成熟企业如何实施绩效管理课件

成熟企业如何实施绩效管理

吴向京成熟企业如何实施绩效管理

吴向京2目录一、绩效管理的思想与理论二、管理与考核并用的时代三、当前成熟企业的选择四、一种可行的管理体系五、绩效改进与提升的方法六、对实施环境的几点思考2目录一、绩效管理的思想与理论3虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：亚瑟.克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、政治……

“尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子钟。路易.斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。“不可考评就无法管理”一、绩效管理的思想与理论3虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：一、绩效管理的思想与理论4常见的考评思想：布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励，或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织）；层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励（复杂工作和大组织）；对纪律和行为规范：设置高压线在激励方面：按劳分配基于以上思想所发展从来的考评方法和理论，我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核”一、绩效管理的思想与理论4常见的考评思想：一、绩效管理的思想与理论556直接考评的通病※索尼公司的教训“激情集团”消失“挑战精神”消失“团队精神”消失1、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。2、"因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心'挑战精神'消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。"3、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。6直接考评的通病※索尼公司的教训“激情集团”消失“挑战精神7

直接考评问题的根源：

用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。7

直接考评问题的根源：

用考评驴的方法考评人，8一、绩效管理的思想与理论绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法8一、绩效管理的思想与理论绩效管理思想的产生及其背景：人力资9绩效实施绩效计划部门指标绩效评估部门指标岗位指标公司目标沟通机制绩效改进沟通机制1、目标管理常被用作方法之一

9绩效实施绩效计划部门指标绩效评估部门指标岗位指标公司目标沟102、BSC是最时髦的工具体系102、BSC是最时髦的工具体系11其他常用的方法：六西格玛和全面质量管理也被用作工具基于胜任素质模型是最典型的方法对标、最佳实践法精益生产和精细化管理一些考评专用方法被误判为绩效管理理论：360度考评、KPI、KRA、等级锚定11其他常用的方法：六西格玛和全面质量管理也被用作工具一些考12绩效管理的目的序号实施绩效管理的目的性质1与薪酬结合，作为发薪依据从属2强化战略执行，分解落实公司目标本源3检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况本源4评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据从属或本源5帮助员工更好地开展工作本源6淘汰不合格员工从属7确定员工绩效目标本源8评价员工行为，禁止错误行为本源9留住优秀的人才从属10塑造优秀组织文化从属11辅助员工制定职业生涯规划从属12绩效管理的目的序号实施绩效管理的目的性质1与薪酬结合，作13加拿大企业的启示：并用二、管理与考核并用的时代13加拿大企业的启示：并用二、管理与考核并用的时代14三、当前成熟企业的选择1、为什么专门研究成熟企业2、成熟企业的问题与特点3、成熟企业实施绩效管理的目的4、建立契合实际的指导理论14三、当前成熟企业的选择1、为什么专门研究成熟企业151、为什么专门研究成熟企业问题和归因民营企业的启示CEO薪酬的启示151、为什么专门研究成熟企业问题和归因162、成熟企业的问题与特点有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。问题在于执行是否得力；职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层没有参与考核；一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是企业绩效提升的关键；162、成熟企业的问题与特点有成熟的管理体系：制度、流程、规17组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破立；现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其结果只是一场政治较量；现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙，难以承担更多其他工作。2、成熟企业的问题与特点17组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破183、成熟企业实施绩效管理的目的和原则针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。系统与无形。“成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、激励等的整合，严格控制工作量。尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进”保护强者也要帮助弱者。教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的,绩效管理应该成为各级主管的系统管理手段,所以各级教给主管科学的方法是推进绩效管理的重要组成部分。183、成熟企业实施绩效管理的目的和原则针对主要矛盾和短板。194、建立契合实际的指导理论“基于战略以改进为主线”的绩效管理:“两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程”

(目的):激励改进与战略执行并重；

(手段):过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值；

(层次):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。

(构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要保持一致。整个管理过程可分为六步。194、建立契合实际的指导理论“基于战略以改进为主线”的绩效20

目的:激励改进与战略执行并重原则:盯住能贯彻战略意图的改进点——“售电量”OR“平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有积极的价值”是衡量KPI的标准，而不是传统意义上的以“是否重要”作为确定KPI的标准。20

目的:激励改进与战略执行并重原则:盯住能贯彻战略意图的21

两种手段:过程控制与目标控制过程控制与目标控制并重过程控制主要针对具体事项性指标，以绩效卡为工具；结果控制主要针对典型指标，以业绩合同为主要工具。21

两种手段:过程控制与目标控制过程控制与目标控制并重22

三个层次:执规、履职、超越管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。22

三个层次:执规、履职、超越管理资源根据实际需要倾斜：循23四、一种可行的管理体系1、外部对公司的绩效评价2、对公司经营层的绩效管理3、公司对部门年度绩效管理4、公司对部门月度绩效管理5、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理6、班组内部对岗位绩效管理23四、一种可行的管理体系1、外部对公司的绩效评价24外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价。通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范；基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划；KPI指标需要特定的程序确定。24外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执25对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团队与个人基础指标、个人KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。25对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部26※※供电公司经营副总经理业绩合同KPI考评序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1配合审计检查获得有利审计结论，解决遗留问题，并取得新的有利效果1、被检出问题突出，审计工作组驻公司时间超过上年，扣10分；2、被检出问题较少，党委会基本满意，不扣分；3、解决年初专门会议列出的遗留问题，每项加2分，上限10分；4、获得有利审计结论，解决遗留问题，并取得新的有利效果，超出党委会预想，加20分。业绩考核委员会2电费回收率100%内部标准，电费回收未结零，每0.5%减1分；结零加5分。业绩考核委员会3低压业扩时限6天每发生一次超时限减1分；低于5天加5分。业绩考核委员会4高压业扩时限14天每发生一次超时限减1分；低于5天加5分。业绩考核委员会26※※供电公司经营副总经理业绩合同序号指标名称目标评价标准27基础考评（标准依据既有办法）序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1售电量50.61亿kWh每降低（增加）1%减（加）0.3分业绩考核委员会2线损率2.84%低于目标值减0.5分业绩考核委员会3市场占有率88.30%低于目标值减0.5分，每增加0.5%加0.5分业绩考核委员会4平均电价381.32元／kkwh低于目标值减1分业绩考核委员会5营业差错≤1000万kWh未完成目标减1分业绩考核委员会6可控成本≤2044万元每超5%减0.5分业绩考核委员会通用考评（略，标准依据既有办法）序号指标名称评价标准或依据执考部门备注27基础考评（标准依据既有办法）序号指标名称目标评价标准或依28公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。28公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用29※※供电公司线路队业绩合同KPI考评序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注135kV及以上线路故障跳闸条次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超过20次扣3分。业绩考核委员会235kV及以上线路平均故障停电检修时间≤90分钟≤70分钟，加10分；≤90分钟，加5分；≤100分钟，加2分；≤110分钟，不加分；超过110分钟，扣3分。业绩考核委员会335kV及以上线路外力破坏障碍次数≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超过6次扣3分业绩考核委员会435kV及以上线路重复停电次数≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超过4次扣3分。业绩考核委员会29※※供电公司线路队业绩合同序号指标名称目标评价标准或30基础考评（100分,节选）通用考评（略）序号指标名称评价标准或依据执考部门备注序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1110kV及以上线路事故次数0每增加1次扣2分业绩考核委员会2110kV及以上线路重复停电消缺次数0每增加1次扣2分业绩考核委员会3110kV及以上线路缺陷消缺率100%每降低1个点扣2分业绩考核委员会4110kV及以上线路计划检修延期次数1每增加1次扣2分业绩考核委员会5110kV及以上线路临时停电次数1每增加1次扣2分业绩考核委员会30基础考评（100分,节选）通用考评（略）序号指标名称评价31公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。31公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合32部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。32部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”33班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”按照“工时\定额”小立法，通过简单的数字累积实施考评。33班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”按照34如何描述KPI典型指标：QQTC（细节三段式）GS类指标：描述目标至可衡量注意：破除“率”和“权重”的迷信QQ<>T<>C<>012345-1-234如何描述KPI典型指标：QQTC（细节三段式）QQ<>T35四、一种可行的管理体系管理流程：

1、确定公司层KPI2、确定部门层KPI3、签署两级业绩合同4、过程控制5、专业监督6、年度考评改进与激励35四、一种可行的管理体系管理流程：

1、确定公司层KPI361、确定公司层KPI从“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上级目标，也有单位子战略。是年度工作会议的组成部分。确定KPI年度计划。361、确定公司层KPI从“想什么、要什么”的角度去定KPI372、确定部门层KPI

自上而下的分解与职责流程提炼是年度工作会议的组成部分确定KPI年度计划372、确定部门层KPI

自上而下的分解与职责流程提炼383、签署两级业绩合同是目标与激励挂钩，创建动力系统合同包括KPI及其行动计划，直接来源于指标库，是前面两步的继续和结果是年度工作会议的重要组成部分383、签署两级业绩合同是目标与激励挂钩，创建动力系统394、过程控制应用月度绩效卡实施过程控制绩效卡的组成各模块贯彻的意图各模块的产生方式与传统考核的联系与区别394、过程控制应用月度绩效卡实施过程控制405、专业监督通过KPI指标评价实施专业监督405、专业监督通过KPI指标评价实施专业监督416、年度考评改进与激励着重于对年度计划的反思与改进业绩合同考核重在兑现中期激励体系“绩效工资制度”长期激励体系“职业通道晋升”416、年度考评改进与激励着重于对年度计划的反思与改进42没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法教练并重。★考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任和主要能力的体现。五、绩效改进与提升的方法★绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但现实要求我们反过来。42没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩431、具体问题的改进2、持续系统的改进两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：431、具体问题的改进两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：44例1：办公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工会的KPI。例4：行政秘书的KPI。例5：离退办的KPI。例6：“闲人”的KPI。讨论:能当场举个案例吗?

1、具体问题的改进从具体问题中找改进，将改进量化为KPI指标。只要主管有要求，员工个个是精英；只要方法对路，任何岗位和部门都有KPI。44例1：办公室的KPI。1、具体问题的改进452、持续系统的改进随着推进的深入，与日常工作的结合日益紧密，专用工具的完善，可以：运用服务质量模型、项目管理法、精益生产(精细管理)、对标、头脑风暴、鱼刺图等理论和手段，建立持续改进的KPI体系五、绩效改进与提升的方法452、持续系统的改进五、绩效改进与提升的方法462、持续系统的改进23个部门的实际案例

指标：业扩时间，指标目标：缩短XX指标：平均停电时间，指标目标：缩短XX462、持续系统的改进23个部门的实际案例指标：业扩时间，指47例：应用服务质量(servqual)模型找KPI★精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。”★从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团队找KPI的需要。履行服务承诺服务速度专业技能、礼貌、可信、安全感沟通、理解客户设备可靠性反应保证感情有形资产服务质量47例：应用服务质量(servqual)模型找KPI履行服务48例1：综合评估，相对改进服务质量评价表（样表）被评价部门：人事部

评价标准评分标准姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6很差-------很好岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6标准1：态度友好1234567

标准2：回答详尽1234567

标准3：回馈及时1234567

标准4：处理有效1234567

…….1234567

评价得分合计

48例1：综合评估，相对改进服务质量评价表（样表）被评价部门49要素得分岗位最高平均值最低相对评价法主管帮助找改进点例1：49要素得分岗位最高平均值最低相对评价法主管帮助找改进点例150相比和您约定的时间，检修人员何时到达（）。A、提前5分钟多B、提前5分钟以内C、准时到达D、迟了5分钟E、迟了10分钟例2：速度评估，单项改进50相比和您约定的时间，检修人员何时到达（）。例2：51例2续：服务速度您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长时间。A、15分钟以内B、30分钟C、1小时以内D、1小时以上讨论：对档案室或其管理员如何找KPI？室外与室内的结合51例2续：服务速度讨论：对档案室或其管理员如何找KPI？52例3:专业技能对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次A、0次B、1次C、2次D、3次以上52例3:专业技能53例4:服务人性化有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场?A、基本没有清理B、15分钟左右C、30分钟左右D、60分钟以内E、60分钟以上53例4:服务人性化54例5：有形产品令人放心除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信度。从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修的小故障），大约多长时间?A、3个月内B、半年内C、1年内D、1～3年E、3～5年F、5年以上54例5：有形产品令人放心55回顾：1、与习惯看法的异同2、与常见理论的异同3、是否可以避免索尼的问题呢？55回顾：1、与习惯看法的异同56六、对前提、环境、哲学的思考1、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动2、需要企业步入成熟期员工更新率比较低3、需要企业主要领导从企业家向经理人转变4、管理基础和激励体系开始步入正轨5、需要一定的组织氛围和组织环境6、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。56六、对前提、环境、哲学的思考57明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。

任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩效的方式的领悟程度。

绩效改进：鼓励员工改进绩效。追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。

独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度

好的组织氛围和习惯既是基础也是目标：57明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。好的组织氛58奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。

业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度

协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相帮助的程度奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度，以及被鼓励发展新思想和方法的程度。

官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度

58奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同59吉化爆炸案的反思吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、《逐级确认制度》、《员工行为准则》、《安全生产责任制》……吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”。必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷

精细化\标准化\三标一体\战略管理\项目管理\对标\绩效管理……方法是可以共通的,可以盯住一样系统解决。例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理：59吉化爆炸案的反思必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷60谢谢！吴向京

60谢谢！吴向京演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！成熟企业如何实施绩效管理

吴向京成熟企业如何实施绩效管理

吴向京63目录一、绩效管理的思想与理论二、管理与考核并用的时代三、当前成熟企业的选择四、一种可行的管理体系五、绩效改进与提升的方法六、对实施环境的几点思考2目录一、绩效管理的思想与理论64虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：亚瑟.克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、政治……

“尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子钟。路易.斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。“不可考评就无法管理”一、绩效管理的思想与理论3虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：一、绩效管理的思想与理论65常见的考评思想：布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励，或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织）；层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励（复杂工作和大组织）；对纪律和行为规范：设置高压线在激励方面：按劳分配基于以上思想所发展从来的考评方法和理论，我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核”一、绩效管理的思想与理论4常见的考评思想：一、绩效管理的思想与理论66567直接考评的通病※索尼公司的教训“激情集团”消失“挑战精神”消失“团队精神”消失1、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。2、"因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心'挑战精神'消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。"3、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。6直接考评的通病※索尼公司的教训“激情集团”消失“挑战精神68

直接考评问题的根源：

用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。7

直接考评问题的根源：

用考评驴的方法考评人，69一、绩效管理的思想与理论绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法8一、绩效管理的思想与理论绩效管理思想的产生及其背景：人力资70绩效实施绩效计划部门指标绩效评估部门指标岗位指标公司目标沟通机制绩效改进沟通机制1、目标管理常被用作方法之一

9绩效实施绩效计划部门指标绩效评估部门指标岗位指标公司目标沟712、BSC是最时髦的工具体系102、BSC是最时髦的工具体系72其他常用的方法：六西格玛和全面质量管理也被用作工具基于胜任素质模型是最典型的方法对标、最佳实践法精益生产和精细化管理一些考评专用方法被误判为绩效管理理论：360度考评、KPI、KRA、等级锚定11其他常用的方法：六西格玛和全面质量管理也被用作工具一些考73绩效管理的目的序号实施绩效管理的目的性质1与薪酬结合，作为发薪依据从属2强化战略执行，分解落实公司目标本源3检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况本源4评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据从属或本源5帮助员工更好地开展工作本源6淘汰不合格员工从属7确定员工绩效目标本源8评价员工行为，禁止错误行为本源9留住优秀的人才从属10塑造优秀组织文化从属11辅助员工制定职业生涯规划从属12绩效管理的目的序号实施绩效管理的目的性质1与薪酬结合，作74加拿大企业的启示：并用二、管理与考核并用的时代13加拿大企业的启示：并用二、管理与考核并用的时代75三、当前成熟企业的选择1、为什么专门研究成熟企业2、成熟企业的问题与特点3、成熟企业实施绩效管理的目的4、建立契合实际的指导理论14三、当前成熟企业的选择1、为什么专门研究成熟企业761、为什么专门研究成熟企业问题和归因民营企业的启示CEO薪酬的启示151、为什么专门研究成熟企业问题和归因772、成熟企业的问题与特点有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。问题在于执行是否得力；职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层没有参与考核；一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是企业绩效提升的关键；162、成熟企业的问题与特点有成熟的管理体系：制度、流程、规78组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破立；现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其结果只是一场政治较量；现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙，难以承担更多其他工作。2、成熟企业的问题与特点17组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破793、成熟企业实施绩效管理的目的和原则针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。系统与无形。“成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、激励等的整合，严格控制工作量。尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进”保护强者也要帮助弱者。教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的,绩效管理应该成为各级主管的系统管理手段,所以各级教给主管科学的方法是推进绩效管理的重要组成部分。183、成熟企业实施绩效管理的目的和原则针对主要矛盾和短板。804、建立契合实际的指导理论“基于战略以改进为主线”的绩效管理:“两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程”

(目的):激励改进与战略执行并重；

(手段):过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值；

(层次):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。

(构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要保持一致。整个管理过程可分为六步。194、建立契合实际的指导理论“基于战略以改进为主线”的绩效81

目的:激励改进与战略执行并重原则:盯住能贯彻战略意图的改进点——“售电量”OR“平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有积极的价值”是衡量KPI的标准，而不是传统意义上的以“是否重要”作为确定KPI的标准。20

目的:激励改进与战略执行并重原则:盯住能贯彻战略意图的82

两种手段:过程控制与目标控制过程控制与目标控制并重过程控制主要针对具体事项性指标，以绩效卡为工具；结果控制主要针对典型指标，以业绩合同为主要工具。21

两种手段:过程控制与目标控制过程控制与目标控制并重83

三个层次:执规、履职、超越管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。22

三个层次:执规、履职、超越管理资源根据实际需要倾斜：循84四、一种可行的管理体系1、外部对公司的绩效评价2、对公司经营层的绩效管理3、公司对部门年度绩效管理4、公司对部门月度绩效管理5、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理6、班组内部对岗位绩效管理23四、一种可行的管理体系1、外部对公司的绩效评价85外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价。通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范；基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划；KPI指标需要特定的程序确定。24外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执86对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团队与个人基础指标、个人KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。25对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部87※※供电公司经营副总经理业绩合同KPI考评序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1配合审计检查获得有利审计结论，解决遗留问题，并取得新的有利效果1、被检出问题突出，审计工作组驻公司时间超过上年，扣10分；2、被检出问题较少，党委会基本满意，不扣分；3、解决年初专门会议列出的遗留问题，每项加2分，上限10分；4、获得有利审计结论，解决遗留问题，并取得新的有利效果，超出党委会预想，加20分。业绩考核委员会2电费回收率100%内部标准，电费回收未结零，每0.5%减1分；结零加5分。业绩考核委员会3低压业扩时限6天每发生一次超时限减1分；低于5天加5分。业绩考核委员会4高压业扩时限14天每发生一次超时限减1分；低于5天加5分。业绩考核委员会26※※供电公司经营副总经理业绩合同序号指标名称目标评价标准88基础考评（标准依据既有办法）序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1售电量50.61亿kWh每降低（增加）1%减（加）0.3分业绩考核委员会2线损率2.84%低于目标值减0.5分业绩考核委员会3市场占有率88.30%低于目标值减0.5分，每增加0.5%加0.5分业绩考核委员会4平均电价381.32元／kkwh低于目标值减1分业绩考核委员会5营业差错≤1000万kWh未完成目标减1分业绩考核委员会6可控成本≤2044万元每超5%减0.5分业绩考核委员会通用考评（略，标准依据既有办法）序号指标名称评价标准或依据执考部门备注27基础考评（标准依据既有办法）序号指标名称目标评价标准或依89公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。28公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用90※※供电公司线路队业绩合同KPI考评序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注135kV及以上线路故障跳闸条次≤15≤10次，加10分；≤15次，加5分；16至18次加1分；19-20次不加分；超过20次扣3分。业绩考核委员会235kV及以上线路平均故障停电检修时间≤90分钟≤70分钟，加10分；≤90分钟，加5分；≤100分钟，加2分；≤110分钟，不加分；超过110分钟，扣3分。业绩考核委员会335kV及以上线路外力破坏障碍次数≤3≤3次，加5分，3至5次加1分，6次不加分，超过6次扣3分业绩考核委员会435kV及以上线路重复停电次数≤2≤1次，加5分；≤2次，加3分；≤3次，加1分；≤4次，不加分；超过4次扣3分。业绩考核委员会29※※供电公司线路队业绩合同序号指标名称目标评价标准或91基础考评（100分,节选）通用考评（略）序号指标名称评价标准或依据执考部门备注序号指标名称目标评价标准或依据执考部门备注1110kV及以上线路事故次数0每增加1次扣2分业绩考核委员会2110kV及以上线路重复停电消缺次数0每增加1次扣2分业绩考核委员会3110kV及以上线路缺陷消缺率100%每降低1个点扣2分业绩考核委员会4110kV及以上线路计划检修延期次数1每增加1次扣2分业绩考核委员会5110kV及以上线路临时停电次数1每增加1次扣2分业绩考核委员会30基础考评（100分,节选）通用考评（略）序号指标名称评价92公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。31公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合93部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。32部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”94班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”按照“工时\定额”小立法，通过简单的数字累积实施考评。33班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”按照95如何描述KPI典型指标：QQTC（细节三段式）GS类指标：描述目标至可衡量注意：破除“率”和“权重”的迷信QQ<>T<>C<>012345-1-234如何描述KPI典型指标：QQTC（细节三段式）QQ<>T96四、一种可行的管理体系管理流程：

1、确定公司层KPI2、确定部门层KPI3、签署两级业绩合同4、过程控制5、专业监督6、年度考评改进与激励35四、一种可行的管理体系管理流程：

1、确定公司层KPI971、确定公司层KPI从“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上级目标，也有单位子战略。是年度工作会议的组成部分。确定KPI年度计划。361、确定公司层KPI从“想什么、要什么”的角度去定KPI982、确定部门层KPI

自上而下的分解与职责流程提炼是年度工作会议的组成部分确定KPI年度计划372、确定部门层KPI

自上而下的分解与职责流程提炼993、签署两级业绩合同是目标与激励挂钩，创建动力系统合同包括KPI及其行动计划，直接来源于指标库，是前面两步的继续和结果是年度工作会议的重要组成部分383、签署两级业绩合同是目标与激励挂钩，创建动力系统1004、过程控制应用月度绩效卡实施过程控制绩效卡的组成各模块贯彻的意图各模块的产生方式与传统考核的联系与区别394、过程控制应用月度绩效卡实施过程控制1015、专业监督通过KPI指标评价实施专业监督405、专业监督通过KPI指标评价实施专业监督1026、年度考评改进与激励着重于对年度计划的反思与改进业绩合同考核重在兑现中期激励体系“绩效工资制度”长期激励体系“职业通道晋升”416、年度考评改进与激励着重于对年度计划的反思与改进103没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法教练并重。★考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任和主要能力的体现。五、绩效改进与提升的方法★绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但现实要求我们反过来。42没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩1041、具体问题的改进2、持续系统的改进两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：431、具体问题的改进两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：105例1：办公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工会的KPI。例4：行政秘书的KPI。例5：离退办的KPI。例6：“闲人”的KPI。讨论:能当场举个案例吗?

1、具体问题的改进从具体问题中找改进，将改进量化为KPI指标。只要主管有要求，员工个个是精英；只要方法对路，任何岗位和部门都有KPI。44例1：办公室的KPI。1、具体问题的改进1062、持续系统的改进随着推进的深入，与日常工作的结合日益紧密，专用工具的完善，可以：运用服务质量模型、项目管理法、精益生产(精细管理)、对标、头脑风暴、鱼刺图等理论和手段，建立持续改进的KPI体系五、绩效改进与提升的方法452、持续系统的改进五、绩效改进与提升的方法1072、持续系统的改进23个部门的实际案例

指标：业扩时间，指标目标：缩短XX指标：平均停电时间，指标目标：缩短XX462、持续系统的改进23个部门的实际案例指标：业扩时间，指108例：应用服务质量(servqual)模型找KPI★精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。”★从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团队找KPI的需要。履行服务承诺服务速度专业技能、礼貌、可信、安全感沟通、理解客户设备可靠性反应保证感情有形资产服务质量47例：应用服务质量(servqual)模型找KPI履行服务109例1：综合评估，相对改进服务质量评价表（样表）被评价部门：人事部

评价标准评分标准姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6很差-------很好岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6标准1：态度友好1234567

标准2：回答详尽1234567

标准3：回馈及时1234567

标准4：处理有效1234567

…….1234567

评价得分合计

48例1：综合评估，相对改进服务质量评价表（样表）被评价部门110要素得分岗位最高平均值最低相对评价法主管帮助找改进点例1：49要素得分岗位最高平均值最低相对评价法主管帮助找改进点例1111相比和您约定的时间，检修人员何时到达（）。A、提前5分钟多B、提前5分钟以内C、准时到达D、迟了5分钟E、迟了10分钟例2：速度评估，单项改进50相比和您约定的时间，检修人员何时到达（）。例2：112例2续：服务速度您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长时间。A、15分钟以内B