某公司项目管理知识培训手册课件

图解项目管理（上）2009-10-15吴永达图解项目管理（上）2009-10-15吴永达1第一章概论吴永达，PMP吴永达第一章概论吴永达，PMP吴永达2PMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复杂性适用性吴永达PMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特3临时性temporary独特性uniqueness渐进明细progressiveelaboration项目特点吴永达临时性temporary独特性uniqueness渐进明4练习题自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石－钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的。B.不适合要建造的产品。C.认为项目团队将比本项目要长寿。D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的。吴永达练习题自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的5项目Project工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营OperationalWork工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目和运营吴永达项目Project工作性质：独特，创新运营Operatio6练习题关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束。B.项目和运营的主要区别是运营是重复的，项目是临时的。C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的；而运作是重复的。D.运作工作不能被定义为项目。吴永达练习题关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？吴永达7项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标，结束项目维持运营管理追求效果效率吴永达项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组8什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法吴永达什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法吴永达9目标的SMART具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限制吴永达目标的SMART具体量化合理/可实现远近结合相关有时间10启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过11项目制约要素质量Quality范围Scope进度Time成本Cost吴永达项目制约要素质量Quality范围进度成本Cost吴永达12项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs）项目（Project）项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境吴永达项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs13项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响吴永达项目组合、项目集、项目管理最高层最高层最高层较低层最高层最高14项目、项目集与项目组合管理之比较项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制订项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标吴永达项目、项目集与项目组合管理之比较项目项目集项目组合范围项目15战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持吴永达战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些16项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Majorprogramscopechanges特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全17项目管理与运营管理项目管理运营管理吴永达项目管理与运营管理项目管理运营管理吴永达18谁是合适的项目经理你是某个项目发起人，正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验；Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌；Jason具有良好的人际关系；Tom非常热心此项目，而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？A.MaryB.DaveC.JasonD.Tom吴永达谁是合适的项目经理你是某个项目发起人，正在为项目招聘项目经理19项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准Standards法规Regulations项目经理吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理20项目管理学习方向——向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义）人生观（使命）性格思想态度习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力能力（沟通激励谈判处事处世）项目管理PMBOK工程项目质量改进产品研发HR项目市场营销信息技术大型活动咨询项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事吴永达项目管理学习方向——向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义21事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库吴永达事业环境因素项目与组织文化人事工作基础设施政治氛围项目管理市22第二章项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达第二章项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达23项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件吴永达项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执24项目生命期特点——项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价吴永达项目生命期特点——项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、25练习题下列哪个不是项目生命期的特点？A.风险和不确定性在项目开始最高。B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增。C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来。D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加，在项目结束前迅速下降。吴永达练习题下列哪个不是项目生命期的特点？吴永达26产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段吴永达产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶27练习题你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：A.不是项目生命期的一部分。B.将包括在项目生命期内，因为用在开发中的同样的资源将用于维护产品。C.是否包括在项目生命期依赖于管理层。D.将变成其他项目。吴永达练习题你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软28单阶段项目——电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程吴永达单阶段项目——电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过29三阶段项目的例子——危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设施停用吴永达三阶段项目的例子——危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过30启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠项目的例子——新工厂建设吴永达启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行31练习题在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：A.KillPoint（杀点）B.阶段关卡C.阶段退出D.上述所有吴永达练习题在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称32项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目吴永达项目干系人项目干系人发起人项目经理项目项目项目团队项目组合项33练习题下列哪项总是项目干系人？A.一个不希望项目完成的人B.将使用项目产品的装配线上的工人C.工程设计部门的职能经理D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人谁负责确定项目目标和对项目提供资金支持？A、项目经理B、高级管理层C、发起人D、客户吴永达练习题下列哪项总是项目干系人？吴永达34练习题组织文化：A.通常是相似并难以形容的B.通常是独一无二并难以形容的C.对清楚定义的项目没有影响D.通常对项目有直接的影响吴永达练习题组织文化：吴永达35练习题你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作；你还负责向信息技术部门报送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？A.职能型组织B.弱势矩阵组织C.项目化组织D.平衡矩阵组织吴永达练习题你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通36总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员37练习题你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？A.集中办公B.项目型C.矩阵型D.职能型吴永达练习题你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自财务部，一些来38总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同。吴永达总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项39总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职40练习题项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：A.矩阵型B.紧密矩阵型C.职能型D.项目型吴永达练习题项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能41混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员吴永达混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职42弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小～中等中等～高高～全权资源可利用性很小或没有有限小～中等中等～高高～全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小～中等中等～43组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案吴永达组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案44第三章单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达第三章单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达45启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过46过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成吴永达过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过47项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档吴永达项目管理过程组之间作用项目启动者启动过程组规划过程组执行过程48知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购过程组与知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组449练习题项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？A.启动B.执行C.监控D.收尾吴永达练习题项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或50练习题在项目结尾，收尾过程组负责：A.核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段B.确定项目的产品被满意地完成C.项目管理计划被项目出资人取消D.新的变更请求被启动吴永达练习题在项目结尾，收尾过程组负责：吴永达51练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？A.开始完成工作包B.完成核实范围C.开始整体变更控制D.开始创建管理计划吴永达练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？吴永52练习题执行过程组：A.获得项目或项目阶段启动的认可B.协调人和其他资源完成项目计划C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动吴永达练习题执行过程组：吴永达53练习题实施采购属于下列哪个过程组？A.启动B.规划C.执行D.监控吴永达练习题实施采购属于下列哪个过程组？吴永达54收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产吴永达收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾55启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达启动过程组4.110.1项目整体管理项目沟通管理环形线内的过56规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理8.1规划质量项目质量管理9.1制定HR计划项目HR管理10.2规划沟通项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达规划过程组4.2项目整体管理5.15.25.3项目范围管理657执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理9.2组建项目团队项目HR管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达执行过程组4.3项目整体管理9.2项目HR管理9.39.4158监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理6.6控制进度项目时间管理7.3控制成本项目成本管理8.3控制质量项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理12.1规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达监控过程组4.4项目整体管理4.55.45.5项目范围管理659收尾过程组4.6结束项目或阶段项目整体管理12.4结束采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。吴永达收尾过程组4.6项目整体管理12.4项目采购管理环形线内的过60第四章项目整体管理吴永达，PMP吴永达第四章项目整体管理吴永达，PMP吴永达61输入工具与技术输出项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产1.专家判断1.项目章程4.1制定项目章程吴永达输入工具与技术输出项目工作说明书1.专家判断1.62练习题你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？A.资源授权文档B.工作分解结构C.项目章程D.项目范围说明书吴永达练习题你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项63项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理吴永达项目启动者项目工作说明书组织过程资产企业/组织4.14.2164选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约吴永达选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资65NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吴永达NPV计算演示年份012345每年收入成本30030030066练习题你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目1收益成本率为1.4，是高优先级的项目，关键路径长度为16个月，CPI为1.2；项目2的SPI为1.1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1.1；项目3的CPI为1.2，SPI为0.893，收益成本率为1.6，关键路径长度为19个月；项目4的CPI为0.82，一个任务有33天的浮差，分配到任务L上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？项目BCR优先级CP长度（月）CPISPI项目11.4高161.2项目21.1低1.1项目30.893项目40.82吴永达练习题你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目167决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原68练习题由于资源约束，你从3个项目中选择了A和B两个项目。3个项目的NPV分别为：项目A30,500；项目B21,200；项目C11,000。这里的机会成本是多少？A.$40,700B.$11,000C.$19,500D.$30,500吴永达练习题由于资源约束，你从3个项目中选择了A和B两个项目。3个69练习题沉没（淀）成本（Sunkencosts）是指：A．管理储备中没有用于投资的资金B．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本C．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了D．已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果吴永达练习题沉没（淀）成本（Sunkencosts）是指：吴永70输入工具与技术输出项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产

1.

专家判断1.项目管理计划4.2制定项目管理计划吴永达输入工具与技术输出项目章程1.专家判断1.项目71练习题下列哪项不是项目管理计划的一部分？A.采购管理计划B.过程改进计划C.进度基准D.资源需求计划吴永达练习题下列哪项不是项目管理计划的一部分？吴永达72项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册吴永达项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划735.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新吴永达5.25.35.17.26.58.19.110.211.1174输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产

专家判断项目管理信息系统可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）4.3指导与管理项目执行吴永达输入工具与技术输出项目管理计划专家判断可交付成果4.75项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息吴永达项目整体管理4.34.24.5项目管理项目管理计划批准的变更76输入工具与技术输出项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产

专家判断变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）4.4监控项目工作吴永达输入工具与技术输出项目管理计划专家判断变更请求4.477项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告吴永达项目整体管理4.44.24.510.5企业/组织组织过程资产78输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产

专家判断变更控制会变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）4.5实施整体变更控制吴永达输入工具与技术输出项目管理计划专家判断变更请求状态（79主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用，包括配置管理系统、合同档案管理系统作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动工作授权系统吴永达主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更80练习题你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施一个新的应用程序链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建一个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求？A.配置管理B.整体变更控制C.范围控制D.变更管理计划吴永达练习题你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施一个新的应81WorkAuthorizationSystem工作核准制度属于项目管理制度的一部分由若干明确的核准项目工作的程序文档构成确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成吴永达WorkAuthorizationSystem工作核准82练习题在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？A.组织图B.RACI矩阵C.沟通管理计划D.工作授权系统吴永达练习题在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完83常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件Anexternalevent市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Productscope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Projectscope)定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法遇到了技术问题，不能如期执行一个有增加值(Value-addingchange)的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)由于发生特定风险，需要调整项目计划吴永达常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件Anexter84变更控制流程图1产生变更想法2PM和团队分析影响5执行变更3将评估结果通知变更发起人（客户）取消6记录变更实施情况7分发新文档结束NOYES4CCB审批开始吴永达变更控制流程图1产生变更想法2PM和团队分析影响5执行85练习你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其他提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？A．评估此决定的影响B．为了做出决定和客户讨论影响C．赶工或快速跟进这个项目D．修改项目计划反映新的预期交付日期答案：B解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。吴永达练习你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项86练习题你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目范围，对于项目目标作了几个变更。你更新了项目中使用的技术和计划文件。你的下一步是：A．正式通知干系人B．修改公司的知识管理系统C．从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认D．准备一个业绩报告吴永达练习题你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，87变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序

遵循变更控制程序

签订新合同

说服客户取消吴永达变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请88练习题你是个项目经理，正工作在固定总价加奖励合同下。目前的项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更，将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么？A.会见出资人B.召开会议讨论对项目的影响C.遵循变更控制系统D.重新谈判合同，将新的变更包括进来吴永达练习题你是个项目经理，正工作在固定总价加奖励合同下。目前的项89练习题你的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是：A、利用项目备用金来进行项目调整和修改B、向顾客强调已经按合同协议完成项目C、请顾客提交涉及范围外的项目变更申请D、进行磋商，说服顾客实际上无需变更吴永达练习题你的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，90项目整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理项目团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项目文件（更新）吴永达项目整体管理4.54.44.24.3项目文件企业/组织组织过91输入工具与技术输出项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产

专家判断最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）4.6结束项目或阶段吴永达输入工具与技术输出项目管理计划专家判断最终产品、服务92项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果吴永达项目整体管理4.24.6企业/组织客户5.4组织过程资产组织93收尾步骤1确定收尾程序2执行合同收尾（产品核实、接受）4更新组织过程资产（人员技能）3执行管理收尾程序5项目归档6资源遣散结束开始吴永达收尾步骤1确定收尾程序2执行合同收尾（产品核实、接受）494练习题在项目收尾时最后应该做的是：A．完成经验总结B．提供给客户所有相关的文档C．更新档案D．解散团队吴永达练习题在项目收尾时最后应该做的是：吴永达95第五章项目范围管理吴永达，PMP吴永达第五章项目范围管理吴永达，PMP吴永达96需求、成果与目标用户需求想法产品规格（产品范围）项目需求项目范围说明书吴永达需求、成果与目标用户想法产品项目项目吴永达97练习题下列哪个因素对客户满意影响最大？A.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品B.友好的项目经理和有效的项目后服务C.项目效率，项目经理的能力D.与项目需求一致，成果适用吴永达练习题下列哪个因素对客户满意影响最大？吴永达98练习题项目需求必须在哪个过程确定？A.项目审核B.范围控制C.创建WBSD.收集需求吴永达练习题项目需求必须在哪个过程确定？吴永达99依据工具与技术成果项目章程干系人登记册访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵5.1收集需求吴永达依据工具与技术成果项目章程访谈需求文件5.1收集需100访谈——麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导结束后：要写感谢信旁敲侧击的方式复述，复述，复述聆听不要指导两个人去访谈让被访者上司安排不要问太多吴永达访谈——麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注101教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005QFD——目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对不重要则填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。吴永达教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用11102案例练习找一张白纸请使用目标优化矩阵对下列内容排序价值观排序：健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习找出当前最重要的事首先列出当前需要完成的事情例如：学习、工作、休息、生活、娱乐使用目标优化矩阵进行排序吴永达案例练习找一张白纸吴永达103QFD——目标优化矩阵——集体判断指标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合计500100%吴永达QFD——目标优化矩阵——集体判断指标个体判断得分个体判104QFD——消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素（措施）定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格991112411332舒适836214455444安全88162美观65621112生活配套52111226162交通方便41812维护方便42262教育配套31118适用性31282医疗配套21118加权总分165112628610388150938889104难度等永达QFD——消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户相对重要105群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔菲技术吴永达群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔菲技术吴永达106练习题你和你的团队使用了主题专家进行判断，用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师－学生”或“管理－助理”的关系中。下列哪个技术可以最好地确保在专家评估中不会出现独裁的观点？A．同级评审B．SWOT（态势）分析C．德尔菲技术D．预期值计算吴永达练习题你和你的团队使用了主题专家进行判断，用来识别和分析项目107思维导图吴永达思维导图吴永达108需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态吴永达需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态吴永达109项目范围管理4.2制定项目管理计划12.1规划采购5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围4.1制定项目章程10.1识别干系人项目章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵吴永达项目范围管理4.212.15.15.25.35.45.54.110依据工具与技术成果项目章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会项目范围说明书项目文件（更新）5.2定义范围吴永达依据工具与技术成果项目章程专家判断项目范围说明书5.111练习题在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中，除了：A ．价值工程B ．价值分析C ．产品分解D ．利益/成本分析吴永达练习题在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的112水平思维——六顶帽子的思维蓝黄白黑红绿项目冷静逻辑性思维乐观积极思维中立客观性思维跳跃创造性思维感性直觉思维谨慎消极性思维吴永达水平思维——六顶帽子的思维蓝黄白黑红绿项目冷静逻辑性思维乐观113备选方案的方案目标：提高经营效益1：增加产量2：降低成本3：提高价格6）改用可以降低成本的原料5）批量定购原料，降低单价4）培训员工，提高工作效率3）裁减员工或降低员工工资2）设备技术改造，降低消耗1）外包非核心竞争性的部件吴永达备选方案的方案目标：提高经营效益1：增加产量2：降低成本3：114练习题你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑？A.创建WBSB.活动定义C.开发项目管理计划D.定义范围吴永达练习题你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉115项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构4.2制定项目管理计划需求文件4.1制定项目章程项目章程企业/组织组织过程资产项目文件项目文件（更新）6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.5制定项目进度表11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析项目范围说明书吴永达项目范围管理5.15.25.34.2需求文件4.1项目章程企116依据工具与技术成果项目范围说明书需求文件组织过程资产分解工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）5.3创建WBS吴永达依据工具与技术成果项目范围说明书分解工作分解结构5.117项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构企业/组织组织过程资产需求文件项目范围说明书项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量11.2识别风险12.1规划采购6.1定义活动范围基准吴永达项目范围管理5.15.25.3企业/组织组织过程资产需求文件118分解目的：便于控制程度：能够可靠地估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：

1．识别可交付成果和工作

2．确定分解结构

3．将上层分解为下层

4．分配标识号

5．核实工作的分解程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他： 在创建WBS过程和活动定义过程中都需要进行分解，区别是：

在创建WBS过程中最终产物是可交付成果，是名词 在活动定义过程中最终产物是活动列表，是动词吴永达分解目的：便于控制吴永达119WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统吴永达WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测120项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网吴永达项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照121WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行项目管理项目需求详细设122工作分解结构文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具灯光音响交通就餐住宿安全广告销售票务财务吴永达工作分解结构文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具123CWBSRBSPBSOBSPSWBSBOM吴永达CWBS吴永达124WBS字典-简化版WBS编码缩写描述标准历时费用负责人备注吴永达WBS字典-简化版WBS编码缩写描述标准历时费用负责人备注吴125控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….工作分解结构词汇表控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书此任务工作内容包括…负责人：张某，研发部进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….

吴永达控制账户编码代号：SA12控制账户编码代号：SA12控制账户126依据工具与技术成果项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果检查验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）5.4核实范围InspectionreviewproductreviewAuditswalkthroughs吴永达依据工具与技术成果项目管理计划检查验收的可交付成果5127项目范围管理5.1收集需求5.4核实范围需求文件范围基准4.2制定项目管理计划变更请求8.3实施质量控制确认后的可交付成果项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段验收后可交付成果吴永达项目范围管理5.15.4需求文件范围基准4.2变更请求8.3128依据工具与技术成果项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产偏差分析工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）5.5控制范围吴永达依据工具与技术成果项目管理计划偏差分析工作绩效测量结129项目结束时，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行方面增加了三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度，这意味着什么？A.项目是不合格的。B.项目是不成功的，因为发生了镀金。C.项目是不成功的，客户高兴是因为没有为工作支付更多费用。D.项目是成功的，因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意。吴永达项目结束时，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行130项目范围管理5.1收集需求5.5控制范围需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划4.2制定项目管理计划企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行工作绩效信息组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）变更请求项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制10.5报告绩效工作绩效测量结果吴永达项目范围管理5.15.5需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划4.131练习题下列哪个说法是不正确的？A.产品分析和干系人分析是定义范围过程的工具和技术。B.分解是创建WBS所使用的工具和技术。C.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术。D.检查是核实范围所使用的工具和技术。吴永达练习题下列哪个说法是不正确的？吴永达132第六章项目进度管理吴永达，PMP吴永达第六章项目进度管理吴永达，PMP吴永达133依据工具与技术成果范围基准事业环境因素组织过程资产分解滚动式规划模板专家判断活动清单活动属性里程碑清单6.1定义活动吴永达依据工具与技术成果范围基准分解活动清单6.1定义活134活动列表——基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567吴永达活动列表——基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注123135练习题活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法都是正确的，除了：A.活动列表必须包括项目要执行的所有活动。B.活动列表可能包括某些活动，这些活动不是项目被要求的部分。C.活动列表包括每个活动的描述，确保项目团队成员理解需要做什么工作。D.活动列表用于进度模型，是项目管理计划的组成部分。吴永达练习题活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出136练习题下列哪个不是活动属性的有特色的内容？A.执行进度活动的负责人B.进度活动的标识符，代码和描述C.进度活动的前置活动和后续活动D.分配到进度活动的成本基准吴永达练习题下列哪个不是活动属性的有特色的内容？吴永达137控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：

2006年5月1日,完成….2006年10月1日，完成…参考工作包：

SA11SA13参考技术文献：

GB…..ISO….活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：…

吴永达控制账户编码代号：SA12控制账户编码代号：SA12控制账户138项目进度管理6.1定义活动范围基准6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.3估算活动资源6.5制定进度计划5.3创建WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性吴永达项目进度管理6.1范围基准6.26.46.36.55.3企业139依据工具与技术成果活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产紧前关系图（PDM）确定依赖关系利用时间提前和滞后进度网络模板项目进度网络图项目文件（更新）6.2活动排序吴永达依据工具与技术成果活动清单紧前关系图（PDM）项目进140三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行吴永达三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻141练习题最佳实践通常涉及什么？A.一套标准的成果，如计划、报告和检查单。B.一系列工具和技术，项目经理必须精通。C.运用到项目管理上的技术发展水平的概念。D.特定次序的工作，用软逻辑来描述。吴永达练习题最佳实践通常涉及什么？吴永达142练习题在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子：A.自由依赖B.外部依赖C.强制依赖D.范围依赖吴永达练习题在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子：吴永达143活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成－开始（FS）开始－开始（SS）完成－完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始吴永达活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成－开144练习题一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。则该项目最短工期是多少？A.12周B.13周C.14周D.16周吴永达练习题一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周145ABC67814吴永达ABC67814吴永达146活动列表——顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567吴永达活动列表——顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设147前导图PDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1．单代号、AON2．清楚表达4种逻辑关系3．信息量大开始结束吴永达前导图PDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1．单代号、148箭线图ADM1．双代号、AOA2．只有F-S表达的清楚3．有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F吴永达箭线图ADM1．双代号、AOA124356活动A活动B活动C149条件绘图法CDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1．允许分支和回路2．与图形评审技术（GERT）共同使用是否是否吴永达条件绘图法CDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1．允150项目进度管理6.1定义活动范围说明书6.2排列活动顺序6.5制定项目进度表5.2定义范围企业/组织组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单项目网络图项目文件项目文件（更新）吴永达项目进度管理6.1范围说明书6.26.55.2企业/组织组织151依据工具与技术成果活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产专家判断替代方案分析出版的估算数据自下而上估算项目管理软件活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）6.3估算活动资源吴永达依据工具与技术成果活动清单专家判断活动资源需求6.3152资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567吴永达资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注123153项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动资源需求项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表9.1制定人力资源计划12.1规划采购9.2组建团队资源分解结构吴永达项目进度管理6.1资源日历6.36.412.2企业/组织组织154依据工具与技术成果活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析活动历时估算项目文件（更新）6.4估算活动历时吴永达依据工具与技术成果活动清单专家判断活动历时估算6.4155项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动持续时间项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表11.2识别风险5.2定义范围9.2组建团队资源分解结构活动资源需求范围说明书吴永达项目进度管理6.1资源日历6.36.412.2企业/组织组织156参数估算法生产率：生产单位成果用单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达参数估算法生产率：生产单位成果用单位