战略管理企业内部

企业内部分析讲授提纲本章的主要内容第一节经营结构--BCG方法第二节经营结构--业务屏方法第三节创造价值活动分析--价值链方法第四节资源与能力分析--新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。企业的内部结构企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。第一节BCG方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。一、主要内容波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题。划分经营领域战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。价格竞争和非价格竞争有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！经营领域评价BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。经营组合(BCG)矩阵高低市场占有率高低业务增长率

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场(行业)增长率高10%低明星Star问号Question现金牛CashCow狗Dog绘制BCG矩矩阵相对市场份额额以公司在某个个领域的市场场份额除以该该领域最大竞竞争对手的份份额通常以0.75或0.8把相对对市场份额分分为高低两部部分，左边是是市场的领导导者。市场增长率可以用经济增增长率作为标标准，或者用用10%。圆心反映了一一个领域的份份额和增长情情况，面积反反映了企业从从这个领域得得到的销售收收入占全部收收入的比例。。因此第一个个圆的大小是是可以任意（（以整个图直直观、生动为为准）画的。。例：一家自行行车公司三个经营领域域为普通自行行车、山地自自行车和玩具具自行车，数数据如下：普通自行车公司的的增长-份额额矩阵相对市场份额额高低低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地☆？＄×资源配置的基基本思路相对市场份额额高低低市场增长率高低明星问号现金牛狗二、BCG方方法的三个基基本逻辑经验曲线成本变化与竞竞争矩阵的财务特特征经验曲线经验曲线与学学习曲线有相相同的形状，，但含义不完完全相同，它它是由规模、、学习、分工工和再投资四四种因素促成成的。单位产品成本本累计产量成本变化与竞竞争随着产业成长长，在经验曲曲线作用下，，成本会逐步步降低。特别别是在A和B阶段，企业业的竞争地位位容易发生变变化。A阶段B阶阶段C阶段价格成本矩阵的财务特特性净现金流（经营收入－－直接成本））－追加投资资毛利润－追加加投资明星毛利润++追加投资++问号毛利润+追加投资++收获毛利润++追加投资+失败毛利润+追加投资+方法的特点强调不同类型型业务的财务务（特别是现现金流）特征征把多样化的企企业看成了一一组现金流入入和现金流出出的关系解释了为什么么企业在配置置资源时要给给不同的领域域以不同的优优先权。胜利的结局———问题产品品改造成新星星，而后变成成金牛两种灾难性的的结局--明星产品品演化成了问问题产品并堕堕落成了dog--牛失去了了地位而进入入狗舍BCG矩阵的的适用范围适用范围（投投资组合分析析，PortfolioAnalysis））各经营领域之之间关键活动动、关键资源源不同——无无关多样化。。各经营领域之之间关键活动动、关键资源源相同——同同一产业或同同一细分产业业之内的不同同产品种类和和区域市场。。不适用的的范围各经营领领域之间间关键活活动、关关键资源源部分相相同———相关多多样化。。三、BCG矩阵的局局限性把企业经经营领域域分为四四类过于于简单矩阵不能能反映出出哪类领领域中存存在着真真正有价价值的投投资机会会无法反映映出企业业尚未涉涉足的领领域在一个缓缓慢增长长的市场场上，即即使企业业处在领领导地位位，也不不能保证证现金流流量，特特别是在在一个市市场分散散的领域域中经验曲线线的局限限——福福特公司司的T型型车BCG矩阵的局局限性优点：简简单；缺缺点：简简单。竞争优势势和市场场份额：：不仅仅仅来源于于低成本本和学习习曲线。。竞争并非非单纯的的价格/成本竞竞争。成熟的产产业中仍仍有许多多成功的的机会。。许多成功功的企业业：不是是频繁地地更换经经营领域域。对多样化化和纵向向一体化化的重新新认识。。BCG矩阵的局局限性仅用增长长-份额额这两个个指标来来评估经经营的重重要性很很可能是是不充分分的。经验表明明，市场场份额和和收益之之间并不不存在着着十分紧紧密的联联系，不不少企业业市场份份额不大大，但收收益却很很可观BCG矩阵的优优点直观生动动含有较少少的主观观因素可以用于于战略研研究初期期阶段的的分析工工作一些企业业如日本本某公司司在工厂厂（相当当于事业业部）中中推行这这种方法法，获得得了一定定的成效效。豪尔的实实证研究究结论（1）成成熟的产产业中仍仍有许多多成功的的机会（2）后后进公司司在质量量或成本本方面竞竞争力的的下降将将会面对对灾难性性的后果果；（3））许多多成功功的企企业不不象ＢＢＣＧＧ所建建议的的那样样，将将收获获的资资金投投入到到其它它领域域，而而是坚坚持不不断地地在一一个领领域内内投资资；（4））激烈烈的竞竞争导导致了了市场场对产产品的的更高高要求求，那那些质质量平平庸的的廉价价产品品是高高质量量、高高价格格的产产品，，它们们的市市场都都变得得更小小了；；优秀的的企业业致力力于以以最低低的成成本向向顾客客提供供质量量能够够令他他们满满意的的产品品，或或是以以顾客客可接接受的的价格格向他他们提提供富富有特特色的的优质质产品品。（5））成功功的企企业往往往顽顽强而而持久久地坚坚持一一个战战略方方向，，如低低成本本、细细分市市场等等；（6））成功功企业业的纵纵向一一体化化程度度比较较低，，更重重要的的是，，它们们都有有一种种高效效率、、高附附加值值的纵纵向一一体化化结构构；（7））在64家家公司司中，，只有有3家家通过过多样化化扩张张改善善了经经营业业绩。。案例：：方法法的局局限性性某企业业生产产三种种产品品，电电机、、家用用电器器和电电子产产品。。公司司却选选择了了发展展家用用电器器，为为什么么？明星问号收获失败电子产产品家用电电器电机第二节节业业务务屏分分析一、战战略经经营领领域二、Mckinsey方方法三、ADL方法法一、战战略经经营领领域划分战战略经经营领领域是是为了了赋予予整个个组织织以战战略上上的灵灵活性性每个战战略经经营领领域是是一个个可以以独立立实施施一项项战略略（指指经营营单位位层面面的战战略））的空空间，，战略略经营营单位位则是是负责责在这这个领领域中中策划划和展展开战战略的的一级级组织织机构构战略经经营领领域与与战略略经营营单位位有着着逻辑辑上的的对应应关系系，后后者是是在领领域中中组织织经营营活动动的单单位。。战略经经营领领域的的划分分①每个战战略领领域内内是同同质的的，即即战略略的实实施不不会引引起各各不相相同的的反应应；②两个战战略经经营领领域相相比，，成功功关键键因素素应有有所不不同，，或是是竞争争对手手不同同；③战略经经营领领域的的个数数不宜宜多，，否则则会因因过于于繁杂杂而失失去意意义。。案例：：IBM公公司的的战略略管理理体制制IBM是一一个以以制造造和销销售大大型电电子计计算机机为主主的公公司。。70年年代后后期，，阿姆姆达尔尔公司司与出出资金金充足足的日日本计计算机机制造造商富富士通通联合合起来来，推推出新新产口口470v/7同IBM抗衡衡。与与此同同时，，日立立、三三菱、、日本本电气气等制制造电电子计计算机机的厂厂商也也联合合开发发新产产品，，涌入入国际际市场场。小小型计计算机机和微微电脑脑市场场则被被国内内其它它厂商商所控控制。。这一一新领领域的的突起起构成成了对对IBM新新的危危机。。为此，IBM不得不考虑虑如何建立一一套有利于开开发创新新的的领域的体制制，激发公司司的活力，以以适应激变的的竞争环境，，争取全局的的主动权。案例：IBM公司的战略略管理体制1980年，，公司设立了了两类“风险险组织”，一一是独立经营营单位（IBU），一是是战略经营单单位（SBU）。它们都都是拥有较大大自主权的相相对独立的单单位。独立经营单位位，是IBM公司在1979年在首首创，直属总总公司专门委委员会领导。。总公司除了了提供必要的的资金和审议议其发展方向向外，不干涉涉其任何经营营活动，故有有“企业内企企业”之称。。它可以设立立自己的董事事会，自行筹筹集资金和决决定经营策略略等，在产销销、财务、人人事等方面被被授于较大的的自主权。案例：IBM公司的战略略管理体制战略经营单位位，美国西屋屋电气公司创创建，IBM于1980年引入采用用。它是一种战略略组织措施，，其地位等同同于事业部或或集团。但事事业部一般是是以产品或地地域为中心的的组织，而战战略经营单位位则以经营为为中心的组织织，是公司内内属关键性的的经营核算单单位。战略经营单位位与事业部一一样，都有利利于培养人才才，增强组织织整体活力和和灵活性。战略经营领域域是投资中心心吗？战略经营领域域的性质战略经营单位位既然是“战战略中心”（（有在一定范范围内自行制制定战略的权权利），当然然具有投资中中心的特点。。投资范围与领领域应该一致致，不妨称为为“领域投资资中心”。公司的管理任任务，是对战战略经营单位位配置资源。。二、麦金斯（（Mckinsey）方方法这种方法也称称为GE方法，其特点是使使用两组综合合指标对每个个领域的吸引引力和企业在在每个领域的的竞争地位进进行评价，然然后将评价结结果投影到一一个“屏幕””上。这个屏屏幕也被称为为策略-事业矩矩阵。通用电器的的吸引力-相对竞争争地位矩阵阵行业吸引力力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动动周期性波动动技术与资本本需求社会影响法律法规环境保护的的限制机遇和威胁胁进入和退出出障碍强中弱相对竞争地地位市场份额相相对成本本水平核心竞争力力知知识相对于竞争争对手的利利润水平技技术能力力价格/服务务竞争能力力管管理才干干强中中弱弱评价战略经经营领域的的常用指标标行业吸引力力市场容量、、份额增长长率、行业业平均收益益率、历史史盈利率、、竞争结构构、市场的的差别化程程度、技术术要求（有有无技术障障碍，如专专利的限制制）、对通通货膨胀的的承受力、、社会政治治环境等因因素有关。。相对市场地地位经营规模、、销售增长长率、市场场占有率、、赢利水平平、技术水水平、产品品质量、分分销网络、、生产能力力、生产效效率、单位位成本、物物质供应、、研究与开开发、地理理位置、人人员水平、、商誉等。。行业吸引力力评价步骤骤Step1:选选择一组指指标用以比比较各行业业的吸引力力Step2:给出出每个因素素的权重Step3:给给出每个因因素的量度度（模量）），最好是是从1到到10变变化。Step4:根据据每个领领域的具具体情况况，计算算出吸引引力的加加权平均均值。相对竞争争地位评评价步骤骤Step1:选择择一组指指标用以以比较个个经营单单位的竞竞争地位位Step2:给出每每个指标标的权重重Step3:给出出每个因因素的量量度（模模量），，最好是是从1到10变化化。Step4:根据据每个经经营单位位的具体体情况，，计算出出竞争地地位的加加权平均均值。例：某公公司的行行业吸引引力评价价方法等级级低低中中高高行业收益益率<x%x%<<y%>y%国际分工工趋势发发展中国国家新新兴兴工业国国发发达达国家形势敏感感度非非常敏感感一一般般不不敏敏感社会环环境约约束不不利利一一般般有有利利增长率率<a%a%<<b%>b%投资密密度高高中中低低附加值值来源源非非技术术工人人技技术工工人科科技开开发如果给给每个个指标标以权权重，，再将将等级级转换换为数数量，，就与与前述述方法法完全全一样样了。。麦金斯斯方法法的资资源配配置矩矩阵利特尔尔（A.D.Little））矩阵阵A.D.Little公公司也也是一一家知知名的的咨询询公司司，在这家家公司司提出出的方方法中中，行行业吸吸引力力为产产业发发展周周期所所取代代，但但这与与前述述方法法的思思想都都是相相同的的。产品（（或产产业））生命命周期期评价价战略经经营领领域的的评价价标准准：产品（（或产产业））生命命周期期；相相对竞竞争地地位产品或或产业业生命命周期期的特特征考察角角度发展阶阶段起起步步成成长长成成熟衰衰退发展方方式创创造市市场机机会挤挤入入或迅迅速扩扩张细细分或或地区区扩张张多多样样化、、国际际产品非非标准准化标标准准化差差别别化稳稳定市场地地方性性全全国性性国国际性性全全球球性技术不不同的的技术术标标准化化技术术技技术改改进出出现新新替代代技术术竞争优势产产品特特性经经销能力成成本或质量量控制成成本和质量量控制关键因素ＲＲ＆ＤＤ工程化经经营营生生产管理生生产管理竞争者很很少多多多多较较少相对竞争地位位可以从资源供供应、生产能能力、销售三三方面评价。。资源供应：在在关键资源中中后向一体化化的程度、长长期的优惠合合同、贷款的的可得性与成成本等。生产能力：规规模、技术水水平和灵活性性。销售售：：商商誉誉、、销销售售网网络络的的覆覆盖盖范范围围等等。。发展展发发展展发发展展调调整整发展展调调整整调整整调调整整调整整退退出出退出出退退出出退退出出退退出出利特特尔尔矩矩阵阵资资源源配配置置图图成长长阶阶段段相对对竞竞争争起起步步成成长长成成熟熟衰衰退退十分分有有利利强中弱十分分不不利利利特特尔尔矩矩阵阵资资源源配配置置图图利特特尔尔（（A.D.Little））矩矩阵阵麦金金斯斯矩矩阵阵、、利利特特尔尔矩矩阵阵的的适适用用范范围围：：与波波士士顿顿矩矩阵阵相相同同关于于Mckinsey方方法法对于于公公司司尚尚未未涉涉足足的的领领域域，，如如何何评评价价？？———这这是是公公司司的的投投资资决决策策，，与与下下属属经经营营单单位位无无关关！！由于于指指标标可可以以根根据据具具体体情情况况设设计计，，因因此此这这种种方方法法有有很很宽宽广广的的适适用用范范围围，，但但指指标标选选用用不不当当，，方方法法就就会会失失效效。。例：：相相对对竞竞争争地地位位评评价价-技技术术支支持持水水平平合作作关关系系强弱弱高低低合作作伙伙伴伴水水平平对手手A对手手B企业业100分分50分分0分分第三三节节价价值值链链分分析析一、、竞竞争争优优势势与与价价值值链链二、、价价值值链链分分析析的的基基本本步步骤骤三、、价价值值链链的的改改进进一、、竞竞争争优优势势与与价价值值链链迈克克尔尔·波特特说说，，““把把企企业业作作为为一一个个整整体体来来看看待待，，是是无无法法理理解解企企业业的的竞竞争争优优势势的的””。。竞争争优优势势来来源源于于企企业业在在设设计计、、生生产产、、营营销销、、交交货货等等过过程程和和辅辅助助过过程程中中所所进进行行的的许许多多相相互互分分离离而而又又相相互互衔衔接接的的活活动动。。战略的的基本本单位位是““活动”案例：：人民民捷运运公司司案例：：卡西西欧公公司价值链链的概概念价值链链：按照照创造造价值值的关关系所所形成成的企企业活活动整整体。。价值活活动：创造造价值值的基基本工工作。。价值值活动动可以以分为为两类类：直直接活活动和和辅助助活动动。价值系系统：前后后相连连的价价值链链所形形成的的价值值链系系统。。价值链链分析析的目目的：：*价值值来源源；*价值值传递递；*优劣劣势———与与竞争争者对对比。。价值链链1.概概念：：是企企业创创造价价值的的各种种经营营活动动的组组合。。2.价值值活动＝＝基本活活动＋辅辅助活动动(1)基基本活动动：A.内部部后勤：：原材料料采购；；B.生产产作业；；C.外部部后勤；；D.市场场营销：：促销/渠道。。E.售后后服务。。(2)辅辅助活动动：A.采购购；B.技术术开发；；C.人力力资源开开发；D基础设设施（一一般管理理）3.价值值链的确确定：价价值活动动分解成成不同单单元的活活动:(1)具具有不同同的经济济性；(2）对对产品特特色的形形成可以以具有潜潜在的作作用；(3）该该项活动动在总成成本中的的地位：：成本行行为的特特点：成成本比例例/上升升情况。。4.联联系4.价值值链内部部的联系系:活动单元元间的联联系。一一种价值值活动施施行的方方式，不不仅影响响该价值值活动本本身的成成本，而而且影响响另外一一项价值值活动的的施行方方式和成成本。(2)价价值链之之间的联联系：纵纵向联系系。有关内容容参见《《竞争优优势》p.120,战战略成本本优势，，pp.167-168内容容。价值链的的构成基本活动动支持性活活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发发与技术术开发人力资源源管理行政事务务管理价值链的的构成（（续）上面每一一项活动动又可以以进一步步分解，，如：生产制造造热处理机加工组装调试试质量检验验价值系统统上游公公司下下游游价值链价价值链链价价值值链企业的活动、成本和收益用户的价价值链销售商的活动、、成本和收益供应商的的活动、、成本和和收益价值链的的关键环环节在一定时时期内，，每个产产业的价价值链上上都存在在一些关关键环节节，在这这些环节节上握有有优势的的企业往往往能够够在竞争争中占据据主动。。例：碳酸酸饮料植物提取取制浆灌装配送零售THEVALUECHAINSYSTEMCOSTCOMPETITIVENESSdependsonCostsofinternallyperformedactivitiesCostsinvaluechainsofsuppliers&forwardchannelalliesAssessingfirm’sCOMPETITIVENESSrequiresknowledgeofvaluechainsystemFirm’sownvaluechainValuechainsofsuppliersValuechainsofforwardchannelalliesTHEVALUECHAINSYSTEMSUPPLIERS?valuechainsmatterSuppliersincurcostsincreating&deliveringinputsusedinfirm’’svaluechainCost&qualityofinputsinfluencefirm’’scostand/ordifferentiationcapabilitiesFORWARDCHANNELvaluechainsmatterCosts&marginsofdownstreamfirmsarepartofpricepaidbyultimateend-userActivitieschannelalliesperformaffectsatisfactionofend-userEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESPULP&PAPERINDUSTRYTimberfarmingLoggingPulpmillsPapermakingPrinting&publishingEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESHOMEAPPLIANCEINDUSTRYParts&componentsmanufactureAssemblyWholesaledistributionRetailsalesEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESSOFTDRINKINDUSTRYProcessingofbasicingredientsSyrupmanufactureBottling&canfillingWholesaledistributionRetailingEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESCOMPUTERSOFTWAREINDUSTRYProgrammingDiskloadingMarketingDistributionDEVELOPINGDATAFORSTRATEGICCOSTANALYSISDatarequirementsareformidableRequiresbreakingdepartmentcostaccountingdataoutintocostofperformingSPECIFICACTIVITIESACTIVITY-BASEDCOSTINGNewcostaccountingmethodologyaimedatassigningcoststoSpecifictasksandValuechainactivitiesWHATISSTRATEGICCOSTANALYSIS?CostdisparitiesamongrivalscanstemfromdifferencesinPricespaidforrawmaterials,componentparts,energy,&othersupplierresourcesBasictechnology&ageofplant&equipmentEconomiesofscale&experiencecurveeffectsWagerates&productivitylevelsChangesininflation&foreignexchangeratesMarketing&distributioncostsInbound&outboundshippingcostsWHATDETERMINESCOSTSOFVALUECHAINACTIVITIES?CostsofperformingeachvaluechainactivitycanbeDRIVENUPorDOWNbytwotypesoffactorsSTRUCTURALCOSTDRIVERSEXECUTIONALCOSTDRIVERSSTRUCTURALCOSTDRIVERSScaleeconomiesExperiencecurveeffectsTechnologyrequirementsCapitalintensityComplexityofproductlineEXECUTIONALCOSTDRIVERSCommitmentofworkforcetocontinuousimprovementAttitudes&capabilitiesregardingqualityCycletimeingettingnewproductstomarketUtilizationofexistingcapacityWhetherinternalbusinessprocessesareefficientlydesigned&executedHowefficientlyfirmworkswithsuppliersand/orcustomerstoreducecostsKEYSTOUNDERSTANDINGACOMPANY’SCOSTSTRUCTUREWhetherfirmistryingtoachieveacompetitiveadvantagebasedonLowercostsorDifferentiationHowcostsinonevaluechainactivityspillovertoaffectcostsofothersWhetherlinkagesamongactivitiesinvaluechainpresentopportunitiesforcostreductionTraditionalCostAccountingVs.Activity-BasedCostingTraditionalCostAccountingCategoriesinDepartmentBudgetWages&Salaries$350,000EmployeeBenefits115,000Supplies6,500Travel2,400Depreciation17,000OtherFixedCharges124,000MiscellaneousOperatingExpenses25,520$640,150DepartmentalActivitiesUsingActivity-BasedCostAccountingEvaluateSuppliers$135,750ProcessPurchaseOrders82,100ExpediteDeliveries23,500ExpediteInternalProcess15,840CheckItemQuality94,300CheckDeliveriesAgainstPurchaseOrders48,450ResolveProblems110,000InternalAdministration130,210$640,150BENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESConceptBenchmarkingperformanceofafirm’sactivitiesagainstrivals&bestpracticefirmsprovidesevidenceoffirm’scostcompetitivenessBenchmarkingisanexcellenttooltodetermineIfcostsareinlinewithcompetitorsWhichbusinessprocessesneedtobescrutinizedforimprovementWhichfirmsperformagivenactivitybestBENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESFocusesonCROSS-COMPANYcomparisonsofhowwellactivitiesareperformedPurchaseofmaterialsPaymentofsuppliersManagementofinventoriesTrainingofemployeesProcessingofpayrollsGettingnewproductstomarketPerformanceofqualitycontrolFilling&shippingofcustomerordersBENCHMARKINGÐICSBENCHMARKINGinvolvesdiscussionsofcompetitivelysensitivedataETHICALguidelinesAvoidtalkaboutpricingorcompetitivelysensitivecostsDon’taskrivalsforsensitivedataDon’tshareproprietarydatawithoutclearanceHaveimpartialthirdpartyassemble&presentcompetitivedatawithoutnamesattachedDon’tdisparagearival’sbusinesstooutsidersbasedondataobtainedACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSKeyPointAfirm’sCOMPETITIVENESSdependsonhowwellitmanagesitsVALUECHAINrelativetocompetitorsExaminingafirm’svaluechain&comparingittokeyrivalsindicatesWhohashowmuchofacostadvantageordisadvantageWhichcostcomponentsareresponsibleACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSThreeareasinfirm’svaluechaincontributestocostdifferencescomparedtorivals1.SUPPLIERS?activities2.Firm’sINTERNALactivities3.FORWARDchannelactivitiesStrategicactionstoeliminateacostdisadvantageneedtobelinkedtowherecostdifferencesoriginate!OPTIONS:CORRECTINGFORWARDCHANNELCOSTDISADVANTAGESPushformorefavorabletermswithdistributors&otherforwardchannelalliesWorkcloselywithforwardchannelallies&customerstoidentifywin-winopportunitiestoreducecostsChangetoamoreeconomicaldistributionstrategyTrytomakeupdifferencebyinitiatingcostsavingsearlierinvaluechainOPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInitiateinternalbudgetreductionsRe-engineerbusinessprocessestodobetterjobofmanagingexecutionalcostdriversTrytoeliminatesomecost-producingactivitiesbyrevampingvaluechainsystemRelocatehigh-costactivitiestolower-costgeographicareasSeeifcertainactivitiescanbeoutsourcedorperformedcheaperbycontractorsOPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInvestincost-savingtechnologicalimprovementsInnovatearoundtroublesomecostcomponentsSimplifyproductdesigntoachievecostreductionTrytomakeupdifferencebyachievingsavingsinotherareasofvaluechainsystemVALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEValuechainanalysisisapowerfulmanagerialtoolforidentifyingwhichactivitieshaveCOMPETITIVEADVANTAGEpotentialAfirm’scompetitiveedgeisbasedonitsabilitytoPerformcompetitivelycrucialactivitiesalongvaluechainbetterthanrivalsVALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEDiagnosingcompetitivecapabilitiesinvolvesConstructavaluechainoffirm’sactivitiesExaminelinkagesamonginternallyperformedactivities&linkageswithsuppliers?&customers?chainsIdentifyactivities&competenciescriticaltocustomersatisfaction&marketsuccessMakeappropriateinternal&externalbenchmarkingcomparisonstodetermineHowwellfirmperformsactivitiesHowcoststructurecompareswithrivalsVALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEThestrategy-makinglessonofvaluechainanalysisisthatincreasedcompanycompetitivenessentailsconcentratingresourcesonthoseactivitieswherethecompanycangaindominatingexpertisetoserveitstargetcustomers!EVALUATINGACOMPANY’’SCOMPETITIVEPOSITIONFactorstoexamineHowstronglyfirmholdspresentcompetitivepositionWhetherfirm’’spositioncanbeexpectedtoimproveordeteriorateifpresentstrategyiscontinuedHowfirmranksRELATIVETOKEYRIVALSoneachimportantmeasureofcompetitivestrength/industryKSFWhetherfirmhasasustainablecompetitiveadvantageorisatadisadvantagePROCEDURE:ASSESSINGACOMPANY’’SCOMPETITIVESTRENGTHSTEP1:Listkeysuccessfactors&otherrelevantmeasuresofcompetitivestrengthSTEP2:Ratefirm&keyrivalsoneachfactorusingratingscaleof1-10(1=weak;10=strong)STEP3:DecidewhethertouseaWEIGHTEDorUNWEIGHTEDratingsystemSTEP4:SumindividualratingstogetoverallmeasureofcompetitivestrengthforeachrivalSTEP5:Evaluatefirm’soverallcompetitivestrengthrelativetorivals价值链链举例例企业活活动的的一般般划分分价值链链的描描述性性分析析1.识识别别和界界定活活动。。*首先先，将将技术术上和和经济济效果果上分分离的的活动动分解解出来来。基本原原则：：#清清楚楚的界界限（（B））；#对对产产品价价值有有重要要贡献献（V）；；#技技术术特点点或水水平不不同或或很重重要（（T））#占占成成本比比重较较大或或费用用正在在迅速速上升升（C）；；#不不同同驱动动因素素（D）。。*其次次，确确定分分解的的适当当程度度。（（目的的、成成本、、作用用）M.Porter对““营销销销售售”（（Marketing&Sales））活动动的细细分为为：营营销管管理；；广告告；销销售队队伍管管理；；销售售队伍伍业务务；技技术文文献；；促销销。价值链的的描述性性分析2.描描述价值值链的技技术经济济特性；；对价值的的贡献（（V）；；每项活动动的技术术水平（（T）；；每项活动动的成本本费用（（C）。。3.确确定每项项活动的的驱动因因素（D）。驱动因素素：影响响价值活活动的成成本状况况或差异异化程度度的结构构性因素素。成本驱动动因素；；差异化化驱动因因素。驱动因素素不是价价值活动动，而是是价值活活动的特特性二、价值值链分析析价值链分分析包括括以下内内容：识别和界界定活动动分析活动动的意义义和效率率需求提高高活动效效率或重重组的途途径识别活动动如果把生生产经营营过程中中的每一一件可以以独立完完成的工工作都作作为“活活动”，，分析将将过于繁繁杂并失失去战略略意义区分开对对价值（（满足顾顾客需求求）有独独特贡献献的活动动区分开占占成本比比重大的的活动区分开成成本正在在迅速上上升的活活动区分开““经济性性”不同同的活动动1.识别别价值链链，以分分摊生产产成本和和资产费费用；2.分析析成本驱驱动因素素：(1）规规模经济济/规模模不经济济；(2）学学习与外外溢效应应；(3）生生产能力力的利用用模式；；(4）联系系；(5）相相互关系系：共用用有形资资产/无无形资产产；(6）一一体化的的程度：：A.贡献献：避免利用用市场的的成本；；回避了有有较强价价格谈判判能力的的合作伙伙伴联合作业业带来的的经济性性。B.问题题：丧失灵活活性；内部缺乏乏动力、、压力；；提高退出出障碍。。（7）行行动的时时机，先先进入/后进入入，与经经济周期期、经济济背景有有关。（8）企企业的政政策选择择；（9）地地理位置置。3.识别别竞争对对手价值值链，确确定竞争争对手相相对成本本和成本本差异的的原因。。4.控制制成本驱驱动因素素：控制规模模经济控制生产产能力利利用模式式控制学习习效应：：设计合合理的制制度控制联系系，控制制关系制定成本本优势战战略时应应避免的的错误：：1）制定定成本优优势战略略时还应应注意其其他成本本；2）防止止忽视内内部价值值链各种种联系组组合的应应用；3）防止采用用相互矛盾的的政策，如多多元化与规模模经济。例：制衣业企企业的基本活活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批批发和零售商商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服服装发布布会新产品广广告季节性促促销服务：瑕疵产品品退货处处理接待顾客客投诉回复顾客客意见例：花卉卉业价值值链1.生產產計劃2.種苗苗或選種種3.生產產設施4.田間間管理5.採收收及採收收後處理理6.內部部輸送7.產地地集貨中中心8.共同同運銷9.運銷銷處理10.批發市市場11.行行口商12.大大、中盤盤商13.零零售商14.消消費者15.廢廢棄物處處理16.出出口活动的经经济性活动的经经济性不不同是指指决定它它们效率率的因素素不同，，譬如一一项活动动的效率率与规模模有关（（规模经经济），，另一项项却与累累计量有有关（学学习曲线线）。区分开这这些活动动，目的的是利用用不同的的经济性性来提高高效率、、降低成成本。活动分析析对于每一一项活动动，都需需要认清清：这项活动动在创造造价值过过程中起起着什么么作用？？它重要要吗？我们现在在完成这这项活动动的方式式是否恰恰当？有有无更合合理的方方式？更更先进的的技术？？这项活动动花费了了多少费费用？基于活动动的成本本分析傳統成本本假定產產品成本本是製造造成本之之總和,而而作業制制成本假假定產品品成本是是一個整整合的程程序,不只只是製造造本身,而而是從耗耗材,原料料及零組組件運抵抵工廠卸卸貨區開開始,直到到製成產產品送抵抵最終使使用者處處.傳統成本是是計算““做完成””某一件件事的成本本,而而作業制成成本則記錄錄“未做做”某一一件事的成成本（如设设备闲置的的成本）傳統成本假假設工廠必必須執行特特定作業而而且必須須按照既定定的程序及及方式進行行;作作業制成本本制則先問問有沒有必必要做這件件事作业制强调调对“成本驱动因因素”进行分析析结构性成本本驱动因素素规模效益学习曲线技术条件资金密集程程度产品线的复复杂性运营性成本本驱动因素素员工对持续续改进工作作的认同程程度质量意识和和质量管理理能力新产品的市市场开发周周期利用现有设设备能力工作流程是是否合理、、高效企业能否与与供应商和和经销商密密切合作降降低成本成本标杆对一些主要要的活动，，通过与竞竞争对手（（特别是与与最好的对对手）进行行比较，有有助于发现现自己的不不足。许多企业的的实践表明明：标杆策策略是一种种十分有效效的管理手手段。三、价值链链的改进改进价值链链的两种途途径提高活动的的效率重组价值链链重组价值链链的几种方方式工艺革新（（取消内部部的低效率率环节）重组下游（（取消中间间环节）以完全不同同的方式完完成活动（（人民捷运运）专注注目目标标顾顾客客，，取取消消不不能能创创造造价价值值的的活活动动（（連連鎖鎖旅旅館館專專注注於於目目標標旅旅客客，，只只提提供供客客戶戶所所需需的的居居住住设设备备，，取取消消昂昂貴貴的的餐餐廳廳、、會會議議設設備備））。。第四四节节企企业业的的资资源源与与能能力力资源源与与能能力力结结构构对对企企业业的的持持久久竞竞争争优优势势有有着着重重要要的的影影响响。。在在这这一一节节中中我我们们将将讨讨论论：：一、、企企业业的的资资源源二、、企企业业能能力力三、、核核心心竞竞争争力力一、、企企业业的的资资源源资源源理理论论把把企企业业的的绩绩效效差差别别归归结结为为企企业业的的资资源源不不同同。。所谓谓资资源源，，是是指指企企业业在在生生产产经经营营过过程程中中所所投投入入的的各各种种要要素素。。资源源是是经经济济学学的的基基本本概概念念，，资资源源配配置置也也是是经经济济学学中中的的一一个个经经典典命命题题。。管理理学学的的资资源源观观管理理学学对对资资源源的的解解释释与与经经济济学学并并无无不不同同。。两两者者的的差差别别仅仅在在于于:当当代代资资源源理理论论建建立立在在对对资资源源（（要要素素））的的抵抵近近观观察察的的基基础础上上，，因因此此企企业业的的资资源源可可以以分分为为许许多多类类型型。。几种种主主要要的的资资源源资源源种种类类主主要要内内容容财务务资资源源现现金金及及企企业业的的融融资资能能力力，，创创造造现现金金收收益益的的能能力力。。物化化资资源源生生产产设设备备及及其其布布局局，，原原料料以以及及采采购购渠渠道道。。技术术资资源源各各种种知知识识产产权权以以及及与与之之相相关关的的技技术术知知识识。。创新新资资源源技技术术人人员员和和研研究究开开发发所所需需的的设设备备。。信誉誉资资源源顾顾客客和和供供应应商商所所认认可可的的品品牌牌、、信信誉誉及及合合作作关关系系。。人力力资资源源员员工工的的培培训训水水平平、、适适应应力力、、判判断断力力和和工工作作态态度度。。组织资源企企业的组组织结构和和它的计划划、控制、、协调系统统。其中的无形形资源：技技术资源、、创新资源源和商誉资资源.资源类型与与内容资源的基本本属性资源的活性当我们对资资源进行了了细分以后后，就会发发现这些资资源中含有有许多活的成分。资源的异质性资源中的活活成分意味味着我们可可以对资源源进行改造造，使一个个企业的某某种资源（（设备、商商誉或其他他）不同于于另一个企企业，（当当然也可以以模仿其他他企业的资资源）资源的价值值什么样的资资源对企业业最有价值值呢？巴尔奈（J.B.Barney））曾列举出出五项能构成成企业持久久竞争优势势的资源的的条件：1.在创创造价值过过程中发挥挥重要作用用的；2.稀缺缺的；3.不可可模仿的；；4.不可可替代的；；5.可以以低成本价价获得。资源的评价价标准格兰特（Grant，1991）则则提出了评评价资源重重要性的四四项标准：：1.占占用用性（（Appropriability）。2.耐耐久久性（（Durability）。。3.转转移移性（（Transferability））。4.复复制制性（（Replicability））。资源竞竞争资源竞竞争的的焦点点是模模仿与与反模模仿，，独占占与反反独占占。因此，，从竞竞争角角度看看，资资源配配置只只是战战略中中的一一个问问题，，而资资源开开发（（形成成优势势资源源）、、积累累（提提升资资源））、整整合（（组合合运用用资源源）和和运用用（配配置资资源））是一一组相相连贯贯的战战略课课题。。资源位位障碍碍（ResourcePositionBarriers）资源位障障碍（ResourcePositionBarriers）是是一种把把竞争对对手与企企业的关关键资源源隔离，，从而形形成持久久优势的的机制；；包括：：使用权的的隔离认识上的的隔离时间上的的隔离收益上的的隔离以资源为为主线的的管理识别关键键资源——重要要价值的的资源——能够够形成位位障碍的的资源根据关键键资源的的种类制制定管理理职责——组织织结构（（职能部部门的资资源管理理任务））——不同同层级在在资源管管理的职职责能力的概概念能力（Capability）：运运用一组组资源完完成某一一任务或或活动的的质量和和水平。。能力的运运用过程程是：人运用一组组资源、、知识开发发、、传传送送、、交交换换信信息息和和知知识识完成成某某一一任任务务或或活活动动（（即即价价值值活活动动））。。二、、企企业业的的能能力力企业业的的能能力力分分析析是是战战略略管管理理领领域域中中一一种种传传统统的的分分析析方方法法。。通常常把把能能力力分分为为营营销销能能力力、、生生产产能能力力、、财财务务能能力力、、组组织织能能力力、、技技术术开开发发能能力力等等五五类类，，也也有有分分为为三三类类乃乃至至六六类类的的观观点点。。能力力分分析析强强调调通通过过与与竞竞争争对对手手对对比比来来认认识识企企业业的的优优势势和和劣劣势势。。（（这这些些内内容容实实际际上上与与资资源源、、价价值值链链分分析析有有很很大大的的重重合合））有关企企业能能力的的传统统分析析方法法有关企企业能能力的的传统统分析析方法法企业能能力结结构的的演变变财务能力生产能力管理能力技术能力营销能力各项能能力的的综合合评价价值能力力子子项项10分分即10倍于标标准以10年前前为标准准值木桶理理论当企业业能力力不平平衡时时，最最差的的能力力决定定着企企业的的整体体水平平。BUILDINGACORECOMPETENCEWhenitisdifficulttooutstrategizerivalswithasuperiorstrategy––Nextbestavenuetoindustryleadershipistooutexecutethem––Beatthemwithsuperiorstrategyimplementation!Buildingcorecompetenciesthatrivalscan’’tmatchisoneofthebestwaystooutexecutethemBUILDINGACORECOMPETENCEStrategically-relevantcorecompetenciesGreaterproficiencyinproductdevelopmentBettermanufacturingknow-howSuperiorcost-cuttingskillsBettermarketing&merchandisingskillsCapabilitytoprovidebetterafter-saleserviceAbilitytorespondquicklytochangesincustomerneedsEXAMPLESOFCORECOMPETENCIESHondaExpertiseingasolineenginetechnology&smallenginedesignProcter&GambleSuperbmarketing-distributionskillsandR&Dcapabilities