战略之内部资源能力与核心竞争力讲义

视角的转换：审视内部资源与能力

外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。

80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点第03章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。WHATCOULDDO?为什么要进行内部环境分析

5本章重点内容（1）企业内部因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；（7）波特价值链的基本活动与辅助活动；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个构成要素及分析方法。第一节战略的内部因素分析一、企业资源1、定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2、分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。分类阐释有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。财务、人力、工具、组织实体无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作或决策方式。几种主要的资源资源种类 主要内容财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）

把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。

——美国钢铁大王卡耐基人力资源我们要照照顾好我我们的员员工；他们就会会照顾好好我们的的顾客；；进而就会会照顾好好我们的的利润。。——美国UPS公司总裁裁Intel的微处理理器设计计与制造造技术IBM的战略转转型技术资源源(了解)资源分析析模型——VRIO模型用来判断断资源是是否有助助于企业业获得竞竞争优势势价值性（（Value）稀缺性（（Rarity）难以模仿仿性（Inimitability）组织（Organization）价值性（（Value）在创造价价值过程程中发挥挥重要作作用，能能利用环环境中的的机会或或应对威威胁。资资源价值值性表现现在或增增加企业业盈利，，或减少少企业成成本。反例：过过时的设设备、素素质低下下的员工工或官僚僚化的组组织结构构随环境变变化，资资源价值值也会变变化（可可能贬值值，如小小松VS卡特皮勒勒）稀缺缺性性（（Rarity）是否否只只为为少少数数企企业业拥拥有有。。优越越的的地地理理位位置置许可可证证专有有技技术术品牌牌………难以以模模仿仿性性（（Inimitability）其他他企企业业是是否否容容易易复复制制或或替替代代你你的的有有价价值值的的稀稀缺缺资资源源难以以模模仿仿与与竞竞争争优优势势的的持持久久性性相相关关巴尼尼（（1991）认认为为，，三三个个主主要要因因素素与与难难以以模模仿仿性性密密切切相相关关：：独特特的的历历史史情情况况：：联联想想的的成成长长，，品品牌牌，，信信誉誉因果果关关系系模模糊糊：：例例如如：：组组织织的的很很多多技技能能和和集集体体智智慧慧很很难难用用言言语语来来表表达达。。“一击击”社会会的的复复杂杂性性：：经经理理人人的的社社会会关关系系，，组组织织与与供供应应商商的的高高度度信信任任关关系系等等组织织可可用用（（Organization）组织织是是否否有有能能力力利利用用有有价价值值的的，，稀稀缺缺的的，，和和难难以以模模仿仿的的资资源源。。例如如：：卡卡特特皮皮勒勒的的组组织织系系统统：：报报告告体体系系、、补补偿偿系系统统、、控控制制系系统统等等保保证证了了其其有有价价值值的的，，稀稀缺缺的的，，和和难难以以模模仿仿的的资资源源为为企企业业带带来来持持久久竞竞争争优优势势。。【例题题1·多选选题题】乙公公司司是是苏苏州州一一家家集集团团企企业业，，其其主主营营业业务务为为原原木木材材料料的的供供应应，，其其他他业业务务为为家家具具制制造造、、公公园园设设施施基基建建工工程程业业务务等等。。乙乙公公司司拥拥有有多多年年加加工工木木材材的的经经验验及及大大型型加加工工场场所所，，木木材材产产量量位位居居全全国国第第二二。。乙乙公公司司自自主主品品牌牌家家具具在在2008年成为欧洲洲单一品牌牌家具销量量之首。根根据上述信信息，可以以判断乙公公司所拥有有的无形资资源有（））。（（2009年）A.加工场B.组织经验C.品牌D.专利【答案】BC【【解析】无形资源，，是指企业业长期积累累的、没有有实物形态态的、甚至至无法用货货币精确度度量的资源源，通常包包括品牌、、商誉、技技术、专利利、商标、、企业文化化及组织经经验等。乙乙公司拥有有多年加工工木材的经经验，说明明有组织经经验；同时时拥有自主主品牌，所所以，选项项B、C正确。选项项A，加工场属属于有形资资源。选项项D在题中并未未提及。【例题2·单选题】企业所拥有有的没有实实物形态的的，甚至无无法用货币币精确度量量的资源属属于（））。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是是指企业长长期积累的的、没有实实物形态的的、甚至无无法用货币币精确度量量的资源。。【例题3·单选题】（）起起着协调、、配置企业业各种资源源的作用A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是是指企业协协调、配置置各种资源源的技能。。【例题4·多选题】以下属于企企业资源的的是（））。A.生产程序B.员工技能C.商誉D.生产车间【答案】ABCD【解析】企业资源是是企业所拥拥有或控制制的有效因因素的总和和，包括资资产、生产产或其它作作业程序、、技能和知知识等。企企业的资源源主要可以以分为三种种：有形资资源、无形形资源和组组织资源。。以上各选选项均是企企业所拥有有或控制的的有效因素素。【例题5·多选题】以下属于企企业拥有的的无形资源源的有（））。。A.商标B.专利C.知识产权D.企业与顾客客的关系【答案】ABCD【解析】前三项没有有疑问，对对于选项D，企业往往往会忽视关关系性资源源，比如企企业与顾客客的关系以以及与其他他利益相关关者的关系系，包括与与媒体或政政府的关系系。这类资资源也是企企业的无形形资源。二、企业能力1、定义指公司协调调资源并将将其发挥作作用的技能能。这些技技能存在于于公司决策策和管理其其内部过程程的方式中中。能力不存在在于单个人人员身上，，而是整个个组织各个个子系统相相互作用的的产物。2、构成因素素研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。区分资源与与能力的意意义独特而有价价值的资源源必须有配配合的能力力才能运用用这些资源源创造竞争争优势。有独特能力力，即使没没有独特而而有价值的的资源也可可以培育出出核心竞争争力。偷不去，是是指別人模模仿你很困困難，如你你擁有的自自主知識產產權如品牌牌、文化。。在國外，，這些東西西是很難偷偷走的，國國內卻不然然，你的軟軟件別人可可以無償使使用，甚至至盜版販賣賣，因此，，這一優勢勢依賴于法法律、產權權制度的健健全。inima買不來，是是指這些資資源不能從從市場上獲獲得。通常常，人們認認為人才是是企業的核核心競爭力力，但這是是以人才不不能流動為為前提的。。因為，你你可以高薪薪誠聘，別別人就可以以付更高的的價格把你你的人才挖挖走，因此此，單個的的人才不能能算作核心心競爭力。。Rarity拆不開，是是指企業的的資源、能能力有互補補性，分開開就不值錢錢，合起來來才值錢。。比如鞋子子，左鞋和和右鞋具有有互補性，，別人拿走走一只是沒沒有用的，，所以你看看好一只鞋鞋子就行了了。中國企企業大多擁擁有替代性性知識，導導致人才因因在你的企企業創造的的價值等同同于在別的的企業創造造的價值而而隨意跳槽槽。帶不走，是是指資源的的組織性。。個人的技技朮、才能能是可以帶帶走，因此此，擁有身身價高的人人才也不意意味著有核核心競爭力力。整合企企業所有資資源形成的的競爭力，，才是企業業的核心競競爭力。organization溜不掉，是是指提高企企業的持久久競爭力。。今天拆不不開、偷不不走的資源源，明天就就可能被拆拆開、偷走走，所以，，企業家真真正的工作作不是管理理，而是不不斷創造新新的競爭力力。3、建立独特特竞争能力力的模仿障障碍可模仿性的的资源有形资源最最易模仿无形资源难难以模仿可模仿性的的能力要比模仿资资源困难得得多总之，企业业的独特竞竞争力来自自于企业所所具有的资资源和能力力。只有企业具有独独特资源以以及开发这这些资源的的能力，或具有独特而而有价值的的能力，企业才能能具有竞争争优势。【例题6·单选题】（）是是企业能力力的构成部部分，其活活动能够加加快产品的的更新换代代，不断提提高产品质质量，降低低产品成本本，更好地地满足消费费者的需求求。A.研发能力B.财务能力C.组织管理能能力D.生产管理能能力【答案】A【解析】企业的研发发活动，能能够加快产产品的更新新换代，不不断提高产产品质量，，降低产品品成本，更更好地满足足消费者的的需求。随随着市场需需求的不断断变化和科科学技术的的持续进步步，研发能能力已成为为保持企业业竞争活力力的关键因因素。三、企业核核心竞争力力（重点））1.能够建立企企业核心竞竞争能力的的五种资源源资源类型阐释建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。2.核心竞争力力的辨别辨别方法阐释功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。四、评价核核心竞争力力（重点））1.评价核心竞竞争能力的的方法（1）企业的自自我评价（2）行业内部部比较（3）基准分析。最理想的的方法是把企业和一一流企业相相比，无论它们们是否处在在同一个行行业。（4）成本驱动动力和作业业成本法。。与传统的的成本会计计方法相比比作业成本本法能提供供更有用的的信息。（5）竞争对手手的信息。。11十十二月202233案例分析析：沃尔尔玛的核核心竞争争力分析析沃尔玛从从建店伊伊始经过过四十余余年的发发展，已已经成为为世界上上最大的的连锁零零售商。。2002-2005年在《财富》全球500强中连续续4年位居榜榜首。沃沃尔玛在在长期的的经营过过程中，，形成了了自己独独特的经经营之道道，并逐逐渐形成成了自己己的核心心竞争力力。其核核心竞争争力及其其培育之之道，可可以归纳纳为以下下几个方方面：11十十二二月月2022341.天天天平平价价———低成成本本核核心心竞竞争争力力的的培培育育零售售业业的的关关键键是是顾顾客客满满意意度度。。““天天天天平平价价””作作为为沃沃尔尔玛玛长长期期奉奉行行的的经经营营宗宗旨旨，，也也正正是是沃沃尔尔玛玛着着眼眼于于顾顾客客的的举举措措。。这这里里的的平平价价不不是是定定期期或或不不定定期期的的减减价价促促销销活活动动，，而而是是长长期期稳稳定定的的保保持持商品品低加加价价率率。。要要保保证证低低价价格格竞竞争争战战略略的的实实施施，，关关键键是是低低成成本本核核心心竞竞争争能能力力的的培培育育，，其其前前提提就就是是要要从从各各个个环环节节降降低低成成本本：11十十二二月月202235（1）控控制制进进货货成成本本进货货成成本本是是零零售售企企业业成成本本控控制制的的关关键键。。在在进进货货方方面面，，沃沃尔尔玛玛采采取取了了以以下下降降低低成成本本的的做做法法：：一一是是采采取取中中央央采采购购制制，，尽尽量量实实行行统统一一进进货货。。尤尤其其是是对对在在全全球球范范围围内内销销售售的的高高知知名名度度商商品品，，如如可可口口可可乐乐、、柯柯达达胶胶卷卷等等，，沃沃尔尔玛玛一一般般是是将将一一年年销销售售的的商商品品一一次次性性签签订订采采购购合合同同。。集集中中采采购购提提高高了了企企业业与与供供应应商商谈谈判判中中的的议议价价能能力力，，有有利利于于降降低低商商品品采采购购成成本本。。二二是是和和供供应应商商采采取取合合作作的的态态度度。。沃沃尔尔玛玛除除宣宣称称不不收收取取供供应应商商的的任任何何进进场场费费用用之之外外，，还还主主动动为为供供应应商商提提供供必必要要的的信信息息技技术术支支持持，，通通过过电电脑脑联联网网，，实实现现信信息息共共享享。。供供应应商商可可以以第第一一时时间间了了解解沃沃尔尔玛玛的的销销售售和和存存货货情情况况，，及及时时安安排排生生产产和和运运输输。。供供应应商商因因效效率率的的提提高高而而使使成成本本降降低低，，沃沃尔尔玛玛也也依依靠靠供供应应链链管管理理取取得得了了成成本本优优势势，，将将从从中中获获得得的的优优惠惠让让利利给给顾顾客客。。11十十二二月月202236（2）控控制制物物流流成成本本物流流成成本本控控制制是是衡衡量量零零售售企企业业经经营营管管理理水水平平的的重重要要标标志志，，也也是是影影响响零零售售企企业业经经营营成成果果的的重重要要因因素素。。沃沃尔尔玛玛建建立立了了强强大大的的配配送送中中心心系系统统，，拥拥有有全全美美最最大大的的公公司司卫卫星星通通讯讯系系统统和和最最大大的的公公司司运运输输车车队队，，所所有有分分店店的的电电脑脑部部和和总总部部相相连连，，配配送送中中心心实实现现全全自自动动化化运运行行。。沃沃尔尔玛玛正正是是通通过过信信息息流流对对物物流流、、资资金金流流的的整整合合、、优优化化和和及及时时处处理理，，实实现现了了有有效效的的物物流流成成本本控控制制。。11十十二月202237（3）降低经经营成本本沃尔玛的的成本控控制体现现在任何何细小的的环节上上。在沃沃尔玛的的各线管管理人员员办公室室里，看看不到昂昂贵的办办公用品品、家具具和地毯毯，也没没有豪华华的装饰饰。沃尔尔玛明文文规定，，职员因因工外出出时，需需两人住住一间汽汽车游客客旅馆；；商店里里诸如照照明设施施、空调调设备等等出于节节约能源源和降低低成本的的考虑，，也实行行统一管管理；公公司还激激励员工工尽力为为节省开开支出谋谋划策，，并不断断奖励和和提拔那那些在损损耗控制制、货品品陈列和和商品促促销有创创意的员员工；沃沃尔玛尽尽量减少少广告费费，他们们认为保保持“天天天平价价”就是是最好的的广告。。沃尔玛玛的全体体工作人人员自上上而下都都要为削削减成本本努力，，大型削削减成本本的措施施和上百百条削减减成本的的小技巧巧相辅相相承，使使得沃尔尔玛的经经营成本本大大低低于其他他同行业业竞争者者。正是是通过这这些措施施沃尔玛玛成功地地控制成成本，不不断培育育其低成成本核心心竞争力力，为““天天平平价”提提供有力力保证。。11十十二月2022382.顾客至上上——优质服务务能力的的培育市场竞争争的严峻峻事实告告诉我们们，任何何企业如如不以满满足顾客客需要为为中心将将无法生生存下去去。对零零售业来来说，则则更是如如此。沃沃尔玛即即深谙此此理，将将“顾客客至上””排在公公司目标标的第一一位。只要有关关顾客利利益，沃沃尔玛总总站在顾顾客的一一边，尽尽力维护护顾客的的利益。。这一点点反映在在与供应应商的关关系上尤尤为突出出。沃尔尔玛始终终站在消消费者采采购代理理的立场场上，苛苛刻地挑挑选供应应商，顽顽强地讨讨价还价价，目的的就是做做到在商商品齐全全、品质质有保证证的前提提下向顾顾客提供供价格低低廉的商商品。11十二月月202239沃尔玛的顾客客关系哲学是是：顾客是老老板，顾客永永远是对的。。每个初到沃沃尔玛的员工工都被谆谆告告诫：你不是是在为主管或或者经理工作作，其实你和和他们没有什什么区别，你你们共同拥有有一个“老板板”——那就是顾客。。为使顾客在在购物过程中中自始至终地地感到愉快，，沃尔玛要求求其员工的服服务要超越顾顾客的期望值值：要主动把把顾客带到他他们找寻的商商品前，而不不是仅仅给顾顾客指一指；；主动与顾客客热情打招呼呼，询问其是是否需要帮助助；员工要熟熟悉自己部门门商品的性能能优点、特点点和价格高低低，保证顾客客乘兴而来，，满意而归。。沃尔玛一贯重重视营造良好好的购物环境境，经常在商商店开展种类类丰富且形式式多样的促销销活动。如社社区慈善捐助助、娱乐表演演、季节商品品酬宾、竞技技比赛、幸运运抽奖、店内内特色娱乐、、特色商品展展览和推介等等，吸引广大大的顾客。在在沃尔玛，每每周都进行顾顾客期望和反反映的调查，，管理人员根根据收集到的的顾客反馈信信息即时更新新商品的组合合，组织采购购，改进商品品陈列摆放、、营造舒适的的购物环境，，使顾客在沃沃尔玛不但买买到称心如意意的商品，而而且得到满意意的全方位的的购物享受。。11十二月月202240公司还为顾客客提供“无条条件退货”保保证。在美国国只要是从沃沃尔玛购买的的商品，无任任何理由，甚甚至没有收据据，沃尔玛都都无条件受理理退货。高品品质服务意味味着顾客永远远是对的。沃沃尔玛宁可要要回一件不满满意的商品，，而不愿失去去一位不满意意的顾客。正是这种时刻刻把顾客需要要放在第一位位，对待顾客客的优良服务务品质，使沃沃尔玛赢得了了顾客的信任任，从而带来来了巨大回报报。11十二月月2022413.高效的物流配配送系统有效的商品配配送是保证沃沃尔玛达到最最大销售量和和最低成本的的存货周转及及费用的核心心。作为一种种经过长期培培育而形成的的核心竞争力力，高效快捷捷的物流配送送系统为沃尔尔玛赢得了竞竞争优势，是是沃尔玛成功功的保证。1969年，沃尔玛建建立了第一个个配送中心。。目前，沃尔尔玛的配送中中心已经达到到62个，为全球4000多个店铺提供供配送服务，，整个公司销销售商品的85%由这些配送中中心供应。沃沃尔玛完整的的物流系统统不仅包括配配送中心，还还有更为复杂杂的资料输入入采购系统、、自动补货系系统等。11十十二二月月202242沃尔尔玛玛还还拥拥有有全全美美最最大大的的公公司司运运输输车车队队，，车车队队采采用用电电脑脑进进行行车车辆辆调调速速并并通通过过全全球球卫卫星星定定位位系系统统对对车车辆辆进进行行定定位位跟跟踪踪，，保保证证了了灵灵活活性性和和为为一一线线商商店店提提供供最最好好的的服服务务，，构构成成其其供供货货系系统统的的另另一一个个无无可可比比拟拟的的优优势势。。进进货货从从仓仓库库到到任任何何一一家家商商店店的的时时间间不不超超过过48小时，相相对于其其他同业业商店平平均每两两周补货货一次，，沃尔玛玛可保证证分店货货架平均均每周补补货两次次。快速速的送货货，使沃沃尔玛各各分店即即使只维维持极少少存货也也能保持持正常销销售，从从而大大大节省了了存储空空间和费费用。沃尔玛的的配送中中心完全全实现了了自动化化。配送送中心的的每种商商品都有有条码，，由十几几公里长长的传送送带传送送商品，，由激光光扫描器器和电脑脑追踪踪每件商商品的储储存位置置及运送送情况，，传送带带直接将将货物传传送到正正确的卡卡车上。。许多商商品在配配送中心心停留的的时间总总计不超超过48小时。配配送中心心每年处处理数亿亿次商品品，99%的订单正正确无误误。11十十二月2022434．管理手手段的信信息化信息共享享是实现现供应链链管理效效益的基基础。一一条供应应链要做做到上中中下游各各环节协协调，必必须先在在各环节节主体间间建立和和运行高高质量的的信息传传递与共共享系统统。沃尔尔玛公司司在信息息技术方方面的投投资不遗遗余力，，它斥巨巨资建成成了公司司的电子子信息系系统、卫卫星通信信系统、、电子数数据交换换系统等等，使自自己在技技术方面面始终遥遥遥领先先。利用用先进的的电子子通信手手段，沃沃尔玛可可以保持持商店销销售与配配送中心心同步，，配送中中心与供供应商同同步。沃沃尔玛管管理手段段的高度度信息化化增强了了公司的的核心竞竞争力，，对其成成功功不不可没。。11十十二月20224420世纪90年代初，，沃尔玛玛就在公公司总部部建立了了庞大的的数据中中心，全全集团的的所有店店铺、配配送中心心也与供供应商建建立了联联系。厂厂商通过过这套系系统可以以进入沃沃尔玛的的电脑配配销系统统和数据据中心，，直接从从POS得到其供供应的商商品流通通动态状状况，如如不同销销售点及及不同商商品的的销售统统计数据据，沃尔尔玛各仓仓库的存存货和调调配状况况，销售售预测、、电子邮邮件及付付款通知知等等，，以此作作为安排排生产、、供货和和送货的的依据。。生产厂厂商和供供应商都都可通过过这个系系统查阅阅沃尔玛玛产销计计划，从从而实现现了快速速反应的的供应链链管理。。11十十二月202245全美最大大的公司司卫星通通信系统统，随着着店铺规规模的扩扩张发挥挥了极大大的优势势。这套套系统的的应用，，使配送送中心、、供应商商及每一一分店的的每一销销售点都都能形成成连线作作业，在在短短数数小时内内便可完完成“填填妥订单单——各分店订订单汇总总——送出订单单”的整整个流程程，大大大提高了了营业的的高效性性和准确确性。全全球4500多个店铺铺的销售售、定货货、库存存情况可可以随时时调出查查问。公公司5500辆运输卡卡车，全全部装备备了卫星星定位系系统，每每辆车在在什么位位置，装装载什么么货物，，目的地地是什么么地方，，总部一一目了然然。可以以合理安安排运量量和路程程，最大大限度地地发挥运运输潜力力、避免免浪费、、降低成成本、提提高效率率。2003年，沃尔尔玛又宣宣布与IBM合作，建建立全球球采购和和物流控控制的互互联网统统一标准准平台。。这意味味着Wal-Mart从传统昂昂贵的放放“卫卫星”的的EDI信息交换换方式改改为更先先进和便便宜的互互联网网网络技术术Wal-Mart的网络系系统将更更加细微微和发达达。正是是在信息息技术的的支持下下，沃尔尔玛才能能以最低低的成本本，最优优质的服服务、最最快速的的管理反反应进行行全球运运作。11十十二月2022465.独特的企企业文化化沃尔玛一一向强调调忠诚努努力的员员工对公公司经营营成功的的重要性性，认为为善待每每一位员员工才能能善待每每一位顾顾客。在在沃尔玛玛，公司司员工不不被称作作雇员，，而称为为合伙人人或“同同仁”。。山姆认认为，顾顾客、员员工和和股东都都是公司司的上帝帝。公司司要靠员员工团结结一致的的献身工工作才能能成功；；反过来来，公司司也要照照顾好它它的员工工，让他他们感到到像是在在一个大大家庭里里，自己己是公司司的一员员。公司司对员工工利益的的关心并并不只是是停留在在口头上上或是几几条标语语式的企企业文化化理论，，而是有有一套详详细而具具体的实实施方案案。这就就是沃尔尔玛面对对竞争能能够表现现得极为为出色的的原因。。在沃尔玛玛公司里里，所有有的员工工都受到到平等对对待。沃沃尔玛的的每个员员工想为为企业的的经营献献计献策策，都有有机会充充分表达达出来。。开放并并且良好好的沟通通环境使使每位员员工都可可以向经经理表达达他的看看法，包包括建议议也包括括不满。。11十十二月202247由全体员员工参与与的利润润分享计计划，规规定任何何一名加加入沃尔尔玛一年年以上并并且在一一年中至至少工作作1000小时的员员工，都都有资格格参与公公司的利利润分享享。该计计划同时时为员工工提供丰丰厚的退退休金，，解除了了他们的的后顾之之忧。雇员购股计计划，让员员工通过工工资扣除的的方式，以以低于市值值15%的价格购买买股票。这这样80%以上的员工工或借助利利润分享计计划或直接接持有公司司股票。员员工利益与与公司利益益休戚相关关，实现了了真正意义义上的“合合伙”。根据“员工工折扣规定定”，员工工、员工配配偶及其被被赡养人，，在沃尔玛玛购物时，，许多种正正常价格的的商品可以以打10%的折扣。。对于那那些在沃沃尔玛工工作一年年以上的的员工，，沃顿基基金会向向他们即即将高中中毕业的的子女提提供奖学学金。11十十二月202248总之，合合伙关系系在沃尔尔玛公司司内部处处处体现现出来，，它使沃沃尔玛凝凝聚为一一个整体体，使所所有的人人都团结结起来，，为着公公司的发发展壮大大而不断断努力。。沃尔玛的的核心竞竞争力正正是扎根根于顾客至上上、员工工满意的核心企企业文化化中。““天天低低价”是是沃尔玛玛对顾客客长期不不变的承承诺。品品种繁多多、价廉廉物美的的商品，，方便的的购物时时间、免免费的停停车场，，以及微微笑、友友善、热热情、愉愉快的购购物环境境，维系系了忠诚诚的客户户群体；；对员工工利益的的关注激激励着员员工满意意努力地地一起行行动，不不断创新新，比竞竞争者更更快、更更好地满满足顾客客需求。。通过与与供应商商建立长长久稳定定、互利利互惠的的合作关关系，并并借助强强大的信信息网络络系统管管理这种种关系，，不仅保保证了为为顾客提提供“天天天低价价”的优优质产品品，而且且能以最最快速度度对顾客客需求变变化做出出反应，，从而在在竞争中中形成明明显的竞竞争优势势。11十十二月2022492、评价核核心竞争争力的基基准分析析法1）含义基准分析析法，也称作作标杆分析析法。就是将将本企业业各项活活动与从从事该项项活动最最佳者进进行比较较，从而而提出行行动方法法，以弥弥补自身身的不足足。基准准分析法法是将本本企业经经营的各各方面状状况和环环节与竞竞争对手手或行业业内外一一流的企企业进行行对照分析析的过程程，是一种种评价自自身企业业和研究究其他组组织的手手段，是是将外部部企业的的持久业业绩作为为自身企企业的内内部发展展目标，，并将外外界的最最佳做法法移植到到本企业业的经营营环节中中去的一一种方法法。实施基准准分析法法的公司司必须不不断对竞竞争对手手或一流流企业的的产品、、服务、、经营业业绩等进进行评价价来发现现优势和和不足。。11十十二二月月202250总体体来来说说，，基准准分分析析法法就是是对对企企业业所所有有能能衡衡量量的的东东西西给给出出一一个个参参考考值值，，基基准准分分析析法法可可以以是是一一种种管管理理体体系系、、学学习习过过程程，，它更着重于流流程的研究分分析。科特勒解释说说：“一个普普通的公司和和世界级的公公司相比，在在质量、速度度和成本绩效效上的差距高高达10倍之多。基准准分析法是寻寻找在公司执执行任务时如如何比其他公公司更出色的的一门艺术。。”其实中国国古代战略名名著孙子兵法法也有提到““知己知彼，，百战不殆；；不知彼而知知己，一胜一一负；不知彼彼，不知己，，每战必败””。其实这是是很简单的道道理。11十二月月202251基准分析法法法起源于施乐公司，施乐曾曾是影印机的的代名词，但但日本公司在在第二次世界界大战以后，，勤奋不懈地地努力，在诸诸多方面模仿仿美国企业的的管理、营销销等操作方法法。日本竞争争者介入瓜分分市场，从1976年到1982年之间，占有有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先先执行基准分分析法，总裁裁柯恩斯1982年赴日学习竞竞争对手，买买进日本的复复印机，并通通过“逆向工工程”，从外外向内分析其其零部件，并并学习日本企企业以TQC推动全面品管管，从而在复复印机上重新新获得竞争优优势。11十二月月2022522）基准分析法法的主要作用（1）做竞争对手手的标杆，有助于确定和和比较竞争对手经营营战略的组成要要素。（2）通过对行业业内外一流企企业的基准分分析，可以从从任何行业中中最佳的企业业、公司那里里得到有价值的的情报，用于改进本企业的的内部经营，建立起相应的赶超目标。（3）作跨行业的的技术性的标标杆，有助于技术和和工艺方面的的跨行业渗透透。（4）通过对竞争争对手的基准准分析，与对对客户的需求求作对比分析析，可发现本公司司的不足，从从而将市场、、竞争力和目目标的设定结结合在一起。（5）通过对竞争争对手的基准准分析，可进一步确定定企业的竞争争力、竞争情情报、竞争决决策及其相互互关系，作为进行研研究对比的三三大基点。11十二月月2022533）基准分析的的类型（1）内部流程标标杆分析指一个组织内内部不同部门、据据点、分支机机构的相同作作业流程的相相互评量比较较，主要要目的的在于于迅速解解决顾顾客问问题。以图图书馆馆为例例，比比较总总馆与与各分分馆间间参考考服务务的作作业流流程，，可寻寻找出出全馆馆内最最佳参参考服服务典典范与与解决决参考考服务务过程程中所所共同同遭遇遇的问问题。。图书书馆内内部流流程标标杆分分析较较容易易搜集集到丰丰富的的资料料，通通常可可以提提供15%改善的的机会会，呈呈现图图书馆馆问题题所在在的清清晰图图像。。11十二月月202254内部流程标杆杆分析的最大优点在于所需的资资料和信息易易于取得，并并且获得的信信息不必经过过费心的翻译译便可以转换换到本身的部部门内，故不不存在资料鸿鸿沟的问题。。另外，在分分化程度过高高的企业内，，内部流程标标杆分析还可可以促进事业部或部门门间的沟通。内部流程标标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最最佳作业典范范。并且学习习的对象局限限在组织内部部很难为组织带来来创新性的突突破。另外，若是是有内部倾轧轧的问题存在在的话，易于于造成偏见，，无法虚心求求教。11十十二月202255（2）外部竞竞争性流流程标杆杆分析以组织同业业竞争者者的产品品、服务务、作业业流程作作为评量量比较的的标杆，，试图找找出自身身的优势势或劣势势。以图书书馆为例例，以同同性质、、声誉卓卓著的图图书馆同同业为标标杆，比比较彼此此图书采采购流程程的差异异，进而而采纳仿仿效对方方的优点点，即为为竞争性性流程标标杆分析析的做法法。此种种标杆分分析需要要充分配配合的标标杆伙伴伴，通常常可以提提供20%-25%的改善机机会。除了信息息极具竞竞争价值值之外，，外部竞竞争性流流程标杆杆分析的的另一优优点与内内部流程程标杆分分析相同同，那就就是企业业本身与与竞争对对手的作作法在比比较上会会较为容容易，并并且一旦旦需要将将对手的的流程转转换到自自身企业业时也不不会有太太大的困困难。一一般而言言，作为为学习对对象的竞竞争对手手即使采采用的技技术或作作业方式式与企业业本身不不尽相同同，至少少也极为为类似。。所以从从对手那那获得的的信息可可以很快快的运用用在本身身的组织织内。但但竞争性性流程标标杆分析析的最大缺点点则是相相关信息息搜集困困难。11十二二月202256（3）功能性流流程标杆分分析功能性流程程标杆分析析的对象不限同同业，而是选择一特定定功能或作作业流程，针对在这这个领域内内已建立卓卓越性的机机构，进行行标杆分析析。这种标标杆分析的的主要标的的不是机构构，而是该该组织的某某一项典范范作业流程程。以图书书馆为例，，为提升馆馆员人力资资源管理效效能，应向向以人力资资源管理极极享盛名的的企业取经经，即为一一种功能性性流程标杆杆分析。此此种标杆分分析经常可可以引导突突破性的思思考，有助助于创新服服务与作业业流程的提提出。11十二二月202257功能性流程程标杆分析析最大的优点点在于协助企企业去引发发许多极具具创意的经经营点子。。这种“跳脱框框”的突破性性思考方式式对许多观观念封闭的的企业来说说简直是如如同跳出井井外的井底底之蛙。来来自产业外外界截然不不同的观念念与作法，，很容易对对处于自身身产业封闭闭环境下的的企业造成成莫大的刺刺激进而引引发许多创创新性的作作法，使企企业内原有有的运作方方式作了重重大的转变变。功能性性流程标杆杆分析的另外一个优优点是容易易寻求到真真正的最佳佳作业典范范。毕竟“人人外有人，，天外有天天”。功能能性标杆管管理的缺点则是在在资料的搜搜集上可能能受限于距距离遥远（对方可能能在不同的的国家），，必须投入较多的的资源来进行初级级资料的搜搜集或是加加入付费的的企管顾问问数据库，，否则就只只能透过次次级资料来来分析。虽虽然如此，，由于功能能性流程标标杆分析可可以激发组组织进行创创新性的突突破，因此此尽管实行行困难，它它仍然被普普遍认为最最具长期的的报酬与效效益。11十十二二月2022584）标杆杆的选选择（1）以竞争对对手为标杆杆，有有助于于确定定和比比较竞竞争对对手经经营战战略的的组成成要素素。（2）以一流企企业为标杆杆，可可以改改进企企业的的内部部经营营，建建立相相应的的赶超超目标标。（3）建立立跨行业业的技技术标标杆，有助助于技技术和和工艺艺方面面的跨跨行业业渗透透。（4）以客户需需求为为标杆杆，可发发现公公司不不足，，将市市场、、竞争争力和和目标标设定定结合合在一一起。。选择作作为基基准对对象的的过程程严格的的重要的的责任分分配组织人人员构构成明晰角角色和和权利利收集内内部信信息确定潜潜在的的合作作伙伴伴基准分分析俱俱乐部部成功地地合作作伙伴伴掌握领领导者者的信信息交流实地考考察听取汇汇报查看资资料分析业绩差差距未来目目标业业绩实施建立新新的标标准确定目目标和和时间间表分配责责任评价考核方方法的的合理理性基准分分析的的过程程图3－1企业实实施基基准分分析的的步骤骤企业实实施基基准分分析的的步骤骤如图图3－1所示。。11十二二月202260五、市场竞竞争总论存在大量同同质的竞争争者行业增长较较慢较高的沉没没成本缺乏产品差差异化仅靠大规模模取得竞争争优势竞争对手时时常变换较高的战略略性投资较高的退出出壁垒第二节企企业内内部因素的的分析方法法

及附加加竞争值五、企业内内部因素分分析（重点点）1.资源分析考察企业的的核心竞争争力首先要要做的是资源审计。资源类型阐释实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。2.价值链分析析价值链分析析是对顾客客需求进行行深入了解解的一种分分析方法。。三种最常见见的价值链链驱动因素素：因素阐释市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。3.波特的价值值链理论迈克尔·波特的价值值链定义：：顾客愿意意为企业提提供的产品品或服务支支付的价格格。波特认为，，企业应该该按照成本本最小化或或者产品差差异化的战战略来分配配资源，这这是能为企企业带来竞竞争性优势势和超常利利润的一般般性战略。。为顾客创造造高于成本本的价值是是每个企业业的战略目目标，在分分析企业竞竞争能力时时应使用的的是价值指指标而不是是成本指标标。价值链分析析的目的在在于找到给给企业贡献献最多增加加值的活动动，并且规规划相应的的战略进行行改善。同一行业的的所有企业业拥有相近近的价值链链。【提示1】价值链分析析关注的是是企业可以以产生增加加值的活动动。价值链五种基本活动阐述进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。4.价值链中五种基本活活动和四种辅助活活动：四种辅助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。采购是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。人力资源管理是指企业对员工的管理。技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。【提示2】每项辅助活活动都会涉涉及到基本本活动。企业竞争优优势有三个个主要来源源：（1）价值活动动本身它它是是构筑竞争争优势的基基石，企业业从事各种种不同价值值活动，虽虽然所有这这些活动对对企业的成成功都是必必须的，但但是确认那那些支持企企业竞争地地位的价值值活动仍然然很重要。。因此，对对一个企业业而言，在在关键价值值活动的基基础上建立立和强化这这种优势很很可能获得得成功。另另一方面，，由于价值值活动已列列在企业的的价值链中中，只要同同其他企业业对比，就就不难发现现自身竞争争优势之所所在。（2）价值链内内部联系价价值值链并不是是一些独立立活动的综综合，而是是由相互依依存的活动动构成的一一个系统。。价值活动动是由价值值链的内部部联系联结结起来的，，基本活动之之间、不同支持活活动之间、基本活动与与支持活动动之间存在着联系系，这些联联系是某一一价值活动动进行的方方式和成本本与另一活活动之间的的关系，竞竞争优势往往往来源于于这些联系系。如成本本高昂的产产品设计、、严格的材材料规格或或严密的工工艺检查也也许会大大大减少服务务成本的支支出，而使使总成本下下降。（3）价值链的的外部联系系联联系不仅存存在于企业业价值链内内部，而且且存在于企企业价值链链与供应商商、渠道价价值链和买买方价值链链之间。供供应商、渠渠道买方的的各种活动动进行的方方式会影响响企业活动动的成本或或利益，反反之也是如如此。供应应商是为企企业提供某某种产品式式服务的，，销售渠道道具有企业业产品流通通的价值链链，企业产产品表示买买方价值链链的外购投投入，因此此，它们各各自的各项项活动和它它们与企业业的价值链链间的各种种联系都会会为增强企企业的竞争争优势提供供机会。企业应对价价值链的内内部联系、、外部联系系给予高度度的关注。。对这些联联系进行规规划，既可可以提供独独特的成本本优势，又又可以此为为基础将组组织的产品品或服务与与其它组织织区分开来来，即可以以实现差异异化。而竞竞争者，常常常会仿效效组织的某某项活动或或某个行为为，但却很很难抄袭到到价值链之之间的这些些联系。5.价值链中资资源的分解解与描述（1）识别价值值活动（2）识别成本本或价值驱驱动因素（3）识别联系系。JIT、六西格玛玛管理法等等六、超越竞竞争对手差异化意味味着企业拥拥有独特的的战略为顾顾客提供价价值。以下下是实现差异化化的五个主主要途径：途径阐述产品差异化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。【例题16·多选题】下列各项中中，属于鼓鼓励行业竞竞争的主要要因素有（（）。（（2009年多选题））A.竞争对手时时常更换B.行业已进入入成熟期C.行业的退出出壁垒较高高D.企业拥有稀稀缺资源【答案】ABC【【解析】竞争对手时时常更换、、行业已进进入成熟期期和行业的的退出壁垒垒较高均属属于鼓励行行业竞争的的主要因素素；企业拥拥有稀缺资资源不利于于行业竞争争。因此，，选项A、B、C正确。【例题17·单选题】价值链分析析主要是对对（））进行深深入了解。。A.生产技术B.经营环境C.顾客需求D.技术环境【答案】C【解析】价值链分析析是对顾客客需求进行行深入了解解的一种分分析方法，，它把企业业的活动划划分为战略略上相关的的一系列活活动，目的的是为了进进行成本分分析以及找找出区别所所在，一个个企业的竞竞争优势就就在于它能能比竞争对对手更好地地安排这些些在战略上上非常重要要的活动。。【例题18·单选题】价值链分析析中，建立立链条组织织的目的在在于减少（（））费用，找找出价值链链中的瓶颈颈部分以及及无效率部部分进行改改进。A.交易、存货货和运送B.生产、存货货和交易C.生产、存货货和运送D.存货、运送送和保管【答案】A【解析】设立链条组组织的目的的在于减少少交易、存存货及运送送费用，找找出价值链链中的瓶颈颈部分以及及无效率部部分进行改改进。P41【例题19·单选题】考察企业的的核心竞争争力首先要要做的是（（）。。A.企业能力分分析B.战略评估C.资源审计D.竞争对手分分析【答案】C【解析】考察企业的的核心竞争争力首先要要做的是资资源审计。。审计人员员需要识别别企业目前前所拥有的的资源，以以及这些资资源的生产产能力、弹弹性、平衡衡性以及对对内部环境境的影响。。【例题20·单选题】价值的概念念最终还得得从（））的角角度来理解解。A.股东B.经营者C.消费者D.债权人【答案】C【解析】为顾客创造造价值是每每个企业的的战略目标标。价值的的概念最终终还得从消消费者的角角度来理解解，顾客对对价值的理理解是经常常变化的。。【例题21·单选题】（））的所有企企业拥有相相近的价值值链。A.同一地区B.同一控制下下C.同规模D.同一行业【答案】D【解析】同一行业内内的所有企企业都拥有有相近的价价值链。【例题22·单选题】价值链中（（））活动中的的任何一种种都是企业业获取竞争争优势的源源泉。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】A【解析】五种基本活活动中的任任何一种都都是企业获获取竞争优优势的源泉泉。价值链链分析只涉涉及五种基基本活动和和四种辅助助活动。【例题23·单选题】企业对员工工的管理属属于价值链链中的（））活动。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】B【解析】企业对员工工的管理属属于辅助活活动中的人人力资源管管理活动。。价值链分分析只涉及及五种基本本活动和四四种辅助活活动。【例题24·单选题】企业将产品品集中、储储存以及配配送最终产产品的活动动属于价值值链中的（（））活动。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】A【解析】企业将产品品集中、储储存以及配配送最终产产品的活动动属于基本本活动中的的发货后勤勤活动。价价值链分析析只涉及五五种基本活