第9章领导与权力(管理心理学)课件

第9章领导与权力1第9章领导与权力1领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。领导效能=f（领导者、被领导者、管理情景）一、领导2领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影领导理论特质理论行为理论权变理论3领导理论特质理论3特质理论开始于20世纪30年代，该理论旨在发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面存在的差异。领导者不同于非领导者的特质为：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。最近的研究表明高自我监控也是一项重要因素。4特质理论开始于20世纪30年代，该理论旨在发现领导者与非领导心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：（1）善言辞（2）外表英俊潇洒（3）智力过人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的倾向（7）外向而敏捷5心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：（1（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级的关系（6）决断能力（7）成熟度（8）性别五种激励特征分别是：（9）对职业成就的需要（10）自我实现的需要（11）指挥他人的需要（12）对金钱的需要（13）对工作稳定性的需要八种个性特征分别是：其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：6（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。例如，在美国，学者提出领导工作的是大条件是：（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力（4）精力与授权（5）善于应变（6）勇于负责（7）敢于求教（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德超人该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。7现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点特质理论的缺陷忽视了下属的需要。没有指明各种特质之间的相对重要性。没有对因与果进行区分。忽视了情境因素。8特质理论的缺陷忽视了下属的需要。8行为理论20世纪40年代到60年代占主导地位的理论。着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。有关理论有：领导连续统一体理论、管理方格理论（俄亥俄模式）*、勒温理论、利克特的四种管理方式、四分图理论。9行为理论20世纪40年代到60年代占主导地位的理论。9管理方格理论的形成俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为的结构维度和关怀维度。密执安大学的研究把领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。布莱克和莫顿概括了以上研究，提出了管理方格理论（关心人和关心生产）。斯坎德纳维亚研究者增加了领导行为的发展导向。10管理方格理论的形成俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为的结构维1111管理方格图 关心人

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9876543211,1贫乏型9,1任务型1,9乡村俱乐部9,9团队型5,5中庸型关心生产高低高12

勒温（K·Lewin）的作风理论（1）专制作风——权力定位于领导者个人手中（2）民主作风——权力定位于集体（3）放任自流作风——权力定位于员工个人事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。13勒温（K·Lewin）的作风理论（1）专制作风——权力定位于勒温的研究从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10、11岁的孩子30人，组成两个面具制造实验俱乐部，让大学生领导他们，分别采用专制式和民主式的领导方式。14勒温的研究从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10专制式和民主式的领导方式的比较专制式民主式所有政策的决定由一人操作所有政策由集体决定。领鼓励、支持、最后认定实现目标的技术和步骤由权威领导解释工作的步骤与行独断，每次做一个，成员无法动方案，需要技术指导时，知悉群体未来的方向领导会提出2、3种方案权威经常控制每个群体成员的成员可以自由选择和自己活动，即由领导决定与谁一起一起干活的人，分工由大活动家决定权威批评和表扬成员个人的活领导不参加实际工作，只对动，但他不与成员呆在一起关系到整个全体的工作提出表扬或批评15专制式和民主式的领导方式的比较专制式1.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友好相处。2.专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全体中以工作为中心。3.专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。4.遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问题，而专制型群体则彼此推卸责任。5.领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作，而专制型群体的成员则工作动机大大降低。6.民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体的高。7.同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型群体后，攻击性行为明显增加。161.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友利克特（R·Likert）领导理论（1）专制独裁式——上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。（2）仁慈独裁式——授予中下层部分权利，奖惩并用。（3）协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。（4）集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。17利克特（R·Likert）领导理论（1）专制独裁式——上级决行为理论的缺陷在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功，对影响成功与失败的情境因素缺少考虑。18行为理论的缺陷在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关权变理论权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素；这些情境条件可以被分离出来。在分离主要的情景变量时，有5种被广泛认可的做法：菲德勒模型，赫塞和布兰查德的情境理论，领导者-成员交换理论，路径-目标理论，领导者-参与模型。19权变理论权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素；这些情境条菲德勒模型领导行为=f(职位权力，任务结构，上下级关系)菲德勒问卷，询问最不与自己合作同事（LPC）的评价。敌意性语言——低LPC型，工作任务型领导方式；善意性语言——高LPC型，人际关系型领导方式。菲德勒认为：个体的领导风格是不变的。提高领导有效性有两条途径：1、替换领导者以适应环境；2、改变环境以适应领导者。20菲德勒模型领导行为=f(职位权力，任务结构，上下级关系菲德勒模型的发现好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导者—成员关系任务结构职位权力

IIIIIIIVVVIVIIVIII有利中等不利工作绩效好差任务取向关系取向21菲德勒模型的发现好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱計算你的LPC分數討人喜歡ˍˍˍˍˍˍˍˍ不討人喜歡

87654321友善的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的

87654321拒絕別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受別人

12345678樂於助人ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里

87654321不具熱誠ˍˍˍˍˍˍˍˍ熱誠的

12345678緊張的ˍˍˍˍˍˍˍˍ輕鬆的

12345678疏遠的ˍˍˍˍˍˍˍˍ親切的

12345678冷酷的ˍˍˍˍˍˍˍˍ溫暖的

12345678資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。22計算你的LPC分數討人喜歡ˍˍˍ計算你的LPC分數合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的

87654321支持別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敵意

87654321無聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的

12345678愛爭辯ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的

12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ猶豫不決

87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率

87654321悲觀的ˍˍˍˍˍˍˍˍ樂觀的

12345678開放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防衛的

87654321資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。23計算你的LPC分數合作的ˍˍˍ赫塞和布兰查德的情境理论它是一个重视下属的权变理论，又称领导的生命周期理论。该理论认为，领导的效果取决于下属的活动。对于不同成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）的下属，需要不同的领导风格与之相匹配。24赫塞和布兰查德的情境理论它是一个重视下属的权变理论，又称领导成熟度发展的4个阶段M1——有能力并愿意M2——有能力但不愿意M3——无能力但愿意M4——无能力且不愿意25成熟度发展的4个阶段M1——有能力并愿意254种具体的领导风格指示（高任务—低关系）——强调指导。推销（高任务—高关系）——强调指导与支持。参与（低任务—高关系）——领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通。授权（低任务—低关系）——极少指导或支持。264种具体的领导风格指示（高任务—低关系）——强调指导。26下属成熟度任务行为高低不成熟成熟M4M3M2M1领导者的类型 关系行为低高指示推销参与授权下属成熟度 工作成熟度 心理成熟度关系行为 人与人的接触和指导任务行为 问题和任务的明确度27下属成熟度任务行为高低不成熟成熟M4M3M2M1领导者的类型领导者-成员交换理论1975年由Graen&Cashman提出。该理论指出，由于时间的压力，大多数领导者同一小部分忠诚的下属建立特殊的关系（高交换关系），与其它下属建立低交换关系。前者属于圈内人士，受到领导更多的信任和关照，更能享有特权。高交换关系的形成基础是个性的相容性、下属的能力和依赖性；低交换关系是在正式的权力系统基础上形成的。28领导者-成员交换理论1975年由Graen&Cashma领导者信任相互作用多正式关系个性的相容性，下属的能力和依赖性圈内圈外下属A下属B下属C下属D下属E下属F领导—成员交换理论（Leader-memberexchangetheory,LMX）29领导者信任相互作用多正式关系个性的相容性，下属的能力和依赖性领导者—成员交换理论（LMX理论）工作压力(任务、人际、环境…)、经验、智力和内在激励等对于领导有效性的影响在高压力下智力起主要作用；是能力起主要作用；是互动起关键作用。在低压力下进入岗位初期中后期强调经验(系统的经验)起关键的作用；30领导者—成员交换理论（LMX理论）工作压力(领导者的权力部属的权力

从集权到授权领导者决定一切领导者推销主见领导者说服部属授权相等于分工合作领导者咨询部属后才决定领导者要求部属做决定在某一范围内部属有权决定31领导者的权力从集权到授权领导者决定一切领导者推家长式领导者的作为华人领导行为研究施恩：为了使部属能感恩与报恩。立威：为了让部属畏惧领导者、不做坏事德行：为了使部属愿意认同与效法。人际和谐与领导行为及领导效能的关系

在高品质的人际关系（LMX）下才会有良好的工作满意度与工作绩效表现，不同程度的人际关系品质对工作效能（工作绩效、态度、满意度、留职与组织承诺等）有显著的影响。32家长式领导者的作为华人领导行为研究施恩：为了使部属能感恩与华人领导

理论社会文化因素⊙家族主义⊙尊重阶级⊙特殊主义⊙互惠原則⊙人际和谐⊙以德服人组织因素⊙家族企业⊙经营权与所有权合一⊙创业结构⊙经营环境单纯与技术稳定

领导行为部属反应权威领导德行领导仁慈领导尊敬认同依赖順服感恩图报33华人领导理论社会文化因素组织因素路径-目标理论它是罗伯特•豪斯开发的一种领导的权变模型。该模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了重要元素。它解释了领导者的行为如何影响下属的满意度和绩效。34路径-目标理论它是罗伯特•豪斯开发的一种领导的权变模型。34理论的核心领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。35理论的核心领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指4种领导行为指导型领导——让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排怎样，并对如何完成任务给于具体指导，与俄亥俄的结构维度十分近似。支持型领导——十分友善，表现出对下属需求的关怀，与俄亥俄的关怀维度十分接近。参与型领导——与下属共同磋商，在决策之前充分考虑下属的建议。成就取向型领导——设置有挑战性的目标，并希望下属实现自己的最佳水平。364种领导行为指导型领导——让下属知道期望他们的是什么，完成工2类情景变量下属控制范围之外的环境——任务结构，正式的权力系统以及工作群体。它决定了作为补充所要求的领导行为的类型。下属个性特点中的一部分——控制点，经验和感知到的能力。它决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。372类情景变量下属控制范围之外的环境——任务结构，正式的权力系产出的效果绩效满意度38产出的效果绩效38图示效果绩效满意度环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验感知到的能力领导者行为指导型 参与型支持型 成就取向型路径—目标理论39图示效果环境的权变因素下属的权变因素领导者行为路径—目标一些假设（1）当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。对于能力强或经验丰富的下属，指导性的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。40一些假设（1）当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的一些假设（2）当工作群体内部存在激烈冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。41一些假设（2）当工作群体内部存在激烈冲突时，指导型领导会带来领导者-参与模型1973年由VictorVroom&PhillipYetton提出，又称规范的决策模型。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。它包含12项权变因素和5种可供选择的领导风格。根据对各种情景因素的不同回答，可以确定参与决策的类型和程度。42领导者-参与模型1973年由VictorVroom&PAICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.43AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGC5种领导风格独裁I(AI)——用自己的信息独立决策。独裁II(AII)——用下属的信息独立决决 策。磋商I(CI)——与个别下属讨论后决策。磋商II(CII)——与下属集体讨论后决策。群体决策II(GII)——与下属讨论，集体决 策。445种领导风格独裁I(AI)——用自己的信息独立决策。4412种情境变量QR：质量要求CR：承诺要求LI：领导者的信息ST：问题结构CP：承诺的可能性GC：目标一致性CO：下属的冲突SI：下属的信息TC：时间限制CP：地域的分散MT：激励—时间MD：激励—发展4512种情境变量QR：质量要求CO：下属的冲突45关于领导的最新观点领导的归因理论领袖魅力的领导理论交易型（事务性）与变革型领导46关于领导的最新观点领导的归因理论46领导的归因理论用于解释人们对领导的知觉归因。人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达能力、进取心、理解力和勤奋。人们倾向于将在结构维度和关怀维度方面均高的领导者知觉为最佳。当组织中的绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归因于领导。人们常常认为有效的领导者所作的决策前后连贯或坚定不动摇。47领导的归因理论用于解释人们对领导的知觉归因。47领袖魅力的领导理论它是归因理论的扩展。该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。领袖魅力领导者的关键特点是：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、对环境的敏感性。领袖魅力可以习得。领袖魅力领导者更多出现在政治、宗教以及战争期间，因为在这些情况下十分注重观念。48领袖魅力的领导理论它是归因理论的扩展。48交易型与变革型领导交易型领导（TransactionLeaders）——他们通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标前进。变革型领导（TransformationLeaders）——他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导更具领袖魅力。 变革型领导代表：杰克.韦尔奇49交易型与变革型领导交易型领导（TransactionLea有关领导的当前问题男性与女性的领导方式通过授权而领导追随者情况民族文化领导的生物学基础50有关领导的当前问题男性与女性的领导方式50二、权力与政治51二、权力与政治51权力的定义权力是指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。一个人可以拥有权力，但不运用权力。权力是依赖的函数。B对A的依赖性越强，A的权力就越大。52权力的定义权力是指一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，领导与权力的差别目标的相容性——领导要求目标的一致性而权力不要求。影响的方向——领导侧重于向下的方向，而权力还有横向与向上的影响。研究的重点——领导强调对领导方式的研究，而权力集中关注赢得服从的权术方面。权力的实施者不只局限于个人的范畴。53领导与权力的差别目标的相容性——领导要求目标的一致性而权力不权力的类型（1）强制性权力——因为能剥夺他人的有价值的东西或给他造成不良的影响而获得的权利，建立在惧怕基础上。奖赏性权力——因为能带给他人某种积极的利益或帮助他免受消极的影响而获得的权力。它和前者是一组相对的概念。法定性权力——一个人通过组织正式层级结构中的职位获得的权力。它包括前两者。54权力的类型（1）强制性权力——因为能剥夺他人的有价值的东西或权力的类型（2）专家性权力——来源于专长、技能和知识。参照性权力——它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。55权力的类型（2）专家性权力——来源于专长、技能和知识。55专家权和参考权来自于一个人的个人素质。相反，强制权、奖赏权和法定权基本上都来源于组织因素。人们都更愿意接受和认可那些他们崇敬的人或拥有他们所期望的知识的人（而不是那些依仗位置来决定奖酬或强迫他们的人），因此，有效地使用专家权和参考权应该导致更高的员工绩效、承诺和工作满足感。事实上，人们发现，专家权是与有效的员工绩效最强烈、最稳定的相关因素。知识是使他人服从于自己的意愿的最有效的基础。能力有很强的号召力，作为权力的基础，它可以带来群体成员的高绩效。56专家权和参考权来自于一个人的个人素质。相反，强制权、奖赏权和依赖产生的原因所掌握资源的重要性所掌握资源的稀缺性所掌握资源的不可替代性57依赖产生的原因所掌握资源的重要性57权术权术是权力拥有者为达到他们的目的而采取的具体行为模式。58权术权术是权力拥有者为达到他们的目的而采取的具体行为模式。57种权术的维度合理化友情结盟谈判硬性的指示高层权威规范的约束力597种权术的维度合理化59政治行为组织中的政治行为是那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。合法的政治行为——符合规范的日常的政治行为。非法的政治行为——追求极端活动、玩弄手腕的行为。60政治行为组织中的政治行为是那些不是由组织正式角色所要求的，但引发政治行为的因素个人因素——高自我监控，内控制点，高马基亚维里主义，对组织的投资，感觉到的其他可选择的余地，对成功的期望。组织因素——资源的重新分配，晋升机会，低信任度，角色模糊，不明确的绩效评估系统，零总和报酬分配体系，民主化决策，以高压为手段追求高绩效，自私自利的高层管理者。61引发政治行为的因素个人因素——高自我监控，内控制点，高马基亚行为政治化的道德问题出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标？政治行为是否尊重所要影响的人的个人权利？政治行为是否公正、公平？62行为政治化的道德问题出于个人利益的政治行为是否不符合组织目标演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第9章领导与权力64第9章领导与权力1领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。领导效能=f（领导者、被领导者、管理情景）一、领导65领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影领导理论特质理论行为理论权变理论66领导理论特质理论3特质理论开始于20世纪30年代，该理论旨在发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面存在的差异。领导者不同于非领导者的特质为：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。最近的研究表明高自我监控也是一项重要因素。67特质理论开始于20世纪30年代，该理论旨在发现领导者与非领导心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：（1）善言辞（2）外表英俊潇洒（3）智力过人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的倾向（7）外向而敏捷68心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：（1（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级的关系（6）决断能力（7）成熟度（8）性别五种激励特征分别是：（9）对职业成就的需要（10）自我实现的需要（11）指挥他人的需要（12）对金钱的需要（13）对工作稳定性的需要八种个性特征分别是：其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：69（1）天资（2）主动性（3）督察能力（4）自信心（5）与下级现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。例如，在美国，学者提出领导工作的是大条件是：（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力（4）精力与授权（5）善于应变（6）勇于负责（7）敢于求教（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德超人该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。70现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点特质理论的缺陷忽视了下属的需要。没有指明各种特质之间的相对重要性。没有对因与果进行区分。忽视了情境因素。71特质理论的缺陷忽视了下属的需要。8行为理论20世纪40年代到60年代占主导地位的理论。着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。有关理论有：领导连续统一体理论、管理方格理论（俄亥俄模式）*、勒温理论、利克特的四种管理方式、四分图理论。72行为理论20世纪40年代到60年代占主导地位的理论。9管理方格理论的形成俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为的结构维度和关怀维度。密执安大学的研究把领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。布莱克和莫顿概括了以上研究，提出了管理方格理论（关心人和关心生产）。斯坎德纳维亚研究者增加了领导行为的发展导向。73管理方格理论的形成俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为的结构维7411管理方格图 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9876543211,1贫乏型9,1任务型1,9乡村俱乐部9,9团队型5,5中庸型关心生产高低高75

勒温（K·Lewin）的作风理论（1）专制作风——权力定位于领导者个人手中（2）民主作风——权力定位于集体（3）放任自流作风——权力定位于员工个人事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。76勒温（K·Lewin）的作风理论（1）专制作风——权力定位于勒温的研究从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10、11岁的孩子30人，组成两个面具制造实验俱乐部，让大学生领导他们，分别采用专制式和民主式的领导方式。77勒温的研究从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10专制式和民主式的领导方式的比较专制式民主式所有政策的决定由一人操作所有政策由集体决定。领鼓励、支持、最后认定实现目标的技术和步骤由权威领导解释工作的步骤与行独断，每次做一个，成员无法动方案，需要技术指导时，知悉群体未来的方向领导会提出2、3种方案权威经常控制每个群体成员的成员可以自由选择和自己活动，即由领导决定与谁一起一起干活的人，分工由大活动家决定权威批评和表扬成员个人的活领导不参加实际工作，只对动，但他不与成员呆在一起关系到整个全体的工作提出表扬或批评78专制式和民主式的领导方式的比较专制式1.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友好相处。2.专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全体中以工作为中心。3.专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。4.遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问题，而专制型群体则彼此推卸责任。5.领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作，而专制型群体的成员则工作动机大大降低。6.民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体的高。7.同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型群体后，攻击性行为明显增加。791.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友利克特（R·Likert）领导理论（1）专制独裁式——上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。（2）仁慈独裁式——授予中下层部分权利，奖惩并用。（3）协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。（4）集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。80利克特（R·Likert）领导理论（1）专制独裁式——上级决行为理论的缺陷在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功，对影响成功与失败的情境因素缺少考虑。81行为理论的缺陷在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关权变理论权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素；这些情境条件可以被分离出来。在分离主要的情景变量时，有5种被广泛认可的做法：菲德勒模型，赫塞和布兰查德的情境理论，领导者-成员交换理论，路径-目标理论，领导者-参与模型。82权变理论权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素；这些情境条菲德勒模型领导行为=f(职位权力，任务结构，上下级关系)菲德勒问卷，询问最不与自己合作同事（LPC）的评价。敌意性语言——低LPC型，工作任务型领导方式；善意性语言——高LPC型，人际关系型领导方式。菲德勒认为：个体的领导风格是不变的。提高领导有效性有两条途径：1、替换领导者以适应环境；2、改变环境以适应领导者。83菲德勒模型领导行为=f(职位权力，任务结构，上下级关系菲德勒模型的发现好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导者—成员关系任务结构职位权力

IIIIIIIVVVIVIIVIII有利中等不利工作绩效好差任务取向关系取向84菲德勒模型的发现好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱計算你的LPC分數討人喜歡ˍˍˍˍˍˍˍˍ不討人喜歡

87654321友善的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不友善的

87654321拒絕別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ接受別人

12345678樂於助人ˍˍˍˍˍˍˍˍ拒人千里

87654321不具熱誠ˍˍˍˍˍˍˍˍ熱誠的

12345678緊張的ˍˍˍˍˍˍˍˍ輕鬆的

12345678疏遠的ˍˍˍˍˍˍˍˍ親切的

12345678冷酷的ˍˍˍˍˍˍˍˍ溫暖的

12345678資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。85計算你的LPC分數討人喜歡ˍˍˍ計算你的LPC分數合作的ˍˍˍˍˍˍˍˍ不合作的

87654321支持別人ˍˍˍˍˍˍˍˍ具有敵意

87654321無聊乏味ˍˍˍˍˍˍˍˍ有趣的

12345678愛爭辯ˍˍˍˍˍˍˍˍ和睦的

12345678有自信ˍˍˍˍˍˍˍˍ猶豫不決

87654321有效率ˍˍˍˍˍˍˍˍ缺乏效率

87654321悲觀的ˍˍˍˍˍˍˍˍ樂觀的

12345678開放的ˍˍˍˍˍˍˍˍ防衛的

87654321資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。86計算你的LPC分數合作的ˍˍˍ赫塞和布兰查德的情境理论它是一个重视下属的权变理论，又称领导的生命周期理论。该理论认为，领导的效果取决于下属的活动。对于不同成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）的下属，需要不同的领导风格与之相匹配。87赫塞和布兰查德的情境理论它是一个重视下属的权变理论，又称领导成熟度发展的4个阶段M1——有能力并愿意M2——有能力但不愿意M3——无能力但愿意M4——无能力且不愿意88成熟度发展的4个阶段M1——有能力并愿意254种具体的领导风格指示（高任务—低关系）——强调指导。推销（高任务—高关系）——强调指导与支持。参与（低任务—高关系）——领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通。授权（低任务—低关系）——极少指导或支持。894种具体的领导风格指示（高任务—低关系）——强调指导。26下属成熟度任务行为高低不成熟成熟M4M3M2M1领导者的类型 关系行为低高指示推销参与授权下属成熟度 工作成熟度 心理成熟度关系行为 人与人的接触和指导任务行为 问题和任务的明确度90下属成熟度任务行为高低不成熟成熟M4M3M2M1领导者的类型领导者-成员交换理论1975年由Graen&Cashman提出。该理论指出，由于时间的压力，大多数领导者同一小部分忠诚的下属建立特殊的关系（高交换关系），与其它下属建立低交换关系。前者属于圈内人士，受到领导更多的信任和关照，更能享有特权。高交换关系的形成基础是个性的相容性、下属的能力和依赖性；低交换关系是在正式的权力系统基础上形成的。91领导者-成员交换理论1975年由Graen&Cashma领导者信任相互作用多正式关系个性的相容性，下属的能力和依赖性圈内圈外下属A下属B下属C下属D下属E下属F领导—成员交换理论（Leader-memberexchangetheory,LMX）92领导者信任相互作用多正式关系个性的相容性，下属的能力和依赖性领导者—成员交换理论（LMX理论）工作压力(任务、人际、环境…)、经验、智力和内在激励等对于领导有效性的影响在高压力下智力起主要作用；是能力起主要作用；是互动起关键作用。在低压力下进入岗位初期中后期强调经验(系统的经验)起关键的作用；93领导者—成员交换理论（LMX理论）工作压力(领导者的权力部属的权力

从集权到授权领导者决定一切领导者推销主见领导者说服部属授权相等于分工合作领导者咨询部属后才决定领导者要求部属做决定在某一范围内部属有权决定94领导者的权力从集权到授权领导者决定一切领导者推家长式领导者的作为华人领导行为研究施恩：为了使部属能感恩与报恩。立威：为了让部属畏惧领导者、不做坏事德行：为了使部属愿意认同与效法。人际和谐与领导行为及领导效能的关系

在高品质的人际关系（LMX）下才会有良好的工作满意度与工作绩效表现，不同程度的人际关系品质对工作效能（工作绩效、态度、满意度、留职与组织承诺等）有显著的影响。95家长式领导者的作为华人领导行为研究施恩：为了使部属能感恩与华人领导

理论社会文化因素⊙家族主义⊙尊重阶级⊙特殊主义⊙互惠原則⊙人际和谐⊙以德服人组织因素⊙家族企业⊙经营权与所有权合一⊙创业结构⊙经营环境单纯与技术稳定

领导行为部属反应权威领导德行领导仁慈领导尊敬认同依赖順服感恩图报96华人领导理论社会文化因素组织因素路径-目标理论它是罗伯特•豪斯开发的一种领导的权变模型。该模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了重要元素。它解释了领导者的行为如何影响下属的满意度和绩效。97路径-目标理论它是罗伯特•豪斯开发的一种领导的权变模型。34理论的核心领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。98理论的核心领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指4种领导行为指导型领导——让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排怎样，并对如何完成任务给于具体指导，与俄亥俄的结构维度十分近似。支持型领导——十分友善，表现出对下属需求的关怀，与俄亥俄的关怀维度十分接近。参与型领导——与下属共同磋商，在决策之前充分考虑下属的建议。成就取向型领导——设置有挑战性的目标，并希望下属实现自己的最佳水平。994种领导行为指导型领导——让下属知道期望他们的是什么，完成工2类情景变量下属控制范围之外的环境——任务结构，正式的权力系统以及工作群体。它决定了作为补充所要求的领导行为的类型。下属个性特点中的一部分——控制点，经验和感知到的能力。它决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。1002类情景变量下属控制范围之外的环境——任务结构，正式的权力系产出的效果绩效满意度101产出的效果绩效38图示效果绩效满意度环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属的权变因素控制点经验感知到的能力领导者行为指导型 参与型支持型 成就取向型路径—目标理论102图示效果环境的权变因素下属的权变因素领导者行为路径—目标一些假设（1）当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。对于能力强或经验丰富的下属，指导性的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。103一些假设（1）当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的一些假设（2）当工作群体内部存在激烈冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。104一些假设（2）当工作群体内部存在激烈冲突时，指导型领导会带来领导者-参与模型1973年由VictorVroom&PhillipYetton提出，又称规范的决策模型。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。它包含12项权变因素和5种可供选择的领导风格。根据对各种情景因素的不同回答，可以确定参与决策的类型和程度。105领导者-参与模型1973年由VictorVroom&PAICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.106AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGC5种领导风格独裁I(AI)——用自己的信息独立决策。独裁II(AII)——用下属的信息独立决决 策。磋商I(CI)——与个别下属讨论后决策。磋商II(CII)——与下属集体讨论后决策。群体决策II(GII)——与下属讨论，集体决 策。1075种领导风格独裁I(AI)——用自己的信息独立