人力资源管理案例研究第3阶段测试题1

江南大学现代远程考试科目:《人力资源管理案例研究》 第五、六章（总分100分时间：90分钟 学习中心（教学点）批次201603 层次专升本 专业人力资源管理 学号916331897身份证号：3208111990121700 姓名得分 一、同工不同酬“同一企业多种用工制度位中“一企多制”现象愈演愈烈，成为今年两会期间人们热议的话题之一。工资＋福利待遇＋晋升机会劳务工与正式工的差距为1∶X有了公司正式员工的身份，而马艳只能算一名劳务工。一进公司，张旗帜的基本工资就是每月2000元，而马艳只能拿到1200元。到发年终奖金的时候，工作业绩更好的马艳只象征性地领到千把块钱，而公司却发给张旗帜1万多元。不仅如此，张旗帜还能享受各种很高的福利待遇，每年还有1万多元的房屋补贴，而这一切，对马艳而言都没份儿。工作4年后，张旗帜晋升到“主管”职位，而马艳业绩比张旗帜更为突出，工作5年后才享受“主办”待遇。“如果把工资、福利待遇、晋升机会全算上，劳务工与正式工收益之间的差距为1∶X，且这个差距只会越来越大！”在气愤之余，马艳更多的却是无奈。问：为什么会出现这种状况？细看这个案例，我们确实会很同情细看这个案例，我们确实会很同情“干同样工作不能享受同样待遇”的马艳，她业绩好，却不能享受同等待遇，就是因为她是在下属的一个三产企业签订的用工合同。而张旗帜是与主公不能享受同等待遇，就是因为她是在下属的一个三产企业签订的用工合同。而张旗帜是与主公司签订的劳动合同，业绩不好，但待遇超高。于是这就成了司签订的劳动合同，业绩不好，但待遇超高。于是这就成了“两会期间人们热议的话题”。该简单地把薪酬体系作为被抨击的对象。这个案例中，问题不是出在了薪酬体系上，它就跟我该简单地把薪酬体系作为被抨击的对象。这个案例中，问题不是出在了薪酬体系上，它就跟我所解除和了解的国企或者国企化管理的很多企业的就待遇的抱怨的问题一样，归根结底不是薪所解除和了解的国企或者国企化管理的很多企业的就待遇的抱怨的问题一样，归根结底不是薪酬体系的错误，而是根本错误原因归结于酬体系的错误，而是根本错误原因归结于“企业用人不够市场化”上。要么是企业自己没有用人权，也没有辞人权，要么是有此类权力，但一种习惯和文化使得它的人很好主动或被动流动。权，也没有辞人权，要么是有此类权力，但一种习惯和文化使得它的人很好主动或被动流动。这个案例的背景是：业绩不够突出的张旗帜，进入了主公司，从此享受优越待遇。而业绩这个案例的背景是：业绩不够突出的张旗帜，进入了主公司，从此享受优越待遇。而业绩好的马艳，在下属三产公司里，待遇底下。俩人所从事的岗位相近，学历背景相近。好，我们好的马艳，在下属三产公司里，待遇底下。俩人所从事的岗位相近，学历背景相近。好，我们开始试想：如果这是一个可以合理流动的开放的开始试想：如果这是一个可以合理流动的开放的就业市场，马艳凭借着自己的突出业绩和实战锻炼的能力，到主公司或者竞争对手等同水准的公司里，锻炼的能力，到主公司或者竞争对手等同水准的公司里，应聘待遇标准相对更高但工作内容基本相同的岗位（因为前面已经说了，同样的岗位，总公司给的多本相同的岗位（因为前面已经说了，同样的岗位，总公司给的多）那么，马艳也许就能受聘，改变自己的命运。同样，马艳所属的改变自己的命运。同样，马艳所属的“三产公司”，由于担忧优秀员工的流失，势必也会调整自己的薪资水平，向市场较高水平靠拢，减少类似马艳这样优秀者的流失现象。同样，张旗帜所己的薪资水平，向市场较高水平靠拢，减少类似马艳这样优秀者的流失现象。同样，张旗帜所就业就业的主公司，如果也是一个用人市场化的公司，它就会淘汰昂贵但是没有业绩的张旗帜，而录取质量价格比更可取的马艳。这样，主公司的薪资水平，也会向理性的市场水平靠拢。录取质量价格比更可取的马艳。这样，主公司的薪资水平，也会向理性的市场水平靠拢。但是，我们没有看到马艳、张旗帜任何一方都可以改变自己的所但是，我们没有看到马艳、张旗帜任何一方都可以改变自己的所就业公司的可能。在主公司那一方，即便张旗帜昂贵又没有业绩，但是照样让她就职不变，而不会辞退她，改选用别的人那一方，即便张旗帜昂贵又没有业绩，但是照样让她就职不变，而不会辞退她，改选用别的人（可见主公司这里是一种铁饭碗，一辈子不变（可见主公司这里是一种铁饭碗，一辈子不变——要么是它没有辞人、招人自主权，要么是管理者的习惯习性使然理者的习惯习性使然遇低下的公司，换重庆的其它电讯公司里遇低下的公司，换重庆的其它电讯公司里就业——可见整个重庆地区的该行业，多数企业，都是用人不自主，或者说用人市场不开放，没有形成合理的流动机制。是用人不自主，或者说用人市场不开放，没有形成合理的流动机制。缺乏人员自由合理流动的许可机制，缺乏人才市场化的普遍理念，导致了这个行业内不合缺乏人员自由合理流动的许可机制，缺乏人才市场化的普遍理念，导致了这个行业内不合理薪酬现象了发生和不可解决。理薪酬现象了发生和不可解决。这就是我说的，这个案例的问题，不是出在了这就是我说的，这个案例的问题，不是出在了“同工不同酬”的薪酬设计与管理体系，而是出在我我们国家一些地区或行业的用人不自主、不市场化的问题上！不解决这个问题，硬去呼吁在我我们国家一些地区或行业的用人不自主、不市场化的问题上！不解决这个问题，硬去呼吁在制度和政策上待遇相等对待，是不可能实现的。不去解决用人自主类问题，而应去制度上规在制度和政策上待遇相等对待，是不可能实现的。不去解决用人自主类问题，而应去制度上规定薪酬待遇相等，反倒再次陷入大锅饭和浪费，并不解决问题，也并不能定薪酬待遇相等，反倒再次陷入大锅饭和浪费，并不解决问题，也并不能激励人。二、东方公司工资改革的困惑1993400自1993年企业成立起，企业经营并不如人意。在东方公司旗下，成立了19家分公司．到1997年发现这些公司中除两家尚能正常运作外，其他的由于经营管理不善．亏损很大。经过董事会讨论，决定1997年底关闭这些亏损企业。这样，东方公司目前还有两家下属企业，一家是贸易中心，另一家是酒店。事实上．东方公司投入了大量的财力、物力在后者身上。40344事调动，都带来一些企业政策的变化，尤其体现在分配制度上。1993进行了测评，在实施过程中，发现这种工资制度并不太适用。因为东方公司是贸易型企业，所以在企业领导授权之下，人力资源部制定了一个组合工资方案，即工资由基本工?1995年10月，企业又换4005主要体现在职位工资上。职位工资分为五档，如图所示：AA300200100CBED图26-3职位工资A、B、C、D、E分别代表每一职位中的五个不同档次。如管理人员则分为一般管理人员、助理、主管、经理助理和部门经理五个档次，每一档次都有100-200元的上下限差。人力资源部还制定了各个不同职位的职位规范，明确各自职责及上下级关系。在新的职位工资中，似乎并没有体现出绩效工资。人力资源部经理的想法是如果今年绩效好，则明年职位工资相应提高．以此来鼓励员工。这有点类似于国外的merit-pay。到的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为20001500200元的．保留原有工资一段时间，下阶段考核时，不再考虑这取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别。当然．东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核给，有多余就多分配给职工一些。东方公司有较好的福利制度．享受某部所有的福利待遇，在1998年住房分配制度改革正式实施之前，东方公司