手和和政府府对联联盟的的反应应。合作规规划35规划人人员的的素质质两个跨跨国公公司如如何安安排内内部管管理检验内内部支支持福特如如何检检验联联盟的的内部部支持持该方案案是否否得到到了高高层管管理部部门的的支持持该方案案需要要其他他部门门和组组织的的支持持吗？？他们们已经经承诺诺给予予支持持了吗吗？你是否否已经经彻底底分析析了该该方案案的利利弊？？每一特特定分分公司司的合合作项项目对对整个个公司司意味味着什什么？？合作规规划36如何使使联盟盟跟公公司的的全球球战略略与全全球目目标一一致？？再公司司内哪哪些人人反对对这项项交易易？为为什么么？决策阶阶层中中的反反对力力量有有多大大？联盟的的好处处是否否只局局限于于一个个分公公司，，其他他部门门能否否受益益？你是否否已充充分分分析了了联盟盟的风风险与与成本本？合作规规划37过早的的意向向书：：绳套套还是是麻烦烦估计意意外在同竞竞争者者联盟盟中保保护企企业的的关键键资源源公司司应应该该永永远远记记住住他他们们的的同同盟盟者者往往往往就就是是他他们们的的竞竞争争对对手手。。合作作规规划划38合作作规规划划联盟盟计计划划者者应应通通过过考考虑虑下下列列问问题题来来发发现现困困难难点点，，确确认认参参与与合合作作的的收收益益与与成成本本,并并做做出出战战略略性性规规划划，，是是风风险险最最小小化化。。合伙伙人人是是否否是是直直接接的的竞竞争争对对手手？？如如果果是是，，是是什什么么市市场场上上的的竞竞争争对对手手？？合资资企企业业对对于于合合伙伙人人长长期期商商业业战战略略的的重重要要性性如如何何？？合合伙伙人人要要完完成成战战略略目目标标需需在在多多大大程程度度上上依依赖赖合合资资企企业业？？39合作作规规划划有什什么么讨讨价价还还价价的的筹筹码码能能防防止止合合作作伙伙伴伴利利用用合合资资企企业业套套取取公公司司的的关关键键资资源源？？合作作对对象象在在合合作作中中的的一一贯贯表表现现如如何何？？对于于某某一一方方面面的的贡贡献献，，不不论论是是技技术术的的、、资资本本的的还还是是销销售售经经验验方方面面的的，，是是否否已已经经采采取取了了保保护护措措施施？？管理理部部门门将将如如何何管管理理信信息息的的流流动动？？40合作作规规划划对于于许许可可证证尚尚未未到到期期的的技技术术有有什什么么保保护护措措施施？？除广广泛泛的的许许可可证证制制度度外外（（在在许许多多国国家家的的知知识识产产权权法法中中，，许许可可证证保保护护并并不不很很有有效效）），，还还又又无无其其他他保保护护机机制制？？公司司是是否否考考虑虑过过这这样样一一种种战战略略：：不不断断在在已已提提出出申申请请的的专专利利中中添添加加新新的的信信息息以以使使它它永永远远无无法法见见诸诸于于世世？？41合作作规规划划有无无具具体体措措施施保保护护专专有有技技术术？？专专有有技技术术恐恐怕怕是是最最有有价价值值而而又又最最难难保保护护的的东东西西了了。。分析析人人力力资资源源的的需需求求公司司在在制制定定人人力力资资源源策策略略时时，，必必须须认认真真考考虑虑下下列列问问题题。。联盟盟的的经经营营者者如如何何选选出出？？联联盟盟是是应应该该依依靠靠内内部部人人员员还还是是外外部部人人员员？？42合作作规规划划合伙伙人人应应如如何何划划分分高高级级管管理理人人员员的的职职责责？？在每每一一合合作作方方内内部部如如何何建建立立联联系系点点？？如何何处处理理合合资资公公司司企企业业于于母母公公司司的的关关系系？？对管管理理人人员员及及全全体体员员工工的的指指导导方方针针是是什什么么？？管理理阶阶层层如如何何消消除除职职工工对对合合资资企企业业的的抵抵制制，，怎怎样样解解决决工工龄龄、、福福利利、、退退休休金金等等问问题题？？43合作作规规划划如果果联联盟盟解解体体，，母母公公司司是是否否能能为为合合资资公公司司的的员员工工提提供供工工作作岗岗位位？？考虑虑政政府府和和竞竞争争者者的的反反应应规划划合合作作条条件件最适适合合达达到到公公司司目目标标的的联联盟盟结结构构（（包包括括法法律律的的、、组组织织的的等等等等））是是什什么么？？44合作作规规划划是否否有有必必要要成成立立合合资资企企业业？？能能否否通通过过功功能能性性联联盟盟达达到到目目标标？？如如果果成成立立合合资资企企业业，，你你希希望望站站多多大大的的股股份份？？股股份份有有限限公公司司在在当当地地是是否否合合法法？？确确立立每每个个合合伙伙人人在在合合资资企企业业中中的的股股份份时时，，你你是是否否考考虑虑了了硬硬投投入入和和软软投投入入的的价价值值（（别别忘忘了了评评估估软软投投入入的的市市场场价价值值，，例例如如商商标标和和信信誉誉，，因因为为它它们们能能大大大大增增加加合合资资企企业业的的价价值值））？？45合作作规规划划是否否可可以以对对合合作作伙伙伴伴进进行行股股权权投投资资？？拥拥有有合合作作伙伙伴伴的的股股份份是是否否会会使使合合作作更更加加顺顺利利？？合资资企企业业于于母母公公司司应应保保持持怎怎样样的的关关系系？？如如何何于于母母公公司司的的全全球球战战略略保保持持一一致致？？如何何管管理理联联盟盟？？为为使使联联盟盟运运作作，，下下列列职职责责于于功功能能将将如如何何分分配配：：科科研研、、设设计计、、工工程程、、制制造造、、销销售售、、顾顾客客关关系系、、会会计计、、法法律律、、金金融融等等。。46合作规划划你希望承承担哪方方面的工工作？如如何证明明你的立立场及观观点具有有合理性性。双方将用用什么技技巧解决决分歧？？应为合资资企业设设立什么么安全标标准和环环境标准准？应如如何执行行这些标标准？就合资企企业而言言，董事事会或经经理部应应如何组组建？如如何选拔拔管理干干部，给给他们什什么样的的待遇？？47合作规划划合资企业业需要什什么样的的专业人人员？从从何处找找到这些些人员？？合资企业业的经营营范围应应有多大大？经营营地点应应在那里里？你将将如何协协调与所所有合伙伙人的经经营活动动？合资企业业的产品品会出口口吗？哪哪一方负负责出口口？合资资企业的的出口战战略同你你的公司司合同如如何配合合预算与财财务管理理问题将将如何处处理？48合作规划划双方将采采用何种种会计系系统与会会计方法法？这种种会计处处理方法法与母公公司的方方法是否否兼容？？什么样的的资产/负债比比率比较较合适？？你是否为为联盟制制定了收收入规则则？你对对合资企企业的收收益及市市场占有有率如何何预测？？是否由一一方提供供某些原原材料或或产品？？将如何何定价（（转移定定价是合合资企业业最难处处理的问问题）？？49合作规划划联盟如何何得到新新技术？？新技术术是否应应该被转转移到合合资企业业？你是否为为联盟提提供技术术？你对对自己提提供的技技术所要要求的报报酬是什什么？你你是希望望得到依依次性总总支付还还是希望望得到持持续的专专利使用用费？你你的补偿偿方式是是否考虑虑了交易易的纳税税因素？？你是否建建立了红红利分配配政策？？分配应应占收入入多大的的百分比比？50合作规划划合作双方方如何收收购或处处理资产产？采用用什么方方式或会会计程序序较合适适？你有没有有详细地地列出解解散条款款？在什什么情况况下合作作双方应应分手？？你是否分分析了竞竞争对手手对于这这一可能能的联盟盟的反应应？政府府的反应应如何？？他们的的反应及及观点是是否会改改变你对对联盟的的看法？？在准备工工作中，，公司应应考虑下下面一些些因素：：确认谁负负责规划划联盟。。51合作规划划检验公司司内部对对合作企企业的支支持情况况。发现反对对联盟的的人，找找出其反反对的原原因。不要过早早签署意意向书和和做不恰恰当的承承诺。列出公司司对合作作企业的的基本要要求。规划，规规划，再再规划，，无论计计划多么么详细都都不为过过。52合作规划划理顺结构构问题和和程序问问题。确认潜在在的难点点，以将将同竞争争对手合合作的风风险最小小化。评估联盟盟所需的的人力资资源。考虑竞争争对手和和政府的的反应。。53联盟的谈谈判策略略如何组建建谈判班班子自上而下下的风险险双轨谈判判方式所谓双轨轨谈判，，即举行行两种级级别的谈谈判，第第一级别别是总裁裁级，第第二级别别则是业业务经理理和职能能专家级级。54联盟的谈谈判策略略未来的经经理与谈谈判让未来的的联盟经经理参加加谈判，，理由有有5点。。能为这些些经理提提供一个个机会，，看看是是否同未未来的对对方合得得来。能保证连连续性。。未来联盟盟经理的的专门知知识和技技能，对对制定可可行的合合同是极极有价值值的。参加创造造联盟的的经理比比别人更更希望联联盟成功功55联盟的谈谈判策略略在谈判组组建联盟盟的兴奋奋气氛中中，未来来的经理理人员是是要拿出出成效的的，所以以比别的的谈判这这头脑更更冷静，，更不易易忘掉联联盟运作作的现实实条件及及管理的的必要条条件。但也可能能有一些些风险优秀的联联盟的经经理未必必是谈判判专家未来的联联盟经理理一身二二任，身身份不明明确。56联盟的谈谈判策略略谈判可能能十分激激烈并具具原则性性，这会会使未来来联盟经经理对对对方的某某些人形形成偏见见，或对对已达成成的某些些妥协不不满，这这就可能能危及联联盟今后后的平稳稳运作关键角色色的作用用谈判的基基本原则则带着战略略思想参参加谈判判57联盟的谈谈判策略略知道自己己和对手手的讨价价还价能能力披露信息息时不可可忘乎所所以察觉初期期的危险险信号挑选欲建建立长期期联盟关关系的伙伙伴避免原始始设备制制造商协协议分析怎样样才易于于吸收技技术调查高层层管理的的支持58联盟的谈谈判策略略共同撰写写新闻发发布材料料不要做出出你不能能兑现的的承诺谈判的每每一阶段段都要仔仔细分析析对方做好撤退退的准备备谈判参与与者的权权限59联盟的谈谈判策略略当设计联联盟谈判判策略时时，公司司应当考考虑下列列重点：：任命一名名首席谈谈判官，，并事先先界定其其决策权权限。预先拟订订谈判策策略，看看看策略略是否反反映了联联盟的需需要和目目标务必使有有关的当当事方都都有代表表进入谈谈判班子子60联盟的谈谈判策略略在谈判中中应包括括区域研研究专家家和文化化专家权衡让那那些将最最终经营营联盟的的经理参参加谈判判的利弊弊得失在谈判中中务必事事高层管管理人员员参加在谈判的的各阶段段，要充充分估计计自己和和对手讨讨价还价价的能力力61联盟的谈谈判策略略反复审查查你打算算披露的的信息。。明了你能能做出承承诺的权权限—资资本、资资源、技技术等在每一谈谈判步骤骤，切记记注意观观察谈判判对手的的态度如果谈判判未能按按计划进进行，要要随时准准备撤退退。62联盟协议议制定联盟盟协议的的十大原原则严格界定定联盟的的目标未具体的的联盟建建立具体体的结构构考虑财务务与纳税税方面的的影响对红利和和公司间间的交易易做清楚楚的记录录给双方投投入的资资产标出出价格63联盟协议议互利互惠惠：贡献献与收益益相符合同中要要有应付付重大变变化的条条款尽量加入入“直到到死方分分开”条条款要有解散散条款不要忘记记继续提提供支持持64联盟协议议风险防范范的四大大机制合作企业业应有自自我监督督机制设立独立立的实体体要包含反反向许可可安排建立一些些可供比比较用的的参考点点65冲突与变变化的处处理改善关系系的七大大步骤：：采用“打打击送信信人”的的策略让联盟的的经理人人共同树树立“里里程碑””使联盟避避免与母母公司的的目标和和战略冲冲突66冲突与变变化的处处理培训联盟盟的经理理人员消除生产产中的重重叠部分分请有经验验的联盟盟协调者者从中斡斡旋善于灵活活应付各各种变化化67合作事物物的管理理研究开发发合作的的管理产品开发发合作的的管理生产和制制造合作作的管理理营销合作作的管理理68如何利用用战略联联盟获获得知识识与技术术克莱斯勒勒公司的的学习策策略五大学习习策略领导阶层层积极支支持鼓励员工工参观联联盟提前设计计培训计计划选拔有潜潜力的管管理者挑选求知知欲强的的员工进进行培训训69如何利用用战略联联盟获获得知识识与技术术克莱斯勒勒的学习习成效组织精干干的职能能交叉的的工程团团队统一目标标减少试验验成本简化装配配操作压低原材材料成本本达成一致致意见70如何利用用战略联联盟获获得知识识与技术术通用汽车车公司转转移知识识的十大大步骤选送有发发展前途途的员工工去联盟盟学习鼓励员工工积极参参与技术术开发把学习的的成果应应用于实实践对技术进进行包装装，以利利于员工工接受在使用新新技术使使提供正正式的培培训71如何利用用战略联联盟获获得知识识与技术术给员工提提供集体体交流的的机会，，利用他他们分享享经验和和技术进行跟踪踪调查，，确保技技术转移移的有效效性通过各种种方法来来传播技技术对技术的的转移与与传播给给予必要要的人力力财力支支持技术转移移与人才才转移相相配套72如何利用用战略联联盟获获得知识识与技术术施乐公司司利用与与富士公公司的联联盟进行行学习全面质量量控制（（TQC）标准准团队常驻质量量管理员员交换人员员总裁督察察制度73如何利用战略略联盟

获得得知识与技术术选派TQC专专家世界范围的信信息交流安排客户参观观开展质量日活活动质量实施小组组74战略联盟的终终止联盟终止的必必然性：固有有的不稳定结结构终止不等于失失败战略联盟终止止的原因分析析战略目标和中中心的变化所有者或管理理者发生变化化75战略联盟的终终止对合作伙伴能能力的期望不不切实际对技术发展趋趋势判断失误误同床异梦管理风格和文文化的差异市场预期不能能实现76战略联盟的终终止利用联盟退出出某种行业财务困难迫使使联盟走向解解体让合作伙伴在在恰当的时间间结帐退出合作在销售阶阶段出了问题题77信任任创造信任的五五大要素交流减少交往对象象的数量公平保持长期关系系灵活性与非正正式性78信任任信任的效率信任的局限性性79雇主有限合伙伙（MLP））MLP的本质质MLP是一种种其股份可以以被公开交易易的有限责任任合伙企业。。有限责任合合伙人的权益益被分割成较较小的单位，，象普通股一一样被交易。。有限责任合合伙人秩序承承担有限责任任。可交易性性也使得企业业的寿命可以以延长。80雇主有限合伙伙（MLP））它有具有公司司所没有的特特点。它消除除了对公司赢赢利的双重征征税。MLP不需作为一一个实体来纳纳税；它享有有与其他合伙伙企业一样的的待遇，将收收入使用于合合伙企业经营营的输入扣减减和抵免都可可同样适用。。《1986年税收改革革法案》使最最高个人所得得税（28%）低于最高高公司税率（（34%）。。81雇主有限合伙伙（MLP））主要根据四个个方面的特点点将公司和MLP区分开开来：无限寿寿命，有限责责任，集中管管理，可转让让性。MLP通常规定有有100年左左右的寿命。。尽管有限责责任合伙人只只承担有限责责任，MLP的总经理负负有无限责任任。82雇主有限合伙伙（MLP））总合伙人（generalpartner））负有无限责责任，很难在在更换总合伙伙人，除非存存在确切的欺欺诈等行为。。如果MLP的总合伙人人与公众单位位持有人的利利益被协调一一致，该MLP成功的可可能性就会增增加。一种方方法是使用管管理促进费，，如将可分配配现金流量的的有限责任合合伙人单位，，也可以达到到激励的一致致。83雇主有限合伙伙（MLP））MLP有不同同类型“缩合MLP（Roll-upMLP）”，，有两个或更更多合伙企业业组合成一个个可公开交易易的合伙企业业“清偿MLP（liquidationMLP）”，由由一个公司彻彻底清偿，变变成一个MLP84雇主有限合伙伙（MLP））“收购MLP（acquisitionMLP）”，通通过向公众发发行MLP权权益，并用筹筹措到的资金金购买资产而而建立“展示MLP（roll-outMLP）””公司用经营营资产换取在在MLP的总总合伙人权益益及有限责任任合伙人权益益，随后公开开发行该MLP的有限限责任合伙人人权益85雇主有限合伙伙（MLP））还有一