招聘与选拔程序

1招聘与选拔

赵曙明博士中国南京大学商学院院长、教授、博导

美国南加州大学兼职教授澳门科技大学研究生院院长

2人力资源管理工作的职能之一

人员招聘招聘的概述人力资源规划岗位分析招聘程序筛选与录用招聘面谈招聘测试3I：招聘概述一、 招聘的目的、定义和意义二、 招聘工作的基础三、 招聘的过程和步骤四、 招聘的理念五、 招聘的影响因素六、 招聘中出现的新趋势4一、招聘的目的、定义和意义目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。5二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。.....6三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。7组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：,G.,W.,:,A,,.19858岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序9四、招聘的理念招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。.....10五、招聘的影响因素外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好11可以利用外部部环境扫描法法（）和趋势势分析计划（（）来分析的的外部环境（（p.53））12招聘是否成功功，取决于招招聘者和应聘聘者的需求是是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选选择可能招聘者应聘者者互动应聘者对招聘聘者的影响招聘者对应聘聘者的影响招聘结果吻合：提供岗岗位不吻合：不提提供岗位吻合：接受岗岗位不吻合：不接接受岗位13企业文化、形形象和招聘互互相影响良好的企业文文化与形象，，必然有利于于企业招聘到到比之其他企企业更多更好好的人才；而企业良好形形象的树立和和保持，也要要注意在招聘聘过程中的问问题：1、将公关工工作和企业招招聘活动结合合起来。2、设计引人人入胜的招聘聘宣传材料（（低成本的广广告）。3、应注意对对面试、接待待应聘者的一一线人员的培培训。4、注意对招招聘工作的时时间、地点安安排。不要使使整个招聘过过程看起来杂杂乱无章。.....14六、招聘中出出现的新趋势势在当今的人力力资源管理实实践中，招聘聘已发生了一一些新的变化化，具体表现现在：1、在人力资资源管理由战战术层次转向向战略层次的的背景下，招招聘工作也向向战略化方向向发展。2、计算机等等新兴工具和和技术在招聘聘中越来越普普遍运用。3、招聘工作作日益被看作作与其他人力力资源管理职职能活动密切切相关的阶段段。因为招聘聘的人如何，，将直接决定定培训和开发发工作的状况况，也直接影影响工作绩效效和劳动关系系等。4、招聘工作作越来越下放放到企业各个个职能和专业业部门。5、人力资源源部门经理的的职责，已经经一改过去提提供从头到尾尾的服务，转转变为向各个个部门提供支支持，使他们们合理、有效效地实施相应应的招聘计划划。15一、人力资源源规划的定义义及目的二、人力资源源规划的影响响因素三、人力资源源规划的步骤骤四、企业人力力资源的需求求预测及方法法五、企业人力力资源的供给给预测及方法法六、企业人力力资源的供求求均衡预测：人力资源规规划16一、人力资源源规划的定义义及目的目的： 企业业无论大小，，都需要决定定雇佣多少人人、这些人应应该具备什么么样的技能、、他们应该在在什么时候被被聘佣。这是是招聘活动的的基础，可以以更有效地利利用人力资源源，让员工发发挥更大的作作用。定义： 是在在企业战略发发展计划的基基础上，从数数量和质量上上确定企业的的人力资源需需要，将这种种需要与现有有的人力资源源进行比较，，从而决定需需要招聘的员员工的数目和和种类的过程程。17二、人力资源源规划的影响响因素企业战略企业人力资源源战略一般经济环境境政府管理劳动力市场和和人才市场.....18企业战略决策策、人力资源源战略决策和和人力资源规规划之间的密密切关系：企业进行这样样的商业活动动，在市场过过程、技术投投资、组织设设计方面应该该作出什么变变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？19三、人力资源源规划的步骤骤人力资源规划划，目的是针针对适当的岗岗位在适当的的时间获得适适当的雇员的的数量和类型型。其三个步步骤分别为：：预测人力资源源需求分析现有人力力资源供给设计并评价平平衡人力资源源供给和需求求的各种方案案20人力资源规划划过程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析析晋升降降职调换岗位开开除退休终终止合合同预测内部可能能的供给预测外部供给给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡.....21四、企业人力力资源的需求求预测及方法法通过预测，将将企业对人力力资源的需求求转变成具体体的数量和质质量上的要求求。人力资源需求求预测的方法法人力资源需求求预测的评价价22人力资源需求求预测的方法法预测人力资源源需求的技术术大致有三种种：1）由企业最最高层来预测测整个企业的的总体需求（（自下而下））2）由基层的的经理对各自自部门的需求求进行预测，，然后加总（（自下而上））3）前两种方方法的综合。。23在企业人力资资源的预测中中的相当多的的技术和方法法。例如：数量预测技术术：1、时间间序列分析法法。通过对过过去的人力资资源配备水平平进行考察，，经过回归分分析来预测；；2、经济指指标法。通过过预测未来的的生产率或销销售额，来计计算未来整个个企业的人力力资源需求；；3、趋势分分析法；4、、比率分析法法；5、散点点坐标分析法法；6、雇员员和计算机预预测法等质量预测技术术：其运用得得更广，主要要有管理者判判断法和雇员员预测法。人力资源需求求预测的具体体方法.....24在许多多对人人力资资源需需求的的预测测进行行评价价的研研究中中，人人们关关注的的焦点点是预预测的的准确确性。。但令令人遗遗憾的的是，，这些些研究究结果果都不不尽如如人意意。人力资资源预预测应应该与与企业业所面面临的的环境境、企企业发发展战战略等等相适适应。。否则则就会会成为为空中中楼阁阁。人力资资源预预测的的假设设前提提是稳稳定性性。现现在市市场的的不确确定性性和动动荡性性特征征，使使得用用各种种方法法预测测的人人力需需求准准确性性降低低。因因此急急切要要求，，企业业应具具有采采取适适应性性预测测方法法的迅迅速反反应能能力。。客户和和产品品质量量因素素，在在人力力资源源需求求预测测中越越来越越重要要。人力资资源需需求预预测的的评价价25四、企企业人人力资资源的的供给给预测测及方方法企业人人力资资源的的供给给分析析集中中在下下列问问题上上：企企业当当前有有多少少人？？这些些人有有什么么资格格和兴兴趣？？在未未来，，有多多少人人仍可可留在在企业业服务务？企业人人力资资源供供给有有两个个来源源：内内部资资源（（企业业内部部人））和外外部资资源（（劳动动力和和人才才市场场等））。供给预预测：：首先先对企企业当当前内内部人人力资资源进进行技技能清清单分分析；；其次在在当前前基础础上对对未来来内部部人力力资源源的供供给进进行预预测（（计算算雇员员流失失率））；第三，，结合合外界界人力力资源源的市市场供供给情情况，，做出出企业业人力力资源源供给给的总总体预预测。。26人力资资源供供给预预测的的方法法（一一）技能清清单法法是对每每一个个雇员员的技技能、、能力力、潜潜力、、资格格、教教育水水平、、智力力和培培训进进行登登记的的一种种方法法。托托马斯斯.帕帕顿建建议在在技能能清单单中列列出七七个方方面的的信息息（,1971））：个人资资料：：主要要包括括性别别、年年龄和和其他他个人人资料料技能：：经经历、、教育育和培培训的的情况况特殊资资格：：获奖奖情况况及取取得的的成就就工资和和工作作历史史：现现在和和过去去的工工资及及从事事过的的工作作个人在在企业业内的的情况况：在在企业业内的的地位位等个人能能力：：相关关测试试的成成绩及及健康康资料料其他特特殊的的个人人爱好好.....27人力资资源供供给预预测的的方法法（二二）计算机机化的的信息息系统统实际上上是将将技能能清单单系统统的手手工操操作，，计算算机化化的过过程。。根据据阿尔尔旨雷雷德.沃克克尔的的意见见，一一个计计算机机化的的人力力资源源技能能清单单至少少要包包含9个方方面的的信息息（1981））：工作经经历编编码：：一张张描述述工作作经历历、头头衔的的明细细表产品知知识：：员工工对企企业产产品或或服务务的熟熟悉程程度产业经经历：：即一一个人人在职职业生生涯中中先后后在哪哪些产产业工工作过过正式教教育：：员工工接受受教育育的学学校名名称、、专业业领域域、获获得的的学位位培训课课程：：员工工在企企业内内外接接受的的培训训外语技技能岗位转转换的的限制制：员员工愿愿意接接受的的岗位位范围围职业生生涯兴兴趣绩效考考评记记录28技能清清单包包括的的项目目29六、企企业人人力资资源的的供求求均衡衡预测测在人力力资源源的需需求和和供给给的预预测都都完成成之后后，就就需要要进行行一系系列的的人力力资源源的供供求均均衡预预测，，并根根据预预测采采取相相应的的措施施和方方法。。下图将将给出出对人人力资资源供供求预预测的的三种种结果果，即即：需求与与供给给吻合合；雇员人人数短短缺乏乏；雇员人人数过过剩。。.....30需求分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划31：岗位位分析析一、岗岗位分分析的的相关关概念念、定定义及及目的的二、岗岗位分分析的的意义义和作作用三、岗岗位分分析的的步骤骤和方方法四、岗岗位描描述和和说明明书32一、岗岗位分分析的的相关关概念念、定定义及及目的的岗位分分析为为企业业员工工提供供了一一个工工作行行为的的“标标杆””岗位分分析不不仅可可以使使企业业清楚楚招聘聘的雇雇员具具体需需要完完成什什么任任务，，对雇雇员而而言可可以用用白纸纸黑字字明确确职责责。“岗位位”是是人力力资源源管理理中的的一个个关键键性概概念。。对岗位位的定定义包包括三三个方方面的的内容容：岗位的的内容容：责责任任、任任务、、行为为、功功能和和义务务；岗位的的资格格：技技能能、能能力、、经历历和教教育；；岗位的的报酬酬和奖奖励：：工资资、晋晋升和和内在在满足足。岗位与与“工工作””“岗岗位””和““职业业”的的区别别。33二、岗岗位分分析的的意义义和作作用岗位分分析可可以促促使企企业岗岗位的的用语语标准准化岗位分分析不不仅是是招聘聘和录录用的的基础础工具具，而而且通通过其其所收收集的的信息息对人人力资资源管管理的的许多多环节节都十十分有有用。。岗位分分析在在招聘聘过程程中主主要作作用，，在于于确定定招聘聘标准准，使使得招招聘工工作能能够做做到有有的放放矢。。岗位分分析，，对确确定每每一种种岗位位的价价值和和给每每一种种岗位位相应应的报报酬都都是很很重要要的。。岗位分分析，，是确确保工工作绩绩效鉴鉴定是是否真真正与与岗位位相关关连。。岗位分分析，，还有有利于于有的的放矢矢地安安排培培训工工作34岗位分分析在在人力力资源源管理理中的的用处处岗位分分析岗位描描述与与岗位位说明明书岗位用用途人力资资源管管理用用途岗位设设计用用途组织设设计组织变变动计划就业计计划招聘筛选录用雇佣关关系劳动关关系薪资绩效评评估岗位设设计方方法和和设备备改进进35三、岗岗位分分析的的步骤骤和方方法岗位分分析要要求收收集的的信息息岗位分分析的的步骤骤岗位分分析的的方法法36岗位分分析要要求收收集的的信息息岗位分分析应应负责责收集集以下下信息息：1、工工作活活动。。2、行行为。。3、完完成工工作所所需要要的机机器、、工具具、设设备和和助手手等4、操操作标标准和和工作作绩效效的考考察5、岗岗位环环境。。6、人人文要要求。。3738步骤一一：确确定信信息的的用处处，以以及收收集资资料的的方法法。步骤二二：对对已有有的相相关资资料进进行收收集、、积累累和分分析。。步骤三三：选选择将将要被被分析析的岗岗位中中有代代表性性的进进行分分析。。步骤四四：对对选定定的岗岗位进进行实实际分分析。。步骤五五：针针对第第四步步完成成的岗岗位分分析，，对该该岗位位的任任职者者和有有关人人员（（如直直接管管理上上司））进行行访问问进行行修正正。步骤六六：进进行岗岗位描描述的的最后后说明明。岗位分分析的的步骤骤39岗位分分析方方法有有两种种基本本类型型：一一种是是以考考察工工作为为中心心的岗岗位分分析；；一种种是以以考察察雇员员为中中心的的岗位位分析析。以考察察工作作为中中心的的岗位位分析析方法法：有有功能能岗位位分析析、管管理岗岗位描描述问问卷、、工作作面谈谈法、、方法法分析析和任任务清清单法法。以考察察工作作为中中心的的岗位位分析析方法法：有有岗位位分析析问卷卷、生生理素素质分分析、、关键键事件件技术术、扩扩展关关键事事件技技术和和指导导定向向岗位位分析析。岗位分分析的的方法法40功能职职能分分析：：侧重重于对对岗位位本身身的一一系列列有关关特征征的分分析和和研究究。管理岗岗位描描述问问卷：：侧重重于对对岗位位本身身的一一系列列有关关特征征进行行分析析和研研究。。工作面面谈法法。侧侧重于于对岗岗位本本身有有关的的一系系列特特征进进行行分析析和研研究。。方法分分析。。又被被称为为动作作分析析。其其侧重重于对对岗位位本身身的一一系列列有关关特征征进行行分析析和研研究。。任务清清单法法。以考察察工作作为中中心的的岗位位分析析.....41以考察察雇员员为中中心的的岗位位分析析岗位分分析问问卷：：目的的是获获取关关于人人员本本身的的一系系列有有关特特征的的岗位位信息息，以以此作作为研研究分分析的的起点点。生理素素质分分析：：侧重重于对对雇员员自身身生理理特征征的分分析。。主要要目的的，是是对某某一岗岗位的的任职职者本本身具具有的的完成成一项项工作作所必必须的的特殊殊能力力（身身体素素质能能力进进行分分析））。关键键事事件件技技术术。。特特点点是是侧侧重重于于对对人人员员本本身身的的一一系系列列特特征征进进行行分分析析和和研研究究。。目目的的是是用用于于对对工工作作行行为为准准则则的的研研究究。。扩展展关关键键事事件件技技术术。。是是在在关关键键事事件件技技术术的的基基础础上上发发展展出出来来的的一一种种比比较较高高级级的的岗岗位位分分析析方方法法。。它它通通过过任任职职者者本本人人对对其其所所担担任任的的岗岗位位的的各各个个职职能能按按照照一一定定的的要要求求进进行行描描述述。。指导导定定向向岗岗位位分分析析。。侧侧重重于于对对岗岗位位本本身身的的一一系系列列有有关关特特征征进进行行分分析析和和研研究究。。目目的的是是对对某某一一岗岗位位的的任任职职者者的的工工作作行行为为进进行行发发现现和和研研究究，，然然后后在在此此基基础础上上进进行行岗岗位位分分析析的的有有关关工工作作。。42访问问调调查查。。（（分分别别对对每每一一个个雇雇员员进进行行的的访访问问调调查查；；对对从从事事相相同同工工作作的的雇雇员员群群体体进进行行群群体体访访问问调调查查；；对对了了解解被被分分析析的的岗岗位位的的一一个个或或几几个个主主管管进进行行访访问问调调查查。。））日记记法法。。（（让让在在该该岗岗位位工工作作的的人人对对其其完完成成的的活活动动进进行行记记录录的的方方法法））。。观察察法法/活活动动抽抽样样法法。。（（岗岗位位分分析析者者观观察察一一个个或或几几个个正正从从事事该该项项工工作作的的人人，，从从而而记记录录并并收收集集下下资资料料。。））运用用各各种种各各样样的的机机械械和和设设备备。。（（在在岗岗位位分分析析中中使使用用的的机机械械和和设设备备包包括括秒秒表表、、计计数数器器、、录录像像机机、、计计算算机机等等等等））岗位位分分析析的的工工具具43一旦旦岗岗位位分分析析资资料料收收集集完完成成并并获获得得认认可可，，这这些些资资料料就就被被总总结结成成为为具具有有一一定定标标准准格格式式的的岗岗位位描描述述。。典型型的的岗岗位位描描述述应应该该包包括括三三个个部部分分的的内内容容：：1、、辨辨别别岗岗位位。。通通过过岗岗位位的的名名称称、、任任职职者者的的数数量量、、编编号号、、位位置置等等辨辨别别出出该该岗岗位位。。2、、定定义义岗岗位位。。这这部部分分是是对对该该岗岗位位目目的的的的反反映映。。说说明明为为什什么么该该岗岗位位会会存存在在，，怎怎么么才才算算圆圆满满地地完完成成该该岗岗位位的的工工作作，，以以及及该该岗岗位位如如何何与与其其他他岗岗位位相相配配合合，，如如何何与与企企业业的的整整体体目目标标配配合合。。3、、描描述述岗岗位位。。该该岗岗位位的的任任职职者者主主要要责责任任是是什什么么，，完完成成什什么么特特殊殊的的的的工工作作。。该该岗岗位位在在多多大大程程度度上上需需要要接接受受监监督督或或管管理理，，在在多多大大程程度度上上能能够够自自己己作作主主等等。。四、、岗岗位位描描述述和和岗岗位位说说明明书书44岗位位说说明明书书：：总总结结完完成成一一项项工工作作对对这这一一岗岗位位的的承承担担所所需需要要的的人人文文特特征征。。在在招招聘聘过过程程中中，，岗岗位位说说明明书书能能帮帮助助人人力力资资源源部部门门做做出出决决定定：：即即对对特特定定的的岗岗位位，，应应招招聘聘什什么么类类型型的的人人；；应应挑挑选选什什么么样样的的人人。。岗位位说说明明书书包包括括成成功功地地完完成成某某一一岗岗位位的的工工作作所所需需要要的的培培训训、、教教育育、、经经历历等等方方面面的的要要求求。。岗位位说说明明书书决决定定采采用用什什样样的的的的筛筛选选工工具具的的基基础础。。岗位位说说明明书书通通常常还还包包括括生生理理要要求求、、智智力力要要求求、、工工作作条条件件以以及及其其他他决决定定该该岗岗位位工工作作成成功功与与否否的的人人文文特特征征。。45完善善岗岗位位描描述述的的四四种种方方法法：：1、、观观察察。。即即使使是是一一个个好好的的观观察察者者可可能能也也不不理理解解自自己己正正在在观观察察的的事事物物，，因因为为有有时时事事物物中中包包含含着着许许多多眼眼睛睛看看不不见见的的东东西西。。2、、询询问问操操作作者者。。请请工工作作人人员员描描述述一一下下他他们们所所从从事事的的工工作作。。这这种种方方法法对对你你所所观观察察到到的的事事情情有有真真实实感感。。当当然然您您必必须须对对此此项项工工作作有有足足够够的的了了解解，，才才能能理理解解所所听听到到的的描描述述，，才才能能提提出出恰恰当当的的问问题题。。3、、询询问问主主管管人人或或部部门门领领导导。。4、、让让大大家家都都参参与与。。一一个个完完整整工工作作描描述述的的最最佳佳方方式式就就是是让让整整个个部部门门都都参参与与进进来来。。46岗位位描描述述表表工作作名名称称：：直接接领领导导人人：：部部门门：：履行行的的职职责责：：使用用的的设设备备：：使用用的的技技能能：：领导导的的责责任任：：对设设备备的的责责任任：：对财财务务的的责责任任：：工作作的的其其他他方方面面：：特殊殊工工作作条条件件：：操作作水水平平：：工作作分分析析人人：：日日期期：：47岗位位说说明明的的构构成成大多多数数岗岗位位说说明明包包括括以以下下几几个个方方面面：：学历历：：这这项项工工作作需需要要有有大大学学文文凭凭吗吗？？或或者者是是高高等等教教育育？？或或者者是是专专业业技技术术教教育育？？技能：例例如如，候选选人必须须能熟练练操作计计算机吗吗？或者者在机械械、制图图、统计计及技术术性工作作方面有有一技之之长吗？？工作经历历：以前前是否做做过类似似的工作作，工作作时间有有多长？？个性特征征：候选选人在交交流和人人际关系系方面有有必要的的技能吗吗？48招聘可以以分为五五个相互互独立又又相互联联系的阶阶段：招聘计划划阶段招聘策略略发展阶阶段寻求候选选人阶段段候选人筛筛选阶段段检查评估估阶段：招聘程程序49招聘计划划阶段招聘计划划指的是是把对工工作空缺缺的描述述变成一一系列目目标，并并把这些些目标和和相关的的求职者者的数量量和类型型具体化化的工作作。即，，一方面面要研究究招聘人人数，另另一方面面要确定定招聘类类型。1、确定定招聘的的投入———产出出率2、确定定招聘类类型招聘计划划在企业业的不同同管理层层次上，，需要完完成的任任务是不不同的。。50确定招聘聘的投入入——产产出率这是将招招聘看成成是一个个投入———产出出的过程程。投入入即是全全部的被被招聘者者蓄水池池中的应应聘者的的数量，，而产出出则在招招聘结束束后的最最终雇佣佣人数。。估算投入入——产产出率比比较有效效的一个个工具是是招聘产产出金字字塔。51招聘产出出金字塔塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者52对企业的的高级管管理层：：招聘计划划工作包包括审核核和批准准就业计计划以及及岗位分分析、制制定招聘聘的总体体政策，，确定招招聘雇佣佣的标准准、设立立雇员的的起始薪薪资水平平。对企业的的部门经经理层：：主要的工工作是向向人力资资源部提提供本部部门空缺缺岗位的的数量和和类型的的信息，，部门经经理还需需要参加加对白领领人员的的面谈、、筛选工工作。人力资源源管理部部门：在招聘计计划中是是核心单单位。由由最高管管理层决决定的招招聘总政政策需要要由人力力资源管管理部门门来具体体执行。。53招聘策略略阶段招聘策略略是招聘聘计划的的具体体体现，是是为实现现招聘计计划而采采取的具具体策略略。招聘策略略，包括括招聘地地点的选选择、招招聘渠道道或者方方法的选选择、招招聘时间间的确定定、招聘聘宣传战战略、招招聘推销销战略、、招聘的的评价和和招聘的的扫尾工工作安排排等等。。54建立招聘聘蓄水池池的阶段段是吸引和和寻找候候选人的的过程。。这个阶阶段包括括两个方方面的内内容：开发候选选人资源源（建立立招聘蓄蓄水池））候选人资资源和招招聘渠道道不是马马上就能能够利用用的，在在正式开开始招聘聘的具体体工作之之前需要要进行重重要的开开发工作作。这一一开发工工作应该该以招聘聘计划中中对人力力资源需需求的预预测为基基础。及及时建立立起招聘聘蓄水池池，随时时吸引到到足够的的申请者者或者个个人简历历。这才才能做到到招聘的的及时性性和有效效性。资源利用用招聘开发发工作应应该是企企业人力力资源开开发与管管理的日日常工作作，而不不是在企企业出现现岗位空空缺时才才开始，，这样才才能保证证招聘资资源能够够被随时时利用。。55招聘来源源和渠道道的认识识1、内部部来源和和渠道：：内部招招聘对于于企业的的管理职职们是最最重要的的来源，，如在美美国，有有90%的管理理岗位是是由内部部招聘来来填补的的。内部部招聘有有几个重重要的渠渠道，包包括岗位位公告、、岗位投投标、技技能清单单法、岗岗位轮换换和雇员员引荐等等等。2、外部部来源和和渠道：：外部招招聘是一一种交流流形式，，借此企企业可以以在潜在在的雇员员、客户户和其他他外界人人士中树树立形象象。外部部招聘的的主要渠渠道有，，走进来来、广告告、就业业机构和和校园招招聘。56招聘过程程中应聘聘者的主主要来源源.....57候选人筛筛选阶段段该阶段的的目的是是将明显显不合岗岗位要求求的申请请者排除除在招聘聘过程之之外。岗位说明明书是筛筛选的基基础。筛筛选要以以岗位说说明书上上要求的的知识、、技术和和能力来来判断候候选人的的资格。。在整个招招聘过程程中，筛筛选是极极为重要要的的阶阶段，也也是整个个招聘工工作能否否成功、、有效的的最后一一关。58招聘工作作的检查查评估阶阶段这是招聘聘工作的的最后一一道工序序。评估估就是对对招聘过过程的每每个环节节进行跟跟踪，以以检查招招聘是否否在数量量、质量量以及效效率方面面达到了了标准。。判断招聘聘效果：：主要是是看空缺缺的岗位位是否得得到了填填补，雇雇佣率是是否符合合招聘计计划。衡量招聘聘的质量量：短期期内，主主要根据据求职人人员的数数量和实实际雇佣佣人数的的比例来来确定招招聘的质质量；长长期计划划，就要要根据接接受雇佣佣的人的的流失率率来判断断招聘的的质量。。衡量效率率的重要要指标是是费用。。可以用用多种方方式对费费用进行行分析。。如较常常用的指指标是计计算每一一个人的的平均费费用。59一、筛选选过程筛选工作作：在整整个招聘聘过程中中已经越越来越居居于核心心地位了了。在完完成了申申请表的的填写，，即建立立起了被被招聘者者蓄水池池，之后后就是针针对招聘聘工作的的需要从从蓄水池池中挑选选最好、、最适合合的人。。筛选决策策涉及两两个方面面：一是是要选择择预期表表现会最最佳的申申请者；；二是要要用最低低的成本本来完成成这种决决策。筛选的手手段：包包括面谈谈、测验验（心理理测验、、知识测测验、模模拟工作作测验等等）、评评估中心心、个人人信息、、背景检检验和笔笔迹学研研究。V：筛选选和录用用60一）筛选选的策略略类型。。根据不不同的情情形，企企业采用用不同的的筛选策策略：多多重障碍碍跨越筛筛选策略略、补偿偿筛选策策略、综综合筛选选策略等等等。二）筛选选的标准准。雇主主在进行行筛选时时都会使使用一些些特殊标标准，最最常见的的标准有有完成工工作所需需要的才才能、正正式教育育文凭和和工作经经历等。。三）筛选选的信度度和效度度。四）筛选选的一般般方法，，（主要要包括简简历审查查、面谈谈和测试试为主））61二、录用用过程筛选过程程是从建建立起来来的被招招聘者蓄蓄水池中中，通过过不同的的方法挑挑选合格格的求职职者，录录用就是是最终决决定雇佣佣的应聘聘者，及及分配给给他们岗岗位的过过程。因此，录录用过程程是招聘聘过程的的一个总总结，是是给招聘聘工作划划上的一一个阶段段性句号号，是企企业人力力资源形形成和配配置过程程的一个个重要部部分。录用之后后，还要要对招聘聘来的新新雇员进进行适应应性培训训。62录用通知知书先生/女女士：在上周五五与您的的会面是是很愉快快的。我我们现在在很高兴兴地通知知您，我我们企业业向您提提供岗岗位位。接受该岗岗位的工工作意味味着您应应该完成成下列的的工作职职责，，并并对负负责。。您的基基本工资资将是每每月元元。我们很希希望您能能够接受受该岗位位的工作作。我们们会为您您提供较较好的发发展机会会、良好好的工作作环境和和优厚的的报酬。。我们很希希望您能能在月月日日之之前答复复我们。。如果您您还有什什么疑问问，请尽尽快与联联系。他他的联系系电话是是。期望望尽快得得到您的的答复。。人力资源源部经理理63辞谢通知知书尊敬的先先生/女士：：十分感谢谢您对我我们企业业的岗岗位的兴兴趣。您您对我们们企业的的支持，，我们不不胜感激激。您在在应出该该岗位时时的良好好表现，，我们印印象很深深。但由由于我们们名额有有限，这这次只能能割爱。。我们已已经将您您的有关关资料存存案，并并会保留留半年，，如果有有了新的的空缺，，我们会会优先考考虑您。。感谢您能能理解我我们的决决定。祝祝您早日日寻找到到理想的的岗位。。对您热诚诚应聘我我们的企企业，再再次表示示感谢！！人力资源源部经理理64：招聘面面谈面谈：是是一种种在特定定的场景景下，经经过精心心设计，，通过主主考官与与应试者者双方面面对面（（当然现现在出现现了计算算机和网网络的““面谈””方式））地观察察、交谈谈等双向向沟通方方式，了了解应聘聘者素质质、特征征、能力力状况及及求职动动机等的的人员甄甄选方法法。65一、面谈谈的种类类根据面谈谈的结构构：结构构性面谈谈和非结结构性面面谈；根据面谈谈的内容容：压力力式面谈谈根据面谈谈的目的的：情景景化面谈谈、岗位位追溯面面谈、行行为式面面谈和心心理面谈谈根据面谈谈进行的的方式：：一对一面面谈、小小组面谈谈、顺序序面谈、、全体一一次面谈谈、计算算机化的的以及个个人化的的面谈.....66二、面谈谈的设计计面谈方案案的设计计：面谈谈者应该该根据申申请表上上的内在在次序，，设计面面谈的过过程、提提纲和问问题。面谈问题题的设计计：要有有利于缓缓和气氛氛、调动动情绪，，使被面面谈者尽尽可能地地充分表表现自己己；在提提问时不不要故意意地进行行问题回回答引导导或解释释。面谈环境境的设计计：面谈谈环境应应该有助助于消除除招聘者者和应聘聘者之间间因地们们不同而而存在的的隔阂。。在安排排座位时时，应该该淡化双双方的地地位差异异。67以结构式式面谈的的设计为为例结构式的的情景面面谈是最最能够有有效地预预测未来来工作绩绩效的面面谈。其其具体的的设计和和进行步步骤是：：第一步，，岗位分分析。以以列举岗岗位责任任、所需需知识、、技能、、能力和和其他资资格的形形式写作作岗位分分析；第二步，，评价岗岗位责任任信息。。根据完完成任务务的重要要性对每每一个责责任进行行排队，，并对完完成每一一个责任任所需要要的时间间进行排排队，通通过这样样的工作作识别出出哪些是是该岗位位的主要要责任。。第三步，，设计面面谈问题题。面谈谈问题必必须在岗岗位责任任的清单单的基础础上提出出，而且且应该保保证针对对那些主主要的责责任来提提出问题题。第四步，，开发标标杆()答案。。第五步，，指定面面谈小组组。68在面谈中中可能问问到的问问题工作经历历方面问问题请描述一一下您现现在从事事的工作作？您是怎样样度过一一天平凡凡的工作作的？讲一下您您在工作作中遇到到的问题题？您认为现现在或从从前的工工作中的的基本成成绩是什什么？与工作经经历无关关的问题题您是怎样样看待所所申请的的这份工工作的？？您认为自自己的哪哪一方面面最使你你有资格格做这项项工作？？如果您被被雇佣，，在哪些些方面能能立即发发挥作用用？您受的教教育和培培训对这这项工作作在哪些些方面有有帮助？？弱点您目前的的工作哪哪些方面面做得最最好？您在哪些些方面需需要止司司的帮助助和指导导？您的主管管领导在在哪些方方面称赞赞过您？？69动力您为什么么选择这这一份工工作？您的长期期职业生生涯目标标是什么么？您想怎样样实现这这一目标标？对您以前前做过的的工作，，您最喜喜欢什么么？最不不喜欢什什么？从现在在起五五年内内，您您希望望自己己干到到哪一一岗位位？稳定性性您离开开目前前工作作岗位位的原原因是是什么么？为什么么现在在要找找工作作？您最初初的职职业生生涯目目标是是什么么？灵活性性请讲述述一下下在工工作中中遇到到的棘棘手问问题？？您当时时是怎怎样解解决这这些问问题的的？当你一一个人人解决决不了了问题题时，，您去去找谁谁商量量？到目前前为止止，您您一生生中的的最大大失望望是什什么？？与他人人一起起工作作您在哪哪些部部门工工作过过？您在部部门中中的作作用是是什么么？等等.....70三、面面谈过过程中中的注注意事事项在制定定面谈谈计划划之前前，应应该研研究应应聘者者申请请表和和他们们的简简历，，将不不清楚楚的地地方，，和申申请者者的优优点和和缺点点标出出来。。设计比比较规规范的的面谈谈表。。这能能够帮帮助面面谈者者记录录有关关应聘聘者的的重要要信息息。注意在在做是是否雇雇佣的的决策策时，，不要要太过过被应应聘者者的第第一印印象所所影响响；不不要优优待那那些与与您相相似的的人；；不要要受““光环环效应应”的的影响响。在结束束面谈谈之前前，一一定要要留一一些时时间给给应聘聘者。。对所所有的的面谈谈，在在结束束时都都应该该尽量量用一一种积积极的的语气气。注意及及时检检查面面谈记记录和和相关关材料料。71面谈总总结表表应聘者者日日期期申申请请岗位位谈谈话话人工作要要素（（根据据岗位位说明明书的的要求求）：：应聘者者背景景责任和和义务务所需技技能文化程程度（（包括括专业业、学学习成成绩））工作经经历职职业业发展展目标标个人素素质（（包括括外貌貌、动动力、、应变变能力力、稳稳定性性、领领导能能力、、创造造性等等）机敏程程度精力状状况交流技技巧自信程程度评语应聘者者的优优势和和局限限应聘者者是否否被雇雇佣[]是：：培训训建议议[]否否理由：：72：招聘聘测试试测试：