管理学原理 第四章：决策课件

管理学原理授课教师：潘祖凡V11第四章：决策第一节：决策与决策理论第二节：决策的类型和程序第三节：决策的影响因素第四节：决策的方法第五节：决策偏见2第一节：决策与决策理论一、决策的含义：决策（decisionsmaking）就是管理者为了解决现实中出现的问题，实现某个特定的目标，在充分搜集并详细分析了相关信息后，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问题、达到目标的方法和途径（的行为）。3第一节：决策与决策理论三、决策的原则容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。四、决策的依据——信息五、决策理论——略5第二节：决策的类型和程序一、决策的类型（一）按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策（二）从决策主体来看，可将决策分成集体决策与个人决策（三）按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策（四）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型三种（五）从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策6第二节：决策的类型和程序二、决策的程序（一）发现问题（二）确定目标1、确定目标的要求目标应明确而具体目标要分清主次要规定目标的约束条件决策目标要有时间要求决策目标的数量化7第二节：决策的类型和程序（二）确定目标2、确定目标的步骤①必须认清所要解决问题的性质、特点、范围，找到问题的症结所在及其产生的原因②全面研究所要解决问题的需要和可能③对于初步设想的目标，仍需要进行正反两面的论证，然后审慎地把决策目标确定下来8第二节：决策的类型和程序（四）选择方案2、方案选择的基本标准①价值标准问题②“最优标准”问题③不确定条件下的决策标准3、方案选择的具体方法经验判断法数学分析法试验方法10第三节：决策的影响因素一、环境因素1、环境的稳定性2、市场结构3、买卖双方的市场中的地位二、组织自身的因素（信息化、应变模式）三、决策问题的性质（问题紧迫性、问题重要性）四、决策主体的因素1、风险的爱好2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系融洽程度12一、定性决策方法（一）德尔菲法1、定义：

采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术14（一）德尔菲法2、技术要求根据具体问题拟定专家人数10-50人，大型决策可以考虑到100人拟定好意见征询表，所有问题最好只能以具体明确的形式回答15（一）德尔菲法3、德尔菲法决策的步骤

确定决策调查提纲选择决策专家询问、调查意见综合归纳结果分析研究调查结果是否集中得出结论？得出决策结果进一步综合问题否是16（一）德尔菲法4、德尔菲法的实验17一、定性决策方法（二）头脑风暴法1、定义：

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法182、头脑风暴法的使用BrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价202、头脑风暴法的使用从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价212、头脑风暴法的使用人员的组成5－10人有主持人有记录员232、头脑风暴法的使用主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者有引导能力242、头脑风暴法的使用不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价26妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上272、头脑风暴法的使用异想天开！——说出能想到的任何主意规则二282、头脑风暴法的使用见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！302、头脑风暴法的使用BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性31一、定性决策方法3、方案前提分析法——略4、5W1H强制联想法——略5、名义小组技术：名义小组技术（NominalGroupTechnique，NGT），又称名义群体法、NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法等。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。32一、定性决策方法6、SWOT方法：SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。33二、定量决策方法

定量分析法（quantitativeanalysismethod）是对社会现象的数量特征、数量关系与数量变化进行分析的方法。定量分析是投资分析师使用数学模块对公司可量化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做出投资判断，用于关于行动方案选择的分析评价。又称为“硬方法”。具体有：确定型决策、不确定型决策、风险型决策。34（一）确定型决策方法定义：确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。例如，某服装厂拟向三个被选工厂购买质量相当的布料，单价分别为：甲厂35元/米，乙厂42元/米，丙厂50元/米，则该服装厂应选购甲厂的布料，因为其价格最便宜。典型分析方法有：1、线性规划法2、量、本、利分析法（盈亏平衡分析法）35（一）确定型决策方法1、线性规划法：定义：解决多变量最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给与一定数量的人力、物力和资源，如何应用而能得到最大经济效益。36（一）确定型决策方法1、线性规划法：步骤：确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件，并列出约束方程求解37（一）确定型决策方法1、线性规划法具体模型目标函数：约束条件：381、线性规划法——例例：某组织生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，相关资料如下所示。假定市场状况良好，组织生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使组织利润最大？391、线性规划法——例目标函数：约束条件：利用Microsoftexcel求解：案例及详细步骤解：假设生产桌子、椅子数量分别为T、C402、量、本、利分析法定义：量、本、利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。相关概念：总销售收入TR（totalrevenue）＝产量（Q﹡）×单价（P）固定成本FC（FixedCost）变动成本VC（VariableCosts

）总生产成本TC=FC+VC41盈亏平衡点（BreakEvenPoint）的产量：

P-VC即边际贡献：单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余。

盈亏平衡系数：相关指标：422、量、本、利分析法安全边际率：432、量、本、利分析法例1、某组织生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案的产量为100000件，问该方案是否可取？442、量、本、利分析法例2：求保本和保利润销售量

假定某汽车公司经办到风景点A地的旅游业务，往返10天，由汽车公司为旅客提供交通、住宿和伙食。往返一次所需成本数据如表所示。45成本明细表中国人民大学出版社每个旅客的住宿伙食费每个旅客的其他变动费用每个旅客的全部变动成本变动成本120024004004000折旧职工工资(包括司机)其他往返一次的全部固定成本固定成本单位：元

4752550046例2问：1）如果向每个旅客收费600元，至少有多少旅客才能保本?如果收费700元，至少有多少旅客才能保本?2）如果收费600元，预期旅客数量为50人；如果收费700元，预期旅客数量为40人。收费600元和700元时的安全边际和安全边际率各为多少?3）如果公司往返一次的目标利润为1000元，定价600元，至少要有多少旅客才能实现这个利润?如定价700元，至少要有多少旅客?

4）如收费为600元/人，汽车往返一次的利润是多少?如果收费为700元/人，往返一次的利润是多少?47解：解：1）如定价为600元，所以保本的旅客数为40人。如定价为700元，所以保本的旅客数为20人。482）如定价为600元，安全边际=预期销售量-保本销售量=50-40=10（人）如定价为700元，安全边际=40-20=20（人）定价700元时的安全边际率大于定价600元时的安全边际率，说明在企业经营中，定价700元比定价600元更为安全。493）如定价为600元，即保目标利润的旅客人数应为50人。如定价为700元，即保目标利润的旅客人数应为25人。504）如定价为600元，π=600×50-500×50-4000=1000(元)如定价为700元，π=700×40-500×40-4000=4000(元)定价700元比定价600元的利润多，所以，价格应定为700元/人。51（二）不确定型决策

不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。因此，不同的人有不同的决策标准。

笑话：苏联的五位领袖乘车去旅行，走了很远，列车停了，因为前面的铁轨没有了。五位领袖都下车了，各自都采用了自己的招法：列宁说：全体下车，义务劳动，修复铁路。斯大林说：要把可疑分子抓起来，认真追查。赫鲁晓夫说：找些人来把铁路修好不就行了吗。勃列日涅夫说：商量商量想想办法再说吧。戈尔巴乔夫说：何不把火车零件拆掉，到有铁轨的地方装上。52（二）不确定型决策1、等概率决策法2、悲观原则（小中取大法）3、最大收益值法（大中取大法）4、乐观系数决策法（折中标准法）5、后悔值原则决策法（最小的最大后悔值）53（三）风险型决策法决策树法决策树由决策点（用□表示）、方案枝（从决策点引出的分枝）、状态点（用○表示）和概率枝（从状态点引出的分枝）四个要素组成。Excel做教材案例决策树决策点123状态点方案枝概率枝损益值54第五节：决策偏见

管理者在做决策时往往很大程度上受到其自身的一些心理因素的影响。由于这些心理因素导致的决策偏好称为决策偏见。分类：比例偏见、沉没成本误区、框架效应、参照和调整、启发式偏差、初始效应和时近效应、过度自信等55一、比例偏见比例偏见是指对价格的比例比他们之间的绝对差值更关注的偏见。56二、沉没成本误区决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去。在评价决策时，他们过于把注意力集中在过去消耗的时间、金钱、和精力上，而不关心未来的结果。他们不但没有忽略沉没成本，甚至无法将它们遗忘。沉没成本误区小案例：57三、框架效应指一个问题两种在逻辑意义上相似的说法却导致了不同的决策判断。也就是指：当消费者感觉某一价格带来的是“损失”而不是“收益”时，他们对价格就越敏感。运用：好消息分次说、坏消息一起说58四、过度自信过度自信，在一定意义上，也是一种认知偏差，投资者认为自己所拥有知识的精确度要比实际上所具有的精确性更高，所以他们对事件发生概率的估计总是走向极端。过度自信一般会出现在自己擅长的专业上。生活领域中适度的过度自信是有利的，但投资中的过度自信却是很危险的。59五、参照和调整参照和调整时指设定参照物，并根据参照物进行调整的倾向。报价和讨价还价中设计如此概念。60六、启发式偏差人们对一个既复杂又不确定的事件进行判断时，由于没有行之有效的方法，往往会走一些思维的捷径，这些因走捷径而导致的判断偏差，就称为启发式偏差。主要有：代表性偏差、可得性偏差、锚定效应61六、启发式偏差1、代表性偏差代表性偏差是指这样一种认知倾向：人们喜欢把事物分为典型的几个类别，然后，在对事件进行概率估计时，过分强调这种典型类别的重要性，而不顾有