岗位胜任力模型构建与应用高级课程课件

HR岗位胜任力模型构建与应用高级课程人力资源高级管理课程HR岗位胜任力模型构建与应用高级课程人力资源高级管理课程1人力资源高级管理课程人力资源高级管理课程2第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录人力资源高级管理课程第一单元、企业经营与人才经营课程目录人力资源高级管理课程3第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营4人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才从经营的角度看：企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：企业靠产品5◆卓越企业家的人才观●华为任知非说:企=人+止,厂兴我荣,厂衰我耻!●联想柳传志说:办企业就是办人才!●杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.●比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观◆卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观6数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!全球500强 50－55岁30岁16－18岁10－12岁3.9岁全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才7经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客8吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，9员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力核心能力核心专10请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为11人才经营与岗位胜任力190%以上新员工只从应届大学生中招聘290%以上管理人员只从企业内部培养提拔3注重人才的六个方面:●耐心敬业●正直诚实●沟通能力●创新能力●解决问题能力●团队合作E——Envision(远见卓识)---对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬Energy(活力)---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，具有凝聚力Execution(行动力)---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性Edge(果断)---有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定Ethics(道德)---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作人才经营与岗位胜任力190%以上新员工只从应届大学生中招12个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&13金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层中层基层持续性人力资本开发金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任14成就导向主动性培养人才影响力完成任务工作业绩结果思维能力学习能力客户导向团队合作沟通能力关系建立诚实正直坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质胜任素质模型与工作业绩成就导向完成任务结果思维能力团队合作支持性素质动力性素质认知15第二单元、岗位胜任力模型综述第二单元、岗位胜任力模型综述16唐僧综合素质分析唐僧综合素质分析17戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？胜任力/素质的提出与发18

20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。

胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力”的文章，开始了对胜任能力的研究。

80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型,并贯彻到了人力资源管理体系。

目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。能力模型的创始人---麦克里兰

20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出19能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下20产出过程投入能力○知识技能○社会角色○自我形象○个性○动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）绩效○产品质量○客户满意度○新技能的掌握程度等行动○特定的行为方式做什么？能力的投入产出模型产出过程投入能力“高能力”+？=“高绩效”？21素质能力模型的定义素质能力模型的定义《美国词源》大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家做什么？素质能力模型的定义素质能力《美国词源》大辞典：“具有或者完22素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题能够非常有效地确保雇员做好该做的事可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来绩效素质能力模型的作用做什么？素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选23员工能力的困惑问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质≠高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力……管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力……◎成就导向◎演绎思维◎影响力◎人际理解力◎影响力◎人际理解力◎成就导向◎归纳思维表象的潜在的谁适合做什么为什么？员工能力的困惑问题：问题的解答：优秀技术员优秀主管创新能力管24员工素质、能力的五大现象？为什么？战略的稀释员工素质能力的认识现状员工素质、能力的五大现象？为什么？战略的稀释员工素质能力的认25素质的目标是工作绩效。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。素质的特点素质的目标是工作绩效。素质的特点26素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体27水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机28胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3、胜任力是刚性不变的胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义胜任力概29在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是——“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较30发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性企业特性岗位特性胜任力素质发展目标组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完31胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成32麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型33企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证34误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴岗位胜任力的误区误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位35岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级岗位胜任力与岗位描述的区别岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资36胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动。主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。定义描述分级描述胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。相37使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型胜任力模型的作用与价值使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/建立基于38培训与开发绩效管理薪酬与晋升招聘与配置根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”岗位胜任能力模型通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系绩效管理薪酬与晋升根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而39岗位胜任力模型基本框架员工岗位胜任力公司战略目标卓越企业对员工的要求岗位职责要求企业对员工的通用要求岗位胜任力模型基本框架员工公司战略目标卓越企业岗位职责要求企40岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我141胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化42胜任力模型的结构：◆胜任力项目◆项目定义◆项目评价等级◆行为描述◆相关联的其它素质◆测评与发展提示

胜任力项目：XXXX定义：……..评价等级：4级：……/行为描述：…….3级：……/行为描述：…….2级：……/行为描述：…….1级：……/行为描述：…….与之关联的其它素质：◆…….测评与发展提示：◆…….

胜任力项目：XXXX………………….项目定义描述胜任力模型的结构：43第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型44胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：

第一：定义绩效标准

第二：选取标准样本

第三：收集数据信息

第四：分析数据信息，建立胜任能力模型

第五：验证胜任能力模型

第六：应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：

第一：定义绩45胜任力建模流程胜任力建模流程46操作实务操作实务47A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务48纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择纵向分类：横向分类：A、岗位分类与选择49关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素关键岗位四要素关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素50个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机工作技巧B、员工绩效51绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标52绩效分析绩效分析53360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位54借鉴鱼骨图进行对比分析借鉴鱼骨图进行对比分析55胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织56胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标直57在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。

在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这58

某公司访谈前设计的胜任力项目列表

某公司访谈前设计的胜任力项目列表59（1）访谈开始阶段的介绍和解释（2）了解被访谈人的工作学习经验（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（4）求证被访谈者所需特质（5）结束语行为事件访谈法的步骤（1）访谈开始阶段的介绍和解释行为事件访谈法的步骤60被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。访谈范例：请描61原始访谈数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.受访者的行为完成了的行为清晰确切的事情受访者当时的想法与感受如：战略领导如：执行能力如：人员发展价值筛选原始筛分分1.1.1.受访者的行为完成了的行为清晰确切62胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键行为描述准确易懂简洁胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键准确易懂简63范例：范例：64胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合管理能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自65定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。一般良好优秀提供直接指导和随时的辅导：识别下级的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的指导或培训，促进下级的学习与发展。维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。范例1：培养下级的能力定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习66范例2：综合管理能力示例-领导能力范例2：综合管理能力示例-领导能力67胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型68

管理自己：进取心、服务客户

管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导

管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感

新奥集团的领导胜任力项目：

管理自己：进取心、服务客户新奥集团的领导胜任力项目：69某IT企业胜任力体系某IT企业胜任力体系70中层管理人员核心素质影响力灵活性忠诚中集目标管理能力人际理解收集信息培养中集人才关系建立中集集团中层管理人员核心素质：中层管理人员影响力灵活性忠诚中集目标管理能力人际理解收集信息71工程技术人员核心素质成就导向—尽善尽美创新能力关注细节坚韧性主动性—尽心尽力客户导向思维能力中集集团技术人员核心素质：工程技术人员成就导向创新能力关注细节坚韧性主动性—客户导向思72财务会计人员核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：财务会计人员责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财73第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用74建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方75胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求胜任素质：规范员工在品德、知识和能力等方面的行为表现岗位要求与能力素质有机结合胜任素质模型在岗位的应用1、在人力资源管理中的应用胜任素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管76高层管理中层管理基层管理事务操作领导能力1级2级3级4级决策能力1级2级3级4级组织协调能力1级2级3级4级管理能力素质在岗位中的应用高层管理中层管理基层管理事务操作领导1级2级3级4级决策1级77第一步第二步第三步第四步分析岗位职责，确定业务的细化重点针对上述细化

重点，分层级依据岗位职责的重点，寻找专业能力素质依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级专业能力素质在岗位中

的应用第一步第二步第三步第四步分析岗位职责，确定业务的细化重点针78小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析79岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标

评估主要内容包含：岗位价值职业发展培训需求主要内容包含：业绩指标：如，生产成本控制管理指标：如，纪律性主要内容包含：核心素质综合管理能力专业知识技能能力素质在绩效管理中的应用岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标

评估80能力素质与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标

调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导81基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。能力素质模型在员工发展管理中的应用基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从82岗位职责胜任素质模型选拔群体普通员工或淘汰预期业绩出色的员工能力素质模型在招聘选拔中的应用岗胜选拔群体普通员工或淘汰预期业绩出色的员工能力素质模型在招83在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定胜任素质模型的动态管理与维护在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模84能力素质模型维护的总负责——人力资源部：修正公司的通用能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关方——各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方——高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工能力素质模型维护的总负责——人力资源部：调整能力素质模型中各85案例参考：X银行能力素质模型使用手册样例X银行X银行X银行X银行X银行X银行X银行X银行案例参考：X银行能力素质模型使用手册样例X银行X银行X银行86谢谢大家结束谢谢大家结束871、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Thursday,December15,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:39:1523:39:1523:3912/15/202211:39:15PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2223:39:1523:39Dec-2215-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:39:1523:39:1523:39Thursday,December15,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2223:39:1523:39:15December15,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15十二月202211:39:15下午23:39:1512月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2211:39下午12月-2223:39December15,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1523:39:1523:39:1515December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:39:15下午11:39下午23:39:1512月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/15/202211:39:15PM23:39:1515-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/15/202211:39PM12/15/202211:39PM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。15-Dec-2215December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,December15,202215-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2223:39:1515December202223:39谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月88HR岗位胜任力模型构建与应用高级课程人力资源高级管理课程HR岗位胜任力模型构建与应用高级课程人力资源高级管理课程89人力资源高级管理课程人力资源高级管理课程90第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录人力资源高级管理课程第一单元、企业经营与人才经营课程目录人力资源高级管理课程91第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营92人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：企业靠产品产品靠质量质量靠技术技术靠人才从经营的角度看：企业靠经营经营靠决策决策靠创新创新靠人才人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：企业靠产品93◆卓越企业家的人才观●华为任知非说:企=人+止,厂兴我荣,厂衰我耻!●联想柳传志说:办企业就是办人才!●杰克韦尔奇说:人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.●比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观◆卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观94数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!全球500强 50－55岁30岁16－18岁10－12岁3.9岁全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出:数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才95经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客96吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!企业人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，97员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力核心能力核心专98请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为99人才经营与岗位胜任力190%以上新员工只从应届大学生中招聘290%以上管理人员只从企业内部培养提拔3注重人才的六个方面:●耐心敬业●正直诚实●沟通能力●创新能力●解决问题能力●团队合作E——Envision(远见卓识)---对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬Energy(活力)---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，具有凝聚力Execution(行动力)---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性Edge(果断)---有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定Ethics(道德)---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作人才经营与岗位胜任力190%以上新员工只从应届大学生中招100个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&101金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层中层基层持续性人力资本开发金字塔式人才经营机制不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任102成就导向主动性培养人才影响力完成任务工作业绩结果思维能力学习能力客户导向团队合作沟通能力关系建立诚实正直坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质胜任素质模型与工作业绩成就导向完成任务结果思维能力团队合作支持性素质动力性素质认知103第二单元、岗位胜任力模型综述第二单元、岗位胜任力模型综述104唐僧综合素质分析唐僧综合素质分析105戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？什么能决定行为和绩效呢？胜任力/素质的提出与发展戴维·麦克利兰什么能预测工作绩效呢？胜任力/素质的提出与发106

20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。

胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力”的文章，开始了对胜任能力的研究。

80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型,并贯彻到了人力资源管理体系。

目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。能力模型的创始人---麦克里兰

20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出107能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’.做什么？能力的概念表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下108产出过程投入能力○知识技能○社会角色○自我形象○个性○动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）绩效○产品质量○客户满意度○新技能的掌握程度等行动○特定的行为方式做什么？能力的投入产出模型产出过程投入能力“高能力”+？=“高绩效”？109素质能力模型的定义素质能力模型的定义《美国词源》大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家做什么？素质能力模型的定义素质能力《美国词源》大辞典：“具有或者完110素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划以及培训与发展等方面的问题能够非常有效地确保雇员做好该做的事可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来绩效素质能力模型的作用做什么？素质能力模型的作用能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选111员工能力的困惑问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质≠高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力……管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力……◎成就导向◎演绎思维◎影响力◎人际理解力◎影响力◎人际理解力◎成就导向◎归纳思维表象的潜在的谁适合做什么为什么？员工能力的困惑问题：问题的解答：优秀技术员优秀主管创新能力管112员工素质、能力的五大现象？为什么？战略的稀释员工素质能力的认识现状员工素质、能力的五大现象？为什么？战略的稀释员工素质能力的认113素质的目标是工作绩效。素质是能区分绩效水平的个性特征。素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。素质的特点素质的目标是工作绩效。素质的特点114素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。素质的特点稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体115水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机水面上水面下素质冰山理论知识技能社会角色自我概念个性动机116胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3、胜任力是刚性不变的胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义胜任力概117在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是——“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较118发展目标经营理念企业文化组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完成目标实现价值赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性企业特性岗位特性胜任力素质发展目标组织结构工作业绩工作岗位工作任务胜任力素质工作行为完119胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。胜任力模型胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成120麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型121企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？企业战略与胜任力模型相结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证122误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴岗位胜任力的误区误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位123岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级岗位胜任力与岗位描述的区别岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资124胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动。主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。定义描述分级描述胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投入较多的精力。相125使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型胜任力模型的作用与价值使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/建立基于126培训与开发绩效管理薪酬与晋升招聘与配置根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”岗位胜任能力模型通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力岗位胜任能力模型与人力资源管理关系绩效管理薪酬与晋升根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而127岗位胜任力模型基本框架员工岗位胜任力公司战略目标卓越企业对员工的要求岗位职责要求企业对员工的通用要求岗位胜任力模型基本框架员工公司战略目标卓越企业岗位职责要求企128岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能岗位胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1129胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：胜任力项目项目定义行为表现举例组织认知对企业战略、目标、文化130胜任力模型的结构：◆胜任力项目◆项目定义◆项目评价等级◆行为描述◆相关联的其它素质◆测评与发展提示

胜任力项目：XXXX定义：……..评价等级：4级：……/行为描述：…….3级：……/行为描述：…….2级：……/行为描述：…….1级：……/行为描述：…….与之关联的其它素质：◆…….测评与发展提示：◆…….

胜任力项目：XXXX………………….项目定义描述胜任力模型的结构：131第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型132胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：

第一：定义绩效标准

第二：选取标准样本

第三：收集数据信息

第四：分析数据信息，建立胜任能力模型

第五：验证胜任能力模型

第六：应用胜任能力模型。胜任能力模型研究方法六步骤胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行：

第一：定义绩133胜任力建模流程胜任力建模流程134操作实务操作实务135A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务136纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择纵向分类：横向分类：A、岗位分类与选择137关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素关键岗位四要素关键岗位企业发展战略企业经营重点企业业务流程企业关键成功要素138个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析个人特质工作行为工作绩效愿望行为结果动机工作技巧B、员工绩效139绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标140绩效分析绩效分析141360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。360度考核结果的分析及应用

－注重个人能力与岗位142借鉴鱼骨图进行对比分析借鉴鱼骨图进行对比分析143胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能胜任力模型内容与结构素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织144胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄胜任力的区分性举例对胜任力具体内容的界定，与所追求的目标直145在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。

在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这146

某公司访谈前设计的胜任力项目列表

某公司访谈前设计的胜任力项目列表147（1）访谈开始阶段的介绍和解释（2）了解被访谈人的工作学习经验（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（4）求证被访谈者所需特质（5）结束语行为事件访谈法的步骤（1）访谈开始阶段的介绍和解释行为事件访谈法的步骤148被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。访谈范例：请描149原始访谈数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.受访者的行为完成了的行为清晰确切的事情受访者当时的想法与感受如：战略领导如：执行能力如：人员发展价值筛选原始筛分分1.1.1.受访者的行为完成了的行为清晰确切150胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键行为描述准确易懂简洁胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂关键准确易懂简151范例：范例：152胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自我1组织认知2成就导向3主动积极管理工作4执行力5团队合作管理团队/服务客户6领导能力7团队建设8指导/培养他人综合管理能力9学习能力10创新能力11沟通能力12决策能力13影响力14关系建立知识技能15岗位专业知识与技能胜任力项目定义与等级描述训练素质族排序素质项目项目定义管理自153定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。一般良好优秀提供直接指导和随时的辅导：识别下级的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的指导或培训，促进下级的学习与发展。维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织、下级与同事创造一个不断学习的环境。范例1：培养下级的能力定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习154范例2：综合管理能力示例-领导能力范例2：综合管理能力示例-领导能力155胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型156

管理自己：进取心、服务客户

管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导

管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感

新奥集团的领导胜任力项目：

管理自己：进取心、服务客户新奥集团的领导胜任力项目：157某IT企业胜任力体系某IT企业胜任力体系158中层管理人员核心素质影响力灵活性忠诚中集目标管理能力人际理解收集信息培养中集人才关系建立中集集团中层管理人员核心素质：中层管理人员影响力灵活性忠诚中集目标管理能力人际理解收集信息159工程技术人员核心素质成就导向—尽善尽美创新能力关注细节坚韧性主动性—尽心尽力客户导向思维能力中集集团技术人员核心素质：工程技术人员成就导向创新能力关注细节坚韧性主动性—客户导向思160财务会计人员核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：财务会计人员责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财161第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用162建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方