《组织行为学》(MBA)课件

第一章组织行为学概述历史学科特性研究方法趋势关键阶段、代表人物交叉学科不同角度，不同分类全球化，面临挑战第一章组织行为学概述历史学科特性研究方法趋势关键阶段、1管理心理学的出现与发展行为科学理论古典组织管理理论

源起莱维特巴斯人际关系学派（霍桑实验）人力资源学派（麦格雷戈）亨利.法约尔马克斯.韦伯巴纳德亚当.斯密查尔斯.巴比奇罗伯特.欧文弗雷德里克.泰勒一、组织行为学的形成与发展管理心理学的行为科学理论古典组织源起莱维特巴斯人际关21.弗雷德里克•泰勒他在他的主要著作《科学管原理》中提出了科学管理理论

，被称为“科学管理之父”。主要内容：进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高效率。2.亨利•法约尔他的贡献主要体现在经营管理方面，后来成为管理过程学派的理论基础。他提出了六大经营活动（技术、推销、财务、安全、会计和管理），管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制），在实践基础上总结出了14条管理原则，被称为“经营管理之父”。3.马克斯.韦伯著有《社会和经济组织理论》一书，也正是因为该书奠定了其在管理思想领域不可动摇的地位，被称为“组织管理之父”。思想精要：一个组织只有遵从规章，摆脱个人主义影响，才能长期生存。关键人物和事件1.弗雷德里克•泰勒关键人物和事件3关键人物和事件4.霍桑实验

最初的意图是用照明强弱和产量关系来测定工作条件与劳动效率的关系。试验结果，产量不仅不随照明减弱而降低，反而增加，随后又进行了三次试验。美国《管理百科全书》撰写霍桑实验的条目中，对该实验作了下的总结：（1）揭示了工人不是简单的经济人，不能单靠工资来调动积极性。（2）认识了个人态度对决策行为的重要性。（3）论述了管理人员如何发挥作用对于士气和生产率的重要性（4）论述了完成组织目标和工人对小组或团体满意感的重要性（5）论证了工作团体中非正式组织对完成目标的影响。关键人物和事件4.霍桑实验4关键人物和事件5.麦格雷戈1960年他在所著《企业的人性面》（HumanSideofanEnterprise）一书中提出了两种对立的人性假设观点，即X理论，Y理论。人并不天生厌恶工作，人们在工作中能自我控制，在现在的工业条件下，一般人没有发挥其潜力。持这种观点的，他称之为Y理论。6.莱维特

他于1958年出版了《管理心理学》一书，用“管理”取代“工业”之后，正式开始用管理心理学这个名词代替原来沿用的工业心理学的名称，成为一门独立学科。关键人物和事件5.麦格雷戈5二、组织行为学的学科特性多层面性组织行为学情境性跨学科性科学性二、组织行为学的学科特性多层面性组织行为学情境性跨学科性科学6三、组织行为学的学科体系在多个学科的贡献发展起来的组织行为的学科体系通常包括三个层面，即个体的行为、群体的行为、组织的行为。个体1.个体差异（特质、能力、人格）2.个体行为的基础（知觉、归因、情绪、态度）3.个体行为与组织的匹配（学习、工作满意度、组织承诺、组织公民行为、心理契约）4.激发个体行为的内外部因素（动机与激励）5.工作压力及其管理群体1.群体行为特性2.群体行为的基础（群体的结构、规模、规范、凝聚力等）

3.群体行为过程

4.群体决策行为5.团队行为与团队管理6.领导行为7.人际沟通行为8.冲突行为组织1.组织理论与组织设计2.组织文化3.组织变革与组织发展4.跨文化下的组织行为5.组织学习6.网络组织三、组织行为学的学科体系在多个学科的贡献发展起来的组织行为的7四、组织行为学的研究方法1.组织行为学研究的4个前提假设

行为的可预测性学者们通过对自己的行为和别人的行为进行观察，认为人的行为不是变化无常的，而是有一定的可以观察的规律性。这种规律性也使得人的行为具有可预测性。行为的因果性人的行为是有原因的，前后的行为之间往往存在着因果关系。学者们研究行为的因果关系，常常以人的反应能力为例。行为的多样性人的行为有多样性，组织行为的研究必须设想许多影响行为的原因，并从复杂的因果过程中解析组织成员的行为，但是其中重要的原因是有限的。行为的可概括性人的行为是可以一般化概括的。虽然研究对象的每种情况的基本单元不同，但是可以作出一般的概括。四、组织行为学的研究方法1.组织行为学研究的4个前提假设82.研究方法分类按研究目标按研究

深度按研究变量可控性基础理论研究应用基础研究具体问题研究文献研究案例研究实际调查实验研究描述性研究关系性研究预测性研究2.研究方法分类按研究按研究按研究变基础理论研究文献研究描述93.组织行为学研究的过程和步骤观察个体、群体、组织的行为说明产生各种行为的原因及其相互关系作出关于个体、群体、组织的行为和相互关系的预测归纳演绎检验3.组织行为学研究的过程和步骤观察个体、群体、组织的行为10五、组织行为学面临的挑战全球化多元化边界模糊化技术创新应对临时性帮助员工平衡工作和生活的冲突组织面临新的道德难题五、组织行为学面临的挑战全球化多元化边界模糊化技术创新应对临11

第二章组织中的个体差异个体能力差异体质能力心理能力人格差异性格与价值观四种人格特质第二章组织中的个体差异个体能力差异体质能力心理能力人格差12一、个体特质霍兰德职业适合度理论

约翰·霍兰德（JohnHolland）将职员的个体特质和工作环境划分为六个类型：一、个体特质霍兰德职业适合度理论13二、能力差异所谓能力是指反映个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。能力包括两大类内容：体质能力和心理能力。二、能力差异所谓能力是指反映个体现有的能够完成给定141.体质能力动态力量躯干力量静态力量广度灵活性动态灵活性躯体协调性爆发力平稳性耐力1.体质能力动态力量躯干力量静态力量广度灵活性动态灵活性躯体152.心理能力心智能力的结构2.心理能力心智能力的结构163.智商美国心理学家特曼（L.M.Terman）引入了“智商”（IQ）的概念，其计算公式为：

智商IQ＝（心理年龄÷实际年龄）×100当实际年龄大于15岁时，一律以15岁作为代入计算。如果一个8岁的孩子所测得的心理年龄为10，那么他的智商为125。100为平均的智商值，而90至110之间被称为“正常”，大于120则为“优秀”。3.智商17三、人格差异1.人格的概念

国内许多学者也称之为个性，是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养（环境、发展的熏陶）、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着复杂的结构，包含需要、动机、兴趣、价值观，以及性格和心理能力等。三、人格差异1.人格的概念 18

2.性格与价值观性格是人对现实的稳定态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。价值观是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了正误、好坏、取舍的判断倾向。2.性格与价值观19愉悦性（Agreeableness）随和、得体、热情、令人愉快的、周到的冷漠、独立、粗鲁、令人不快的公正严谨性（Conscientiousness）努力、有组织计划性、可靠、谨慎的冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的情绪稳定性（Neuroticism）冷静、稳定、平和、自信焦虑、忧郁、喜怒无常的开放性（Openness）易幻想、好奇、有创造性的实际的、兴趣狭窄的、迟钝、想象力贫乏、刻板的合群的、精力充沛的、好表现、好交际的羞怯的、有保留的、孤僻的外向性（Extraversion）五因素模型3.人格特质所谓人格特质，是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。愉悦性（Agreeableness）随和、得体、热情、令人愉204.梅耶斯－布瑞格斯人格特质问卷外向性（E）喜欢外出的关于公开表现的互动性强的先发言后思考的喜社交的内向性（I）安静的拘谨的精力集中的先思考后发言的好思考的从哪里获得精力？感觉的（S）实际的具体的脚踏实地的细节有形的直觉的（N）一般性（思考）的抽象的心高气傲的可能性理论的注意和收集何种信息？思维的（T）分析的清楚的动脑筋的公正的规则的情感的（F）主观的和谐的心灵的仁慈的情境的如何评估和决策？判断的（J）结构性的时间导向的决定性的列表且使用组织性的感知的（P）灵活性的开放和扩展的探索性的列表而不用自发性的如何适应外部环境？MBTI：总结了四个维度的特征，它们通过组合共有16种人格特质类型4.梅耶斯－布瑞格斯人格特质问卷外向性（E）内向性（I）从哪21四、组织中的四种人格特质控制点：用来表征个人感觉在何种程度上能够控制自己的生活。马基雅维利主义：表示为达目标而产生的不顾道德观念约束的机会主义、权利操纵行为。自控：反映了个人能够按照外部环境因素调整个人行为的能力。自尊：个体对自我价值的一般性认识。四、组织中的四种人格特质控制点：用来表征个人感觉在何种程度上22

第三章个体行为的基础知觉归因情绪态度行为基础第三章个体行为的基础知觉归因情绪态度行为基础23一、知觉

影响知觉的因素是很复杂的，它们可能引起知觉的偏差和歪曲。知觉的影响因素可以从知觉者自身因素、知觉对象的特征和知觉发生的情境三个方面来把握。1.影响知觉的因素知觉是个体对环境刺激进行选择、理解、反思等的过程。一、知觉影响知觉的因素是很复杂的，它们可能引起知觉的偏差24《组织行为学》(MBA)课件252.社会知觉及知觉偏差

知觉偏差效应BECDA刻板印象选择性知觉知觉防御参照框架晕轮效应社会知觉：就是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。2.社会知觉及知觉偏差知觉偏差效应BECDA刻板印象选择性26二、归因1.内部归因和外部归因

二、归因1.内部归因和外部归因272.归因的三个要素

哈罗德·凯利（HaroldKelley）提出了一个解释人们怎样决定他人行为的原因的模型，他认为进行归因时人们关注以下三个主要因素：

归因要素一致性（consensus）一贯性（consistency）特殊性（distinctiveness）2.归因的三个要素 哈罗德·凯利（HaroldKelley283.归因错误归因错误3.归因错误归因错误29三、情绪1.情绪的概念一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时，你就是在表达你的情绪。也就是说，情绪必须针对某一具体的客体产生。三、情绪1.情绪的概念一种心理和生理经历，它直接指向人或物，302.情绪的维度2.情绪的维度31四、态度1.态度的含义个体对特定事物的心理倾向——相对积极或消极，喜欢或不喜欢。态度的ABC模型2.态度的心理结构四、态度1.态度的含义个体对特定事物的心理倾向——相对积极或32

第四章个体行为与组织的匹配个体组织学习工作满意度组织承诺组织公民行为心理契约印象管理第四章个体行为与组织的匹配个体组织学习工作满意度33一、学习行为主义学习理论认知学习理论社会学习理论该理论强调“顿悟”,强调已有知识在新知识获得中的作用。强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上。通过观察示范者的行为而习得行为的过程，心理学阿尔伯特·班杜拉将它称作“通过示范所进行的学习”。一、学习行为主义学习理论认知学习理论社会学习理论该理论强调“34二、工作满意度1、工作满意度概念一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。2.工作满意度的提高

工作满意度是在工作中产生的，像较高薪酬、与上级关系融洽、工作内容有趣等都可以提高工作满意度。几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。有充足的证据说明：满意的工作不一定有良好的业绩，而业绩优秀的员工的满意度也未必更高。

二、工作满意度1、工作满意度概念一种由于对一个人的工作或工作35三、组织承诺

组织承诺也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺意味着认可组织的价值观和目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意为其付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。

让员工参与决策、提高工作安全感与工作内容的趣味性，以及提高员工自主权与责任感，都可提高员工的组织承诺。三、组织承诺 组织承诺也叫组织认同感，是员工对于特定组织36四、组织公民行为指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。这种行为尽管很少体现在正式角色的规定之中，但缺少它们，系统将很难运行。四、组织公民行为指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正37五、心理契约指员工和组织对于相互责任的期望，它包括个体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。1.定义2.心理契约的类型交易型关系型团队成员型五、心理契约指员工和组织对于相互责任的期望，它包括个体和组织38六、印象管理

人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象受损的积极行为,是个体高社会适应性的表现。1.概念六、印象管理1.概念39六、印象管理2.印象管理的策略

在组织中，人们最常使用的印象管理的策略主要有两种：1、降级防御策略

当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括解释、道歉和置身事外。2、促进提升策略

当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。这类策略包括争取名分、宣扬、揭示困难和联合。六、印象管理2.印象管理的策略 在组织中，人们最常使用的印象40第五章激励调整型激励理论综合激励模式内容型激励理论过程型激励理论激励的应用激励的概念和过程第五章激励调整型综合内容型过程型激励的激励的概念和过程41一、激励的概念和过程1、激励的概念激励是在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。2、激励理论与激励过程未满足的需要目标驱使的行为满足需要内容型需要层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论（影响因素）过程型期望理论公平理论目标设置理论（目标选择）调整型强化理论挫折理论（行为转化）一、激励的概念和过程1、激励的概念激励是在个人需要和42二、内容型激励理论马斯洛的需要层次理论奥尔德弗的ERG理论赫兹伯格双因素理论麦克利兰的成就需要理论二、内容型激励理论马斯洛的需要层次理论奥尔德弗的ERG理论43二、内容型激励理论马斯洛的需要层次理论二、内容型激励理论马斯洛的需要层次理论44二、内容型激励理论①五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。②一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是激励力量。③同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。二、内容型激励理论①五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递45二、内容型激励理论奥尔德弗的ERG理论二、内容型激励理论奥尔德弗的ERG理论46二、内容型激励理论①这三种需要并不都是生而具有的。②这三种需要也不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展。人们可能在低级需要未满足的情况下，就先发展较高一个层次的需要。③各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足。④当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展。⑤对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。二、内容型激励理论①这三种需要并不都是生而具有的。47二、内容型激励理论ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同1.马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。2.马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。

而ERG理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加，叫做“受挫——回归”的思想。二、内容型激励理论ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同48二、内容型激励理论赫兹伯格的双因素理论保健因素：那些与人们的不满情绪有关的激励因素：能够使人们产生工作满意感的

1.传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。2.这一理论不同于马斯洛需要层次论的从满足优势需要出发去调动人的积极性，而是从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性。二、内容型激励理论赫兹伯格的双因素理论保健因素：那些与人们的49二、内容型激励理论麦克利兰的成就需要理论归属需要权力需要个体在工作情境中有三种重要的动机或需要成就需要二、内容型激励理论麦克利兰的成就需要理论归属需要权力需要个体50三、过程型激励理论1.弗鲁姆的期望理论2.亚当斯的公平理论3.目标设置理论奖励与满足个人需要的关系绩效与奖励的关系

努力与绩效的关系三、过程型激励理论1.弗鲁姆的期望理论2.亚当斯的公平理51三、过程型激励理论2.亚当斯的公平理论基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。三、过程型激励理论2.亚当斯的公平理论基本观点：当一个人做52三、过程型激励理论

横向比较将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人做比较，只有相等时，他才认为公平。比较方法纵向比较

把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。三、过程型激励理论横向比较比较方法纵向比较53三、过程型激励理论目标设置模式理解为由“努力”、“绩效”和“满意度”三部分组成。目标难度目标具体性组织的支持员工对目标的接受程度内在奖励向着目标努力员工对目标的承诺个人能力与特点绩效外在奖励满意度三、过程型激励理论目标设置模式理解为由“努力”、“绩效”和“54四、调整型激励理论强化理论事件的出现事件的取消正强化（行为变得更加可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）消退（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）令人愉快或所希望的事件令人不愉快或不希望的事件四、调整型激励理论强化理论事件的出现事件的取消正强化惩罚消退55四、调整型激励理论挫折理论建设性心理自卫增强努力重新解释补偿升华破坏性心理自卫推诿逃避忧虑对抗冷漠四、调整型激励理论挫折理论建设性增强努力重新解释破坏性56五、激励的应用常用的激励方法目标激励行政激励工作激励典型激励荣誉激励危机激励持股激励组织文化激励五、激励的应用常用的激励方法目标激励荣誉激励57第六章工作压力及压力管理工作压力压力源压力后果压力管理第六章工作压力及压力管理工作压力压力源压力压力管理58一、压力及压力源1.压力压力是个体对于觉察到挑战和威胁个人福利的情况的适应性反应。2.压力源：压力的原因人际压力源性骚扰工作场所无礼角色压力源角色冲突角色模糊超负荷工作任务控制压力源奖惩末位淘汰组织及自然环境压力源裁员噪音安全管理一、压力及压力源1.压力压力是个体对于觉察到挑战和威胁个人福59二、压力后果生理后果心理后果行为后果心脏病高血压失眠工作不满意抑郁倦怠低绩效多事故高缺勤二、压力后果生理心理行为心脏病工作低绩效60三、压力管理压力管理策略消除压力获得社会支持从压力源中撤出抑制压力后果改变压力知觉员工援助计划（employeeassistanceprogram,EAP）三、压力管理压力管理策略消除压力获得社会支持从压力源中撤出抑61群体概念群体行为过程群体行为特性群体结构群体行为群体决策

第七章群体行为群体概念群体群体群体结构群体行为群体决策第七章62一、群体的概念及分类1.成为群体的条件有明确的成员关系oaddTitle1有持续的互动关系2有共同规范3有共同的目标导向4群体是指有共同点的个体组成的整体。一、群体的概念及分类1.成为群体的条件有明确的成员关系oa63一、群体的概念及分类群体之所以产生和存在，是因为它所具有的特殊社会功能。群体的主要功能如下：(1)把个体力量汇合成新的力量；(2)完成组织所赋予的任务；(3)满足群体成员的需求。一、群体的概念及分类群体之所以产生和存在，是因为它所64一、群体的概念与分类2.群体的组成要素一、群体的概念与分类2.群体的组成要素65一、群体的概念与分类3.群体的分类（不同标准不同分类）假设群体实际群体大群体小群体正式群体非正式群体友谊群体任务群体一、群体的概念与分类3.群体的分类（不同标准不同分类）假设66二、群体结构群体结构变量主要包括：规范角色群体规模地位群体构成二、群体结构群体结构变量主要包括：规范角色群体规模地位群体构67三、群体行为特性1.群体压力和从众性群体成员的行为常具有跟从群体的现象。当一个人在群体中与多数人的意见分歧时，会感觉到群体压力。社会心理学中，把在群体情境下，个体受到群体压力而在知觉、判断与行为上和群体中多数人趋于一致的倾向称为群体从众性。有时在群体压力非常大的情况下，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。三、群体行为特性1.群体压力和从众性群体成员的行为常具有跟从68三、群体行为特性2.群体士气指群体中存在的一种齐心协力、高效率地进行活动的精神状态。群体士气对群体绩效的高低具有非常重要的影响。3.群体凝聚力指群体与成员及成员之间彼此的吸引，以及成员与群体目标的一致程度。群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力共同构成了群体的凝聚力。三、群体行为特性2.群体士气69三、群体行为特性群体凝聚力的影响因素：影响因素群体成员相处时间进入群体的难度群体规模群体中的性别构成外部威胁历史上的成功三、群体行为特性群体凝聚力的影响因素：影响因素群体成员相处时70四、群体行为过程1．群体发展过程形成阶段震荡阶段休止阶段规范化阶段完成阶段群体发展的五阶段模型四、群体行为过程1．群体发展过程形成阶段震荡阶段休止阶段规范71四、群体行为过程2．群体互动过程从众效应惰化效应协同效应促进效应致弱效应标准效应四、群体行为过程2．群体互动过程从众效应惰化效应协同效应促进72五、群体决策1.群体决策技术头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议法五、群体决策1.群体决策技术头脑名义德尔菲法电子会议法73五、群体决策2.个体决策和群体决策的比较五、群体决策2.个体决策和群体决策的比74

第八章团队管理团队管理团队形成与分类团队效能建立高效团队团队面临的挑战第八章团队管理团队管理团队形成与分类团队效能建立高效团队75一、认识团队桑斯卓等人(1990)盖兹贝克和史密斯(1993)夏克(1992)路易士(1993)斯蒂芬·罗宾斯（1994）沙勒斯等人(1992)

团队的涵义团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标。一、认识团队桑斯卓等人盖兹贝克和夏克路易士斯蒂芬·罗宾斯沙76一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在2～25人之间，最好在8～12人之间。团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献。团队队员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。团队特征一、认识团队团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制，应当在77群体规范与人们从事的任务没有关系。群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用。群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。团队与群体区别团队规范以任务为导向。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。

一、认识团队群体规范与人们从事的任务没有关系。团队与群体团队规范以任务为78二、团队的形成及分类初创期持续发展期成熟期团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取二、团队的形成及分类初创期持续发展期成熟期团队发展四阶段79团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类团队发展各阶段的效率和特征二、团队的形成及分类80二、团队的形成及分类

由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。

主要关注责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。

解决问题型团队自我管理型团队虚拟团队多功能型团队一种真正独立自主的团队，不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。

二、团队的形成及分类由来自同一等级、不同工作领域、具有不81三、团队效能1.团队效能的定义Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭(2003)等对团队效能的定义团队效能团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。

——Eric&Kennech（1990）三、团队效能1.团队效能的定义团队团队效能由团队绩效（周边绩82三、团队效能团队沟通团队气氛目标认同组织支持团队特征团队效能的影响因素263415团队领导行为2.团队效能的影响因素团队异质性成员熟悉度团队规模三、团队效能团队沟通团队气氛目标认同组织支持团队特征团队效能83四、如何建设高效团队1建立团队就是要确保团队成员拥有共同的目标，并确保他们能够共同工作以实现这个目标。2形成一种强烈的、积极的“归属感”是团队建设的最重要的先决条件。3团队管理中一个很重要的方面，也是往往被忽视的方面，就是团队能够运作的大环境。1.团队管理的原则四、如何建设高效团队1建立团队就是要确保团队成员拥有共同的84人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向途径团队管理途径四、如何建设高效团队2.团队管理的途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向途85四、如何建设高效团队3.对团队管理的评估根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值，盖兹贝克和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性四、如何建设高效团队3.对团队管理的评估根据组织内86四、如何建设高效团队4.高效团队的特征目标明晰，永不放弃相互尊重，相互信任人尽其材，系统整合有效沟通，善于解决冲突合适的领导完善反馈机制，健全“管理控制系统”了解人性，正确激励内部与外部的支持81234567高效团队的特征四、如何建设高效团队4.高效团队的特征目标明晰，相互尊重，87四、如何建设高效团队5.如何创建高效团队创建高效团队确立具体目标确立适当的团队规模选择适合团队要求的合适成员选择合适的领导和团队结构建立合理的激励机制提供足够的培训让员工体会团队带来的满足感将团队文化建设贯穿到团队管理的各个环节四、如何建设高效团队5.如何创建高效团队创建高效团队确立具88五、团队面临的挑战挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临的挑战社会惰化“搭便车”问题难以实施准确的个人绩效考核个性化与团队合作的冲突员工多元化五、团队面临的挑战挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临社会89

第九章领导领导理论的新发展领导特质、行为、权变三大领导理论领导权力的来源第九章领导领导理论的新发展领导特质、行为、权变三大领导90一、什么是领导1.领导的定义管理大师彼得•德鲁克意大利政治学家马基雅维利赫塞和布兰查德哈佛大学约翰•科特教授美国政治学家伯恩斯斯蒂芬•罗宾斯

领导的含义采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行为来成功实现目标的过程。一、什么是领导1.领导的定义管理大师意大利政治学家赫塞和布91一、什么是领导2.理解领导的含义1领导的内含之一是作为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程。2领导的内含之二是作为特殊社会角色的领导角色，即领导者。3环境是导致领导定义的多样性的一个重要因素。领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。一、什么是领导2.理解领导的含义1领导的内含之一是作为特殊92一、什么是领导3.领导与管理首先，领导和管理的职能范围不同，管理的职能比领导宽泛。领导是管理的主要职能之一。此外，人们常常将领导看成一门艺术；而管理则更科学，更正规。领导与管理的区别其次，领导和管理在组织中的作用不同。领导的主要作用是做正确的事，管理强调的是正确地做事。再次，领导和管理在组织工作中的侧重点不同。领导重在影响和引导，管理重在协调和控制。一、什么是领导3.领导与管理首先，领导和管理的职能范围不同93一、什么是领导4.领导者与追随者1领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的关系。2追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。3追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。一、什么是领导4.领导者与追随者1领导者与追随者的关系，94一、什么是领导5.领导权力的来源ADBCE感召性权力法定性权力强制性权力专家性权力奖励性权力按照弗伦奇和勒温的分类领导权力一、什么是领导5.领导权力的来源ADBCE感召性权力法定性95二、领导特质理论特质理论是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。二、领导特质理论特质理论是所有领导理论中最古老的一96

现代领导特质理论则认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。二、领导特质理论现代领导特质理论则认为领导是个动态过97三、领导行为理论1.俄亥俄州立大学的研究：定规和关怀定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。

高关怀低低定规高三、领导行为理论1.俄亥俄州立大学的研究：定规和关怀98三、领导行为理论2.密歇根大学的研究

以生产为中心的领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或任务事项,并把群体成员视为达到目标的手段。

以员工为中心的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。三、领导行为理论2.密歇根大学的研究993.勒温的领导作风理论勒温认为，对群体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。三、领导行为理论实行少数服从多数的原则放任自流（权力定位于个人）没有领导的讨论家长式风格专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）3.勒温的领导作风理论三、领导行为理论实行少数服从多数的1004.布莱克和穆顿的管理方格论

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR·Blake）和简·莫顿（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

三、领导行为理论4.布莱克和穆顿的管理方格论管理方格理论是研究企业的领导方101三、领导行为理论1.9乡村俱乐部型领导9.9团队型领导5.5中庸之道型领导1.1贫乏型领导9.1任务型领导关心人关心生产三、领导行为理论1.9乡村俱乐部型领导9.9团队型领导5.102四、领导权变理论1.费德勒的权变理论弗雷德·E.费德勒(FredF.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论，这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率：第一个因素是领导者与成员的关系，尤其领导者被成员接受的程度；第二个因素是任务结构，这里具体是指需要被完成的工作的特性；第三个因素是领导者的职位权力，这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的程度。费德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况：上下关系好与差；工作任务明确与不明确；地位权力强与弱，可组合成八种领导类型。四、领导权变理论1.费德勒的权变理论弗雷德·E.费德勒(103四、领导权变理论好差2.费德勒权变理论模型差四、领导权变理论好差2.费德勒权变理论模型差104四、领导权变理论3.坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了这个连续体模型。四、领导权变理论3.坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式坦南鲍105四、领导权变理论四、领导权变理论1064.赫塞－布兰查德的情境领导模型四、领导权变理论由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。高关系低任务无意愿有意愿任务行为4.赫塞－布兰查德的情境领导模型四、领导权变理论由赫107五、领导理论的新发展1.魅力领导理论魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。研究者指出一个人可以通过以下三个阶段的学习变成领袖魅力的领导者。首先，个体要保持乐观态度。其次，个体通过与他人建立联系而激发他人追随自己。最后，个体通过调动追随者的情绪而开发他们的潜力。五、领导理论的新发展1.魅力领导理论108五、领导理论的新发展2.交易型与变革型领导理论

交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这个过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。交易型领导变革型领导五、领导理论的新发展2.交易型与变革型领导理论交易型领导109第十章沟通沟通概念分类互联网时代的沟通沟通的障碍及改善第十章沟通沟通概念分类互联网时代的沟通沟110一、沟通的概念1.沟通的定义沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个体与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。一、沟通的概念1.沟通的定义沟通是指为了设定的目标111一、沟通的概念2.沟通的过程沟通过程就是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。以下的沟通过程模型图描述了沟通过程的细节所包括的12个要素：1）信息发讯者；2）编码；3）信息1；4）传递；5）通道；6）接收；7）信息2；8）译码；9）受讯者；10）反馈；11）背景；12）噪声。一、沟通的概念2.沟通的过程沟通过程就是信息的发讯者将信息1127.噪声1.编码2.传递3.通道4.译码6.背景5.反馈将信息转换成可以传输的信号的过程将代表信息的信号传送给受讯者的过程由发讯者选择的、借用传递信息的媒介物受讯者将获得的信息信号解译为可理解信息的过程将信息返回给发讯者，并对信息是否被接受和理解进行核实指沟通所面临的总体环境，这种环境可以是物质环境，也可以是非物质环境指沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素7.噪声1.编码2.传递3.通道4.译码6.背景5.反馈将信113二、沟通的分类沟通非言语沟通言语沟通口头沟通书面沟通有声言语无声言语二、沟通的分类沟通非言语沟通言语沟通口头沟通书面沟通有声言语1141.言语沟通与非言语沟通二、沟通的分类口头沟通缺点：沟通范围有限，随机性强，采取面对面的方式会增加彼此的心理压力影响沟通效果。优点：简便易行，灵活迅速，可以直接进行情感交流，增加亲切感与提高沟通的效果。书面沟通缺点：沟通效果受文化修养的影响大，对情况变化的适应性较差。

优点：受时间与空间的限制较小，有利于长期保存，反复研究，具有一定的严肃性与规范性。

1.言语沟通与非言语沟通二、沟通的分类口头沟通缺点：沟通范围1152.正式沟通与非正式沟通二、沟通的分类正式沟通渠道

指组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息交流。指组织中信息从较高层次流向较低层次的一种沟通，这是传统组织内最主要的沟通渠道。指组织中同一层次不同部门之间的信息交流。指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。1、上行沟通

2、下行沟通

3、横向沟通

4、斜向沟通

2.正式沟通与非正式沟通二、沟通的分类正式沟通渠道116二、沟通的分类非正式沟通渠道81234567非正式沟通的特点随意性、灵活性、松散性沟通内容非正式，更容易表露真实想法情感性强信息真实性不确定不受管理层控制具有一定的派生性有时具有非组织目标性和个人目的性效率高、速度快二、沟通的分类非正式沟通渠道81234567非正式沟通的特117三、互联网时代的沟通1.网络对沟通的影响使沟通方式选择和组合更为自由灵活在沟通方式上打破传统沟通界限为沟通网络提供更好的技术平台三、互联网时代的沟通1.网络对沟通的影响使沟通方式选择和组合118三、互联网时代的沟通2.网络沟通特征沟通流程扁平化沟通模式透明化沟通活动互动化沟通对象个性化三、互联网时代的沟通2.网络沟通特征沟通流程沟通模式沟通活动1191.发讯者对信息表达的障碍2.信息传递的障碍3.受讯者对信息理解的障碍4.组织内部固有的障碍5.反馈的忽视错觉错猜信息发送人的信誉不佳信息来源上的问题语言障碍地位与心理障碍社会环境与知识经验的局限时机不适媒介障碍与方式不恰当信息传导错误沟通技能较差知觉的选择性受讯者对信息的过滤受讯者的理解差异和曲解信息过量组织结构不合理引起信息沟通障碍组织气氛不和谐四、组织沟通障碍及改善1.组织沟通障碍1.发讯者对信息表达的障碍2.信息传递的障碍3.受讯者对信息120四、组织沟通障碍及改善2.改善管理沟通信息加工与处理的控制信息传递的控制信息传递要因人而异畅通和理顺传递的渠道，把握好传递的方式与范围确定信息收集的内容选择信息的来源用恰当的方法收集信息培养高素质的信息员提高信息的真实性和清晰度提高信息的有序性和系统性提高信息的价值和容量对信息加工与处理的反馈信息收集的控制四、组织沟通障碍及改善2.改善管理沟通信息加工与处理的控制信121

第十一章冲突与冲突管理TextTextTextTextText冲突概念冲突根源Text冲突分析模式冲突管理TextText第十一章冲突与冲突管理TextTextTextTextT122

一、冲突的概念托马斯将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。罗宾斯将冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。冲突一、冲突的概念托马斯将冲突定义为一个过程，它开始于一方感123二、冲突的特征客观性

程度性

冲突的特征二重性

主观知觉性

二、冲突的特征客观性程度性冲突的特征二重性主观124三、冲突产生的根源杜布林纳尔逊和奎克

罗宾斯

冲突产生的根源三、冲突产生的根源杜布林纳尔逊和奎克罗宾斯1251.杜布林对冲突根源的分析

争夺有限资源人的放肆本性价值和利益的冲突基于本位的冲突追逐权力责任不清引进变革组织的气氛三、冲突产生的根源1.杜布林对冲突根源的分析

争夺有限资源三、冲突产生的根源1262.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析

结构因素专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊个人因素技能个性观念价值观道德观情绪沟通障碍文化差异

三、冲突产生的根源2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析结构因素专业化个人因127

3.罗宾斯对冲突根源的分析

沟通因素

结构因素个人因素

三、冲突产生的根源3.罗宾斯对冲突根源的分析沟通因素结构因素个人因素128四、冲突分析1.庞迪的冲突分析模式四、冲突分析1.庞迪的冲突分析模式1292.罗宾斯的冲突过程分析前提条件

沟通结构个人变量意识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向竞争合作妥协回避迁就公开的冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜在对立认知与行为意向行为结果与不相容个人化

四、冲突分析2.罗宾斯的冲突过程分析前提条件意识到的冲突感受到的冲突处理1303.杜布林的系统分析模式

输入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正干涉变量（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）输出（冲突的结果）有益的（如增加激励，提高能力）有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）四、冲突分析3.杜布林的系统分析模式

输入131五、冲突管理1.冲突管理原则1倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平2实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理3具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则

五、冲突管理1.冲突管理原则1倡导建设性冲突，避免1322.冲突管理策略

托马斯二维模式坚持己见不坚持己见坚持使自己的关心点得到满足不合作合作竞争合作妥协迁就回避试图使他人的关心点得到满足五、冲突管理2.冲突管理策略

1333.布莱克－穆顿模式——冲突方格

123456789低高关心工作159低高关心员工×缓和（1，9）×回避（1，1）压制（9，1）×正视（9,9）×妥协（5,5）×五、冲突管理

3.布莱克－穆顿模式——冲突方格12134

第十二章组织理论与组织设计第十二章组织理论与组织设计135一、组织的含义组织是静态结构及其动态运行的统一，其实质是特殊的人际关系。

动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。组织静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。一、组织的含义组织是静态结构及其动态运行的统一，其实质是特136

二、组织的特征1既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。

2既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。

3既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。二、组织的特征1既定目标2既定分工3既定秩序137三、组织理论对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为三个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。三、组织理论对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学138三、组织理论三、组织理论139四、组织结构的含义

组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。四、组织结构的含义140五、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权正规化组织设计的讨论主要围绕上述要素五、组织设计组织设计工作专门化部门化控制幅度命令链集权与分权141六、基本组织结构形式

1.直线结构直线结构（Linestructure）有时也称作“军队式结构”，其结构形式如下图。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。

六、基本组织结构形式

1.直线结构142六、基本组织结构形式

2.职能结构职能结构（Functionalstructure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

六、基本组织结构形式2.职能结构143

六、基本组织结构形式

3.直线职能制

直线职能制（Lineandfunctionsystem）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。六、基本组织结构形式3.直线职能制144

六、基本组织结构形式4.事业部制

在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或客户等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。

六、基本组织结构形式4.事业部制145

六、基本组织结构形式5.矩阵结构矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。六、基本组织结构形式5.矩阵结构146六、基本组织结构形式6.横向组织结构横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。

六、基本组织结构形式6.横向组织结构147

六、基本组织结构形式7.超事业部结构超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。

六、基本组织结构形式7.超事业部结构148

六、基本组织结构形式8.多维立体结构多维立体结构是事业部结构和矩阵结构的混合，实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。六、基本组织结构形式8.多维立体结构149七、影响组织结构的因素

文化认同

组织战略组织规模

技术水平

环境

影响组织结构的因素七、影响组织结构的因素

文化组织组织技术环境影响组织结构150

八、新型组织形态的类型1.团队结构这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个三十多人的市场销售公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。八、新型组织形态的类型1.团队结构151

八、新型组织形态的类型2.虚拟组织虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。下图是一幅虚拟组织图，从图中可以看到，管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。八、新型组织形态的类型2.虚拟组织152

八、新型组织形态的类型3.无边界组织

无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：①通过取消组织垂直界限而是组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。②为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。③充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心里障碍。

八、新型组织形态的类型3.无边界组织153

八、新型组织形态的类型4.女性化组织

组织社会学家乔伊斯·露丝查德对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立了具有如下六个特点的女性化组织模型。①重视组织成员的个人价值②非投机性③事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务④重视员工的成长⑤创造一种相互关心的社会氛围⑥分享权力八、新型组织形态的类型4.女性化组织154

八、新型组织形态的类型5.网络组织网络组织是“企业间契约关系的形态”。其类型主要有：八、新型组织形态的类型5.网络组织网络组织是“企业间契约关155

第十三章组织变革与组织发展组织变革组织发展阻力及对策类型、层次和方法发展条件推行者发展过程第十三章组织变革与组织发展组织变革组织发展阻力及对策类型156一、组织变革的动因动因组织外部环境的变化组织内部因素的变化经济

政治法律政策社会

文化人口技术市场和竟争外部利益相关者

自然环境

物质资源

①组织运行状况不佳，经营业绩和效益的下降②组织结构的缺陷③组织战略改变④组织规模扩大⑤人力资源变化一、组织变革的动因动因组织外部环境的变化组织内部因素的变化157二、组织变革的阻力1.罗宾斯的组织变革阻力对专业知识的威胁对已有的权利关系的威胁xt结构惯性有限的变革点群体惯性对已有的资源分配的威胁tText变

革二、组织变革的阻力1.罗宾斯的组织变革阻力对专业知识的威胁对158二、组织变革的阻力2.消除变革阻力的策略沟通说服教育参与强制促进与支持谈判操纵和收买二、组织变革的阻力2.消除变革阻力的策略沟通说服教育参与强制159三、变革的类型、层次、方法和实施模式1.组织变革的类型

微观变革——涉及小规模的、可管理的和一般的转变。此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁的发生着，一般不会引起太多的关注。中观变革——涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。宏观变革——涉及巨大转变，它触及个人的生活，改变个人的假设、价值观和信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。

三、变革的类型、层次、方法和实施模式1.组织变革的类型微观160三、变革的类型、层次、方法和实施模式2.组织变革的层次斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》中从程度等级考虑把有计划的变革分为两个层次：第一层次的线性连续的变革。这一层次的变革并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本的改变。

第二层次的多纬度、多层次、不连续、激进的变革。这一层次涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。这两个层次的变革并不是孤立的、绝对的，而是你中有我，我中有你。第二层次的变革一般都包含着第一层次的变革，而第一层次的变革也往往蕴涵着第二层次的变革。三、变革的类型、层次、方法和实施模式2.组织变革的层次161三、变革的类型、层次、方法和实施模式3.组织变革的方法可能要改变对物质材料、智力资源和生产运作的使用方法。可能要调整一些关系，比如功能、角色或报告关系。还可采取一些行政行为。人总是可以被改变的。可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解雇。三、变革的类型、层次、方法和实施模式3.组织变革的方法可能要162三、变革的类型、层次、方法和实施模式4.荷特.勒温组织变革模式解冻变革再冻结三、变革的类型、层次、方法和实施模式4.荷特.勒温组织变革模163四、组织发展1.组织发展的概念组织发展的思想是由行为学家和组织管理心理学家在20世纪60年代首次提出的。

组织发展（OrganizationalDevelopment，OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略结构和过程上。它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。四、组织发展1.组织发展的概念164四、组织发展2.组织发展的条件12345明确的发展要求明确的目标和规划素质良好的组织发展专业人员团队运作良好的信息沟通渠道健全的激励机制四、组织发展2.组织发展的条件12345明确的发展要求明确的165

第十四章组织文化

创建维系文化差异理论 组织文化理论 7s管理框架 革新性文化理论 杰克逊•谢瑞顿和詹姆斯•L•斯特恩的文化变革模式组织文化理论组织文化建设组织文化变革第十四章组织文化创建文化差异理论 杰克逊•谢瑞顿166

一、组织文化的含义

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。一、组织文化的含义167二、组织文化的功能

积极功能

导向功能

凝聚功能

激励功能

约束功能

辐射功能组织文化的功能消极功能削弱个体的创造性阻碍组织变革阻碍组织合并二、组织文化的功能积极功能组织文化的功能消极功能168三、组织文化理论组织文化理论霍夫斯坦德的文化差异理论

迪尔和肯尼迪

的组织文化因素理论帕斯卡尔和阿索斯的7s管理框架彼得斯和沃特曼的革新性文化理论彼得斯和沃特曼的革新性文化理论三、组织文化理论组织文化理论霍夫斯坦德的迪尔和肯尼迪的组169三、组织文化理论1.霍夫斯坦德（G•Hofstde）的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G·Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度。G·Hofstde认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。三、组织文化理论1.霍夫斯坦德（G•Hofstde）的文化差170

三、组织文化理论2.迪尔（T•E•Deal）和肯尼迪（A•A•Kennedy）的组织文化因素理论

Deal和Kennedy于1981年出版了《企业文化—现代企业的精神支柱》一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。三、组织文化理论2.迪尔（T•E•Deal）和肯尼迪（171三、组织文化理论3.帕斯卡尔（L•Pascale）和阿索斯（A•Athos）的7s管理框架Pascale和Athos1981年合作出版了《日本管理的艺术》一书，他们把组织文化定义为组织文化的7S框架，“是组织制定员工和(或)顾客政策的宗旨”。在该书中他们提出了组织管理要注重7个管理要素:战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Systems)、人员(Staff)、技能(Skills)、最高目标(Superordinategoals)、作风(Style)。三、组织文化理论3.帕斯卡尔（L•Pascale）和阿索斯（172三、组织文化理论4.彼得斯（T•J•Peters）和沃特曼（L•H•Waterman）的革新性文化理论

Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一书，提出了革新性文化理论。Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。三