新加坡淡马锡介绍

新加坡淡马锡控股公司基本情况及启示雷爱民2009年3月08年12月，委组织“淡马锡模式企业经营与管理”培训班，我率队赴新加坡进行了为期18天的学习培训。期间，听取了有关教授学者们《淡马锡控股成功经验》、《企业股份制及其管理模式》、《新加坡国有资产监督与管理》、《现代企业制度的构建与运行》、《新加坡政府在经济管理方面的成功经验》的授课，考察了建屋发展局、胜科集团、凯发集团、吉宝置业、横河电机、软库金汇、花旗银行新加坡公司等企业及现代公司。短暂的学习，给我们留下了深刻的印象，受益非浅。回国后，我对资料进行了重新梳理，整理了一份《淡马锡模式及启示》资料，现和大家分享。新加坡淡马锡控股公司基本情况及启示一、新加坡基本国情二、淡马锡控股公司的经营及管理概况三、几点启示新加坡淡马锡控股公司基本情况及启示第一部分

新加坡基本国情

1、地理区位：马来半岛南端，赤道以北136.8公里，北纬1.09度～1.29度、东经103.36度～104.25度之间，俗称为“世界十字路口”，马六甲海峡东口，与马来西亚相连，与印度尼西亚主岛一水之隔。属热带气候，一年两季，夏季和雨季（11月～次年2月），常年平均气温为23度～31度之间。第一部分

新加坡基本国情2、国土面积与人口：东西长45公里，南北宽24公里，现有国土面积660平方公里，人口约470万人（华人：77%，马来人14%，印度人8%，1%欧亚混血人种）。第一部分

新加坡基本国情3、宗教、语言：回教、佛教、基督教、兴都教、锡克教；官方语言：英语、华语、马来语、淡米尔语。第一部分

新加坡基本国情4、历史沿革1819年创立，英国爵士斯坦福·莱佛士创立，为英国远东货物转口地；1867年，为英国殖民地，军用基地、商埠、港用码头；1942年，日本登陆占领3、5年。1959年，独立为英联邦自治州；1963年，与马来亚国家合并，为马来西亚联邦；1965年，马来西亚迫使新加坡独立自治，8月19日宣布独立。第一部分

新加坡基本国情新加坡独立40多年来，在李光耀为首的人民行动党的执政治理下，自力更生、艰苦奋斗，实现了工业化进程，取得了卓越成就。第一部分

新加坡基本国情5、工业化发展轨迹1966～1973年，劳动密集性阶段，多为传统手工业，以玻璃、印刷、纺织、医药为主；1974～1980年，资本密集性阶段，大力开展招商引资，引入海外资本，7000家落户狮城，60%为区域总部。船舶制造、炼油业、电器制造、精密仪器工业兴起，形成以制造业为中心的贸易、交通、金融、旅游五大经济支柱，GDP增长率达到10.1%，制造业占GDP的比重由1966年的16.3%上升到1980年的23.9%。第一部分

新加坡基本国情5、工业化发展轨迹1981～1985年，技术密集型阶段。通过技术教育，推行“自动化、机械化、电脑化”方针，采用“税务豁免”政策，吸引美、日、德等发达国家电脑制造商，石化制造商加盟投资。1986～1990年，大力发展金融及服务业，成为“金融超级市场”，推行全商务服务出口，满足国际业务发展的需要。1991～1995年，以投资为导向，选择生物医药科学为经济新支柱。第一部分

新加坡基本国情5、工业化发展轨迹1996～2001年，大力发展信息产业，启动“智慧岛”计划，2001年成为信息技术最先进国家。2004年以后，推行知识创新，以知识为主导的制造业及服务业有了新的改造，使这两个行业占GDP的比重达到25%和15%。同时，大力发展海外投资业务，确立7小时飞行半径、28亿人口市场的目标定位策略。第一部分

新加坡基本国情6、工业化发展的主要成就世界第一大货运码头；第二大电子中心；第三大炼油中心；第三大外汇交易市场；综合竞争力世界第四；清廉政府世界排序第五。GDP在2007年达到1732亿美元，人均产值34150美元，为亚洲四小龙之首，在世界经济体中，名列15位。第一部分

新加坡基本国情概括而言，新加坡给我们的印象是：这是一个面积狭小，资源匮泛的赤道国家；这是一个设计精致，环境优雅的国家城市；这是一个多元合一，法制完备，有较高文化底蕴的国家；这是一个自强不息，具有狮子品格的国家。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况1、新加坡公司状况公司类别户数固定资产投资和产值占比跨国公司700055%政联公司20035%中小企业140，00010%第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况2、新加坡两个主要的政府控股公司淡马锡控股（TEMASEKHOLNGS）政府投资公司（GIC）直接投资公司，通过直接的项目和企业投资取得经济利益；非直接投资公司把所有政联公司集中在一个屋檐下，以清楚掌握各家公司的表现，而不是参与管理；管理新加坡政府一部分外汇储备（50%）扮演积极股东的角色，而不干预公司的日常运作。功能基本上是一个基金的管理公司投资在40多个国家的证券、债券、房地产和其它多种投资组合，多数投资在美国、欧盟和日本。淡马锡控股和政府投资公司特点（表一）第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况2、新加坡两个主要的政府控股公司淡马锡控股和政府投资公司特点（表二）淡马锡控股政府投资公司1974年创立，由财政部划给36户企业股权，初始投资组合3.5亿新元（或1.34亿美元），至08年3月31日，投资组合价值达到1340亿美元；1981年创立，期初约40亿新元（或15.15亿美元），现已超过1000亿美元；公司总体投资回报率为18%；年均股息收益超9%；年均回报率为9.5%左右；若把全球通货膨胀率计算在内，年均回报率为5.3%，实现了国家外汇储备保值、增值的目标。在80家公司持有5%至100%股权，约一半资产分布在国外；拥有23家大型直属企业（一级企业），7个上市，产值占新加坡国内生产总值的13%，占市场总值的21%。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况2、新加坡两个主要的政府控股公司淡马锡控股和政府投资公司不同点淡马锡控股政府投资公司直接投资基金管理CDF（公积金）外汇储备高风险运作，增值为主低风险运作，保值为主第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况3、新加坡近些年对政联企业所推进的改革主要是实行民营化战略。1986年1月，成立“公共部门民营化委员会”，计划用10年时间或更长时间实现民营化。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况3、新加坡近些年对政联企业所推进的改革背景：二十世纪八十年代，美国经济衰退引发全球经济衰退；1985年，新加坡国企业绩下降严重，GDP增长率-1.6%，60家企业22家亏损，2家破产清算，占比40%；英、美、日发起新经济运动，新加坡政府检讨，政府角色应只是提供一个优良的商业环境和必要的基础设施，从外部来促进企业发展。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况3、新加坡近些年对政联企业所推进的改革主要方式之一：挂牌上市把原来的政府机构，或政府独资拥有，或绝对控股的下属公司挂牌上市，将公司转变为公众公司。如特许半导体，新加坡科技等；法定机构直接上市后转变为纯粹的公众的企业：如电信局、地铁局、港务局、航空公司、公用事业局、广播电视局、建屋局等等。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况3、新加坡近些年对政联企业所推进的改革政府股份减持原则：政府持股约30%；任何个人不超过5%；任何外国投资者不超过15%。政府股份大幅减少：吉宝置业

从59%减少为32%新航

从77%减少为56%发展集团

从48%减少为13%胜科工业

从74%减少为51%第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况3、新加坡近些年对政联企业所推进的改革主要方式之二：剥离与脱售对非核心业务和非核心资产进行剥离与脱售；1985年以来，全部或部分脱售的公司有65家，如大众钢铁厂1986年脱售，菲利浦石油公司1988年脱售，新加坡石化企业1992年脱售；对于成熟的、盈利的企业，让位给私人企业，如电信业、城市交通。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况4、推进改革的主要措施加强董事会的权力和作用；提高政联公司的商业运作度和透明度；打破垄断，减少对政联公司的支持；两权分离；提高效率和竞争力；高层管理者的聘用；自主经营，自负盈亏。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况5、新加坡国有企业的作用主要起示范、引导、带动作用，在循环进退中带动民企发展。高成长时退出，退出过程即为增值过程。然后依据政府导向发展新兴领域，带动新的经济增长。政府看好的行业有：早期：船舶修造、电子、炼油、石化、食品中期：海运、空运、纺织、缝纫近期：微电子、航天、制药、生命科技、电子商务2002年以前是国内退出、进入；2002年以后进入国际，主要是亚洲、欧洲市场。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑴宗旨通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长作出贡献。（淡马锡的决策很大程度上体现了新加坡的经济国策）第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑵淡马锡控股的使命致力于创造及增加股东的长期价值；在商业纪律规定之下进行独立投资，争取持久的长期回报；让新加坡政府可以专注于整体经济规划；代表国家行使出资人权利，以追求盈利和股东利益最大化为目标；采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑶淡马锡控股的主要功能A：作为控股集团，管理所有控制的公司；B：作为机构投资公司，通过合资企业，买卖股票和其它资本市场组合来达到良好的长期投资收益。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑷淡马锡控股与政府的关系早期受政府的影响比较大；近年来，其投资、减持以及其它营运上的决定，都由董事会及管理层负责并独立于股东；新加坡宪法授权民选总统对于淡马锡若干管治事项的否决权——包括委任及更换董事会成员或总裁，以及维护淡马锡长期累积的储备金等；不参与投资组合公司的日常管理，日常管理由投资组合公司的管理层负责，目标是创造持久的股东价值；淡马锡在每年从政联企业取得红利的同时，必须将利润的50%上缴给财政部。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑹淡马锡的哲学独立运作；专业管理；恪守商业原则；大力鼓励忠诚正直；优良治理；出色表现。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑺淡马锡的价值观以专业的精神和负责的态度，致力追求卓越及实现成果。这些企业价值观是公司文化的根基；致力于面向未来的投资，努力保持自身的形象，做值得信赖的商业伙伴和负责任的投资者及股东，使得正直和诚信获得认可。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑻淡马锡控股的文化以实力进取，追求卓越，优秀领导及完善治理；鼓励包容，提倡自主负责的环境，为员工提供发挥所长的机会；突出进行健康交流与讨论以及培育单一团队文化的重要性，鼓励不同文化、行业知识以及市场经验的高度融合；作为个人及单一团队，都要不断突破自己的界限，发挥创意，采取主动，实现志愿；高级管理层与不同级别的员工携手训练及指导资历较浅的同事。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑼淡马锡控股的团队多元包容。350名员工来自22个不同国家，包括澳大利亚、中国、印度、日本、韩国、黎巴嫩、墨西哥、纳米比亚、巴基斯坦、美国、泰国及越南等；高级管理层团队中，超过40%的成员来自新加坡以外国家；约有三分之二的员工在40岁以下，超过一半在加入淡马锡之前已在财经行业经验，接近一半为女性。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑽淡马锡控股四大投资主题转型中的经济市场；蓬勃发展的中产阶级；强化的比较优势；新兴的成功企业。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况6、淡马锡控股⑾淡马锡控股业务范围——银行与金融服务。房地产、交通与物流、基础设施、电信与传媒、生物技术与医疗、教育、消费与生活方式、能源与资源、工程及科技等；——淡马锡旗下的蓝筹公司：新加坡航空、新电信、星展银行、新加坡地铁、海皇轮船；其它工业集团包括新加坡港务集团、新能源、吉宝企业、胜科工业集团；科技类公司有新加坡和美国的上市公司特许半导体和新科金朋等。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况7、淡马锡公司治理制度⑴治理与管理的关系治理——做对的事——把握方向；管理——把事做对——把握方法。治是本，管是标，管理技术最终体现在执行力上——专业力。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况7、淡马锡公司治理制度⑵治理原则稳健、务实原则。确保在严谨负责与快速灵活、权力授予及组织协调，以及风险与回报之间达到适度的平衡；坚守商业原则。是建立在专业高效的流程基础之上的，并通过符合持久股东回报之目标的绩效奖励系统得到强化。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况8、淡马锡的董事会淡马锡的董事大部分来自独立私营机构的非执行领导者；董事会10人中有7人为独立董事；董事会为管理层提供整体指导方针和政策指引；董事会每季度进行一次全天的例行会议；董事长和总裁的角色极不相同，两者的职责必须划分，以确保取得适当的制约及更佳的平衡，并同时提升董事会内部的问责程度。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况淡马锡董事会成员构成表姓

名董事会执行委员会审计委员会领袖培养与薪酬委员会丹那巴南主席主席主席柯宗盛副主席副主席成员柯逢豹成员主席沈基文成员成员张铭坚★成员成员马库斯.互伦堡成员吴友仁成员成员成员许文辉成员成员伊盛盟★执行董事成员何晶★执行董事兼总裁成员成员备注带★符号为股东董事第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责董事会下设三个委员会：执行委员会：审核批准有关监管、控制、融资和筹款、收购和合并、股东架构的变动、股息派发政策及重要经营决策事宜，每月开会一次。审计委员会：负责审核系统和流程，确保公司业务恰当执行，包括内、外部审计。内部控制估价政策和程序，淡马锡品行规范和执业标准等。（会议安排在董事会之前召开）第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责领袖培育与薪酬委员会：制定干部培养计划及继承规划，委任、更换董事会成员、为董事制定薪酬，检讨和批准管理层以绩效表现为主的酬劳奖励计划，会议在必要时召开。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责管理层包括总裁（CEO）和350名专业人员，负责日常业务，并向董事会及执行委员会报告工作。

第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责—职能部门直接投资电讯信息与传媒制造业服务业与基础设施交通与后勤第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责—职能部门策略投资监管与战备策划（管理国企携引民营化）策略投资（新技术领域投资）第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责—职能部门有价证券（股票等）投资财务（管理证券债券现金投资）直接投资基金管理（投资在民间的投资基金）第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责财政、管理信息系统及机构服务部门为上述投资部门提供支持、除担负集团的人事、机构交流和行政功能外，还执行公司秘书处任务。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责董事的责任：⑴诚信及符合公司利益董事行使权力必须履行诚信义务，按其个人判断充分地将公司利益最大化；诚信标准须按当地文化及商业原则而定。⑵为正当目的行使权力董事行使权力不得违反法律、公共利益及社会责任；董事行使权力必须保障公司的利益。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况9、淡马锡董事会架构及职责董事的责任：⑶回避利益冲突有关事项必须向股东披露并取得股东的批准；不得暗中获利；不当使用内部信息。⑷小心和谨慎的态度以其知识、技能及经验提供建设性的意见。⑸自我纪律向股东定期报告个人投资记录；关注关联交易，保持专业性。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况10、优良董事会所具备的特性：将不同的资历、专业技术及知识进行完美的结合；高瞻远瞩，策略性领导；具备多元丰富的经验，拥有完善的人际沟通技巧；能明智独立地进行判断，勇于接受挑战；诚信可靠，坚守崇高的职业道德标准。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况11、董事会与管理层的沟通⑴管理层有责任向董事会提供准确、完整、充分及时的信息；所提供的资料应包括背景知识与说明；详细、充分透露与财务会计有关的信息。⑵会议资料应尽早提供给所有董事（7～10天）；⑶董事有责任主动向管理层询问有关事宜；⑷董事可以单独及以独立性的方式与高管层联系，沟通平台不限制于董事会议与正式场合；第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况11、董事会与管理层的沟通⑸董事长若同意，任何董事可以向外界独立的机构征求意见，以便协助更有效地执行董事任务；⑹公司秘书处是董事会与管理层的主要联络人；⑺内部审计主管直接向审计委员会及委员会主席负责。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和营运风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，财政部通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业进行监督。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范除专业委员会外，新加坡公司普遍设有风险委员会，代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。避免运作风险的重要措施是确认职责的适当划分。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范淡马锡公司规定：——投资计划的推荐者不能同时作为批准者；——所有的投资建议都必须交总裁复审；——如果投资规模超过管理层的权限必须交执行委员会或董事会批准；——每个批准权限都有明确的规定；——在发放资金前，财政部会再次检查，确认交易手续是否有效，投资数额是否超越了批准权限，这些都是清楚地记录在账目之中。第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范淡马锡的风险管理架构董事会和总裁负责最终管理和监督战略、金融和营运风险工作；高级管理层及风险管理部管理日常的营运；风险管理部第一时间发出警告，迅速作出反应。协力制定风险管理目标与措施，培养风险意识和建立具备平衡承担风险的企业文化；为加强平衡承担风险的文化，淡马锡采取分担风险的薪酬制度，让员工共担风险。12、淡马锡的风险防范淡马锡综合风险融资流动性政治结构性外汇行业94%的投资位于亚洲，其中62%投资对象属于AA/AAA信用评级公司或发达国家大约79%的投资属于上市公司或流动资产战略风险12、淡马锡的风险防范投资市场信贷通用风险值（VAR）统计模型、估算投资组合潜在损失。以蒙特卡罗仿真系统及三年的价格数据来计算十二个月之内风险值。每月通过压力测试及情景分析来估计发生机率低但影响深远的事件。每目检讨整体投资风险状况，并对特殊事件、行业风险或国家风险进行额外分析金融风险12、淡马锡的风险防范人为流程系统法律与条规名誉业务中断提升工作流程及程序的效率与益，加强对各行生产品交易的监控及减持的执行力度审视业务长久经营计划，加入现今的最佳方案，提升发生紧急事故时对员工的支持，审视谈马锡对科技的需要，提升决策流程新产生的劳动效益营运风险第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范淡马锡的审核机制内部审核单位的职责是保障内部管制顺利操作，财务记录的可靠性。该单位直接向总裁报告。公司账目对外不公开，每年由国家审计公司进行一次审计。审计公司发表独立的审计评议。同时，作为审计程序的一部分，外来审计师将监察内部的管制系统，确认是否合适与够用。案例：胜科集团公司治理结构图及内部审计的职责与方法第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范薪酬与绩效管理：平衡有度，以机构为先，个人为副；长期为重，短期为轻；同时把职员利益与股东利益相联系；除提供有竞争力的基本薪金，福利及绩效指标花红外，还通过财富增值奖励计划，把职员奖励及风险联系起来；第二部分新加坡国有公司的经营及管理概况12、淡马锡的风险防范附：新加坡政府首脑的薪酬职

务万元/年薪排名总

统318．48490总

理309．12102国务资政304．33108内阁资政304．33108副总理254．25166部长/高级常任秘书159．35438高级行政官38．4071000国会议会21．63（津贴）备

注GDP花红:2006年2.6个月，2007年5.9个月；个人表现花红:2006年5个月，2007年7个月。董事会及经营层薪酬的比例结构（平均值）：底薪：4%；花红：32%；股票或长期投资：39%；其余：5%第三部分

新加坡考察的启示“横看成岭侧成峰，高低远近各不同”。不同视角会有不同的感受，侧重于站在国资委的角度思考。第三部分

新加坡考察的启示启示一：信心+理念=成功之基“要我用一个词来形容我们为什么会成功的话，我会选择信心”“我们最珍贵的资产就是获得人民的信任”——李光耀“信心比黄金和货币更重要”——温家宝法制理念；千方百计营造发展环境的理念；市场竞争的理念；全球化经营的理念；第三部分

新加坡考察的启示启示一：信心+理念=成功之基国资委要解决的突出问题：壮大规模，增强实力，体现特色。坚定保增长、促发展的信心，瞄准2000亿目标不放弃；扎实推进板块建设，由成型——成长，光点——亮点；促进企业迎难而上，克难攻坚，重视解决企业发展方向、资源合理配置及有效运用、历史遗留问题的处理、构建新的运行机制和挖掘内在潜力，上下同心同德，共谋发展。第三部分

新加坡考察的启示启示二：人才+培训+激励=发展的重要支撑精英治理的选择，培养人才的长效机制；致力提高民族综合素质的举措；长短期结合的有效激励办法。国资委在人才观问题上已有大的突破，但要适应市场经济要求，还需加强：⑴引入市场竞争机制，选拔专业性人才；⑵培植职业经理人市场；⑶打破身份界限，突破体制性障碍；⑷要有相应的激励手段；⑸契而不舍地抓好岗位专业性培训，多渠道交流、锻炼人才。第三部分

新加坡考察的启示启示三：保持忧患，不懈创新是永续发展之源忧患意识是新加坡政府自称的立国、强国之魂，始终保持时时如临深渊、事事如履薄冰的态势，不断提醒民众不要视成功为理所当然，一劳永逸，稍有不慎，几十年的成就便会毁于一旦，一夜之间就会打回原形。因而，不断激励勤奋努力，超越自我。第三部分

新加坡考察的启示启示三：保持忧患，不懈创新是永续发展之源全球化竞争的格局，使他们清醒认识到，唯有不断创新（体制、技术、管理），才能保持永续发展，他们所经历的几个发展阶段的轨迹十分清晰地反映出他们依赖创新所获得的巨大成就。吉宝集团新生水厂案例及横河电机案例。第三部分

新加坡考察的启示启示三：保持忧患，不懈创新是永续发展之源联系国资委实际谈忧患：⑴资产负债率偏高，抗风险能力不强；⑵主营业务盈利能力偏低，核心竞争能力偏弱；⑶特色品种不多，国内、国际市场叫得响的不多，竞争优势不明显。应大力度地鼓励创新（管理创新与技术创新），如中南设计院宁波市场的开拓；清江梯调中心水资源调度方法；省工建总海外市场工程设计创新；能源集团战略投资整合创新。第三部分

新加坡考察的启示启示四：掌握科学监管与有效监管的方法新加坡是特定环境条件下的产物