绩效管理培训

如何有效实施绩效管理？《回归人本》作者刘秋华

12标志企业核心竞争力的两个管理体系绩效管理体系职业发展管理体系3一项开放式调查（花了两年多时间，对5000余名职业经理人，其中80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做

绩效管理，也不重视人力资源管理。4另一项针对数百名企业雇主的调查调查结果显示，老板最大的困扰：第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？5●绩效管理究竟难这两项调查在哪里？存在哪些 问题？

效管理非常●企业在不同的发 展阶段，是否应采 取不同的绩效战略 及绩效管理模式？

●如何做才能获得成功？6一个有效的绩效管理系统是什么样?7平衡计分卡将战略落实到执行8HRM的基本逻辑通道•业绩（企业与员工共赢）•忠诚度与敬业度能力品格

R目标

KPI绩效KＴI任务KＣI能力生产研发销售市场顾客系统传输系统

人力资源职位定位系统长期效益短期效益顾客需求

长期效率绩效导航系统创新力执行力职能需求

整合力员工才能评价系统胜任能力体系（KCI－关键能力指标）

规范力岗位职能体系（KTI－关键任务指标）

财务资源绩效管理体系（KPI－关键绩效指标）

短期效率什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快地实现什么样的绩效目标！ 我们只抓关键！

关键绩效指标－关键任务指标－关键能力指标10一个有效的绩效管理系统是什么样?目标指标值、目标值行动计划持续沟通跟踪、检测、反馈和改进使企业管理有效使员工持续成长11另一种诠释：员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升。绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。核牵引部门在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理－各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门

企业整体业绩 能力的提高 部门业绩能力部门间配合与 的提高 合作的水平提高员工个人能力成长员工业绩的提高部门周边绩效考核 牵引 个人业绩考核 牵引

高层业绩考核 牵引在企业整体战略中的定位

高层 能力考

企业 战略实现

业绩考核 牵引个人能力评估 牵引

12•定位13哪六大基础工作不可缺失？制定清晰发展战略，建立科学组织架构科学工作分析，明确部门职能及岗位职责制定科学的工作（业务）流程和标准建立计划目标管理体系与绩效考核互动的薪酬体系全面财务预算体系核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？速度/周期制定计划的工具__平衡计分卡资本回报率客户满意度按时交货率成本/质量员工技能、态度财务顾客流程绩效学习与创新

1415公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面1.来自公司目标细化落实：2.来自上级与其他部门的期望与关注:内部客户期望与关注的问题3.来自本部门/团队的职责与使命 部门关键职能应产生的绩效成果部门年度计划绩效目标的制定举例1:计划管理体系(部门/单位层面)16举例2:个人年度计划业绩目标的制定A.来自部门目标：部门目标分解至职位B.来自本职位职责：职位职责所形成的指标17KPI关键绩效指标目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度18鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。技改完成情况XN化工的KPI成为华北地区利润增长营销网络各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额

信用管理获得国优省优新产品的数量

新品研发

应收帐款 的比例信用管理机制建设完成

产能提高

农药 的龙 头企 业标准产品标准批量反应周期

19渠道变革完成情况20案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：21内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的滞后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进 行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公 司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自 然也会对采购有同样要求。由于不断开新店，对人力资源供给的要求也很高。22连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制（输出经营管理模式）源源不断的人力资源供给（人才储备）质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积千店连锁新店开张数量（包括加盟、网店） 营运体 系建设配货周期标准化培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店累,08的盈利年成为状况23中层经理如何给部门设立目标

确定目标完成的日期列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步 第六步

列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,

找出相应解决方案 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标正确理解公司整体的目标，并向下属传达

第四步 第三步

第二步第一步沟通服从执行24设计考核内容（KPI的提取）A.职责分解与计划目标分解

动态的目标分解公司长远发展目标公司年度发展目标部门年度目标部门季度/月度目标岗位季度/月度目标静态的职责分解公司宗旨和长远发展 战略组织结构部门职责工作流程

岗位职责25内容公司计划部门计划个人计划年度年度工作计划年度工作计划年度工作计划季度季度工作计划季度工作计划季度工作计划月度月度工作计划月度工作计划月度工作计划1.绩效考评内容注:临时工作计划由本人月初提出申请,经上级确认后,列入当月计划考核

2.胜任能力评估内容:

诚实守信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新

26B.具体考评内容（流程）27C.不同类型工作的不同考评侧重点操作类员工:标准 技术类员工:成果销售类员工:绩效 管理类员工:职位序号指标权重采用原因指标解释说明数据来源1现金收支准确度提高出纳工作准确度现金收支差错次数月/次计划财务部2库存现金保管安全性确保现金、存款票证安全保管差错次数，出现问题隐患次数必须确保安全计划财务部3现金程序规范性、完备性保证现金保管过程执行违反现金管理规范次数计划财务部4现金额度控制有效性加强现金额度控制现金额度超过规定次数，现金短缺影响工作次数月/次计划财务部5银行对账单录入准确性、及时性督促录入准确银行对账单录入差错次数，不及时次数每月核对对账单计划财务部6支票及有价证券保管合理性、完整性保证公司支票管理工作正常开展违反支票有价证券管理制度次数，差错出现次数年/2次计划财务部7其他日常事务的完成情况要求完成的其他任务任务目标与完成情况对比计划财务部28考核内容业务目标评分标准工作计划完成率确保岗位工作目标的有效 实现逐条核实计划是否按时完成。完成率 每下降5％扣除分值的10％，完成 率低于60％，则该项为零关键职能 的完 成质 量出纳业务现金收付凭证 的审核力 度确保现金收付凭证编制准 确、合规审查确认后的现金收付凭证仍出现问 题，出现差错一次扣除分值的50

％支票、汇票开 具及保管保证票据开具准确无误， 并保管稳妥出现差错一次扣除分值的50％；若因 差错造成公司重大损失则为否决 性指标现金收付准确 性保证现金收支准确无误出现差错一次扣除分值的50％（除财 务管理制度规定的赔付外）29按公司要求协助做好内部审计未协助做好内部审计扣除分值的10％财务审计管理财务档案的严格度上级临时交办额外工作按公司要求做好税务等相关部门的检查工作符合公司内部审计要求，在内部审计中无问题被发现有效执行管理制度，保证财务档案的妥善保管按公司领导要求完成未按要求做好相关工作每次扣除分值的10％在审计中发现问题视情况扣分财务档案遗失一次扣除分值的20％没完成一次扣除分值的10％，拖延一次扣除分值的5％遵守国家财经纪律、会计法及各项政策法规，遵守本公司的规章制度。

30发生违反规定事件，一次扣除分值的10％理具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果招聘培训薪酬员工关系管

311.用人部门满意度85%2.质量:95%的新员工试用期转正3.招聘成本人均比去年低10%4.招聘时间比去年同期缩短10%1.课时数80小时2.满意度不低于85%将薪酬政策不低于8个小时落实到各下属企业员工满意度调查分数比去年同期上升5%15%25%10%50%32总结剖析绩效问题确立绩效模式持续绩效管理构建绩效文化全面绩效管理的建立程序澄清企业愿景、使命和战略；明确企业战略成功的关键领域；确定衡量企业经营成功的关键指标；对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标；对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标；依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重；就