组织变革和组织发展课件

第十二章组织变革和组织发展第十二章组织变革和组织发展1快得无法跟上的变化步调；80年代是注重质量的时代，90年代是注重企业再设计年代21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。

－－比尔•盖茨<<未来时速>>快得无法跟上的变化步调；2今天多得让人目不暇接的资讯,快得无法跟上的变化步调；70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。

趋势是企业生命越来越短,我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中。

——《第五项修炼》今天多得让人目不暇接的资讯,快得无法跟上的变化步调；3思考？我们如何不迷失？思考？我们如何不迷失？4“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：

持续的变革，学习，与加快速度。”——《新规则》“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：5达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。

变则通，通则明

专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”达尔文在描述生物进化规律时曾说：6一、组织变革1、定义：是对现有状态的修正和改变，目的是为了更好地适应内外环境的变化，以便能顺利地实现组织目标。组织不变革会怎么样？一、组织变革7将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。煮蛙效应组织（企业）竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟淘汰了仍不知道。将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以82、组织变革的原因：（1）外部环境的变化：法律、政策、科技、竞争环境、社会心态不断变化。（2）内部环境的变化：经营业绩下降、自身结构缺陷、产品市场变动、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。2、组织变革的原因：93、组织变革的阻力：（1）个人方面：心理阻力、天生惰性、利益变化、对未知恐惧、习惯等。3、组织变革的阻力：10个体抗拒改革的原因选择信息加工习惯对未知的恐惧经济因素安全个体抗拒改革的原因选择信息加工习惯对未知的恐惧经济因素安全11（2）群体方面：A：群体规范冲突所造成的阻力；（一个凝聚力强又有一定历史的群体，有自己一套成文或不成文的规范，当组织变革时，规范变化，可能引起冲突。）B：人际关系变革所造成的阻力；（2）群体方面：12（3）来自组织与领导方面的阻力：实践证明，有些变革群众和高层领导比较积极，而“中梗阻”现象严重。所谓中梗阻，就是指中间的领导层对改革的阻力较大。A：组织变革要精简机构，影响了中层领导者的地位和权力；B：改革要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，有些领导认为自己的权力缩小了，故有抵触情绪。（3）来自组织与领导方面的阻力：134、消除变革阻力的方法：P338（1）鼓励参与和积极沟通；（2）群体动力的作用：群体的凝聚力越强，员工的归属感、认同感就越强，变革越容易。（3）正确对待不同意见；（4）协商是解决利益纷争的有效工具；（5）力场分析法：任何变革都有两种力量起作用，即支持变革的力量和反对变革的力量。变革要增加动力，削弱阻力。4、消除变革阻力的方法：P33814原状不戴防护眼镜目标戴防护眼镜驱动力：支持戴的理由．保护眼睛．应与企业合作．按规定办事遏制力：不支持戴的理由眼镜太重不美观应自己决定要戴防护眼镜的变革原状目标驱动力：支持戴的理由遏制力：不支持戴15（6）给予安全保障；（7）变革推动者的作用；（6）给予安全保障；165、变革的类型（方式）：P350（1）按照变革的程度与速度划分：渐进式（量变式或分段发展式）——变革以保持一定程度的稳定性为前提；激进式（突变式）——变革是短时间的、突发性的行为。质变式——变革是以解决组织的深层次问题，能使组织绩效和内部关系发生根本变化的一种变革方式。5、变革的类型（方式）：P35017

前苏联和东欧国家的经济转型----休克疗法。

18

“休克疗法”这一医学术语于上世纪80年代中期被美国经济学家杰弗里·萨克斯（JeffreySachs）引入经济领域。休克疗法的最早提出，是萨克斯被聘担任玻利维亚政府经济顾问期间所为。玻利维亚是南美一个经济落后的小国，由于长期政治局势动荡不安，政府经济政策不断失误，由此引发的经济问题大量积累而又得不到解决，终于导致了一场严重的经济危机。国民经济几乎到了崩溃的边缘。

“休克疗法”这一医学术语于上世纪80年代中期被美国经19

正是面对这样一种险恶的经济形势，萨克斯，大胆地提出了一整套经济纲领和经济政策，其主要内容是:实行紧缩的金融和财政政策，压缩政府开支，取消补贴，放开价格，实行贸易自由化，通过货币贬值实现汇率稳定，进一步改革行政和税收制度，将部分公营部门和企业民营化，重新安排债务和接受外援等等。由于这套经济纲领和政策的实施，具有较强的冲击力，在短期内可能使社会的经济生活产生巨大的震荡，甚至导致出现“休克”状态，因此，人们借用医学上的名词，把萨克斯提出的这套经济纲领和政策称为“休克疗法”。正是面对这样一种险恶的经济形势，萨克斯，大胆地20

休克疗法在玻利维亚的最初实施，收到了令人难以置信的奇效。该疗法实施不到一周，恶性通货膨胀便得到了强有力的遏制，物价从暴涨趋于稳定。实行休克疗法的第二年，即1986年国内生产总值下降2.9％，但随后几年都保持了2.5％左右的增长势头。并最终使玻利维亚克服了严重的债务危机。休克疗法在玻利维亚的初战告捷，为萨克斯赢得了较高的声誉。被世人称为“玻利维亚奇迹”，萨克斯本人也被誉为“国际金融界的金童”，休克疗法也由此享誉世界，备受世人瞩目。

休克疗法在玻利维亚的最初实施，收到了令人难以置信21

1991年底，苏联解体，俄罗斯联邦独立，继承了原苏联的大部分家底。可穷家难当，一大堆半死不活的企业，外加1万亿卢布内债和1200亿美元外债，也让新总统叶利钦夙兴夜寐，坐卧不安。作为前苏共的反对派，叶利钦认为，20世纪50年代以来的改革，零打碎敲、修修补补，断送了苏联的前程。必须重振大国雄风，不能再做小脚老太太，应该大刀阔斧进行变革。此时，年仅35岁的盖达尔投其所好，在萨克斯的点拨下，炮制了一套激进的经济改革方案，叶利钦破格将其提拔为政府总理，1992年初，一场以休克疗法为模式的改革，在俄罗斯联邦全面铺开。1991年底，苏联解体，俄罗斯联邦独立，继承了原22休克疗法的重头戏，也是第一步棋是放开物价。没过多久，物价像断了线的风筝扶摇直上，到了4月份，消费品价格比1991年12月上涨65倍。市场秩序乱成一锅粥。由于燃料、原料价格过早放开，企业生产成本骤增，到6月份，工业品批发价格上涨14倍，如此高价令买家望而生畏，消费市场持续低迷，需求不旺反过来抑制了供给，企业纷纷压缩生产，市场供求进入了死循环。

休克疗法的重头戏，也是第一步棋是放开物价。没过多久，物价像断23休克疗法的第二步棋，财政、货币“双紧”政策与物价改革几乎同步出台。财政紧缩主要是开源节流、增收节支。税收优惠统统取消，所有商品一律缴纳28%的增值税，同时加征进口商品消费税。紧缩的货币政策，希望从源头上抑制通货膨胀。可是，这一次政府再次失算。由于税负过重，企业生产进一步萎缩，失业人数激增，政府不得不加大救济补贴和直接投资，财政赤字不降反升。最后，政府被迫放松银根，1992年增发货币18万亿卢布，是1991年发行量的20倍。在印钞机的轰鸣中，财政货币紧缩政策流产了。

休克疗法的第二步棋，财政、货币“双紧”政策与物价改革几乎同步24

休克疗法的第三步棋是大规模推行私有化。盖达尔认为，改革之所以危机重重，主要在于国有企业不是市场主体，竞争机制不起作用。为了加快私有化进程，政府最初采取的办法是无偿赠送。经评估，俄罗斯的国有财产总值1.5万亿卢布，刚好人口是1.5亿，以前财产是大家的，现在分到个人，也要人人有份。于是每个俄罗斯人领到一张1万卢布的私有化证券，可以凭证自由购股。可是，到私有化正式启动，已是1992年10月，此时的1万卢布，只够买一双高档皮鞋。因此这个措施使大批国有企业落入特权阶层和暴发户手中，他们最关心的不是企业的长远发展，而是尽快转手盈利，职工既领不到股息，又无权参与决策，生产经营无人过问，企业效益每况愈下。1992年12月，盖达尔政府解散。休克疗法的第三步棋是大规模推行私有化。盖达尔认为，改25休克疗法的失败使俄罗斯GDP几乎减少了一半，GDP总量只有美国的1／10。经济结构也发生了重大变化，实际经济部门的劳动生产率极其低下。国内投资大幅度减少。外国投资不愿进入俄罗斯，俄罗斯科技开发支出全面减少，投资不足，使得俄罗斯在国际市场上具有价格和质量竞争力的产品越来越少。

居民生活水平更是一落千丈。到2000年底俄罗斯人的货币收入总量不足美国人的10%，健康状况和平均寿命也在恶化。全年的通胀率高达2510%。俄罗斯人民的生活水平倒退了20年。东欧国家也是如此.休克疗法的失败使俄罗斯GDP几乎减少了一半，G26

进入90年代以来，俄罗斯和东欧大部分国家都迫不及待地先后正式实施了休克疗法。

休克疗法为什么对这些国家具有如此巨大的吸引力呢？换句话说，为什么这些国家热衷于选择休克疗法来完成经济转轨呢？综合分析起来主要有以下几个方面的原因:

进入90年代以来，俄罗斯和东欧大部分国家都迫不及27

第一，稳定宏观经济的需要。这些国家自发生政治剧变以来，宏观经济形势大都急剧恶化。如波兰在休克疗法实施之前，年通货膨胀率达到2000％，外债400多亿美元，2/3的国有大中型企业亏损，国民生产总值连年下降，市场极度萧条，经济状况几乎达到20世纪30年代初资本主义世界经济危机的水平。

遏制宏观经济继续恶化的势头是这些国家的当务之急。因为没有宏观经济的稳定，经济转轨就无从谈起。而休克疗法在这方面的奇效和示范效应，无疑是促使他们采纳这一疗法的重要动因。

第一，稳定宏观经济的需要。这些国家自发生政治剧变28

第二，对以往修修补补的渐进式改革失去信心和耐心。这些国家的改革已经搞了几十年，由于缺乏明确的市场经济目标，跳不出传统经济体制的框框，使改革不仅未能取得明显的突破性进展，反而严重阻碍了社会经济的发展，甚至使整个国家陷入经济发展的困境。而萨克斯倡导的休克疗法，却使他们在经济困境中似乎见到了一线曙光。萨克斯在波兰曾夸下海口，如果波兰实行休克疗法，保证其半年内消除通货膨胀，半年后生活水平回升，10后完全达到欧洲水平。这对上述国家的新政府显然具有极强的吸引力，急功近利促使他们不加选择地接受了休克疗法。

第二，对以往修修补补的渐进式改革失去信心和耐心。29第三，对经济转轨存在一系列认识上的误区。由于受西方舆论宣传的误导，比如认为只要放开价格，市场经济便会自发形成，市场机制就会自动启动；经济转轨必需要进行全面彻底的私有化改革，国有经济统统不能要；市场经济就是全面放开的完全自由的市场经济，不要任何的宏观管理和调控等等。休克疗法恰恰能够满足这样一些想法，迎合了颇为流行的社会心理，其被这些国家所迅速接纳并付诸实施，也就不足为奇了。

第三，对经济转轨存在一系列认识上的误区。由于受西方舆论宣传的30原因：一、休克疗法疗效的产生需要一定的客观条件。

休克疗法之所以在玻利维亚获得成功，是因为它可以借助完善高效的市场经济体系，最大限度地发挥出自己的效应。而俄罗斯和东欧各国的基本国情却是市场经济体制尚在建设之中，市场机制的运转不灵，市场主体的缺位以及宏观调控机制的低效僵化等将严重制约着休克疗法作用的发挥。不顾这一客观条件的制约，强制推行休克疗法，只能适得其反，加重经济危机。因此经济转轨战略的选择，首先要从本国具体国情出发，不宜盲目照搬别国经验。原因：31二、休克疗法只适宜肩负特定的经济任务。

稳定宏观经济与完成经济转轨是两个不同性质的任务，不能混为一谈。稳定宏观经济的任务，主要是针对社会总供求的严重失衡，采取紧急而有效的措施，在短时间内使社会总供求关系达到大致平衡，从而使宏观经济趋于稳定。实践证明，休克疗法在这方面具有独特的疗效。完成经济转轨的任务，是指由计划经济转变为市场经济的全面改革，它涉及全面的、综合的配套改革，是一项长期、复杂而艰巨的任务，短时间内难以奏效。不加区别地将上述两种任务联系在一起，混为一谈，必然会导致将解决前一任务的方法，误用来解决后一任务的结果。尽管休克疗法是一个在短期内奏效的应急性措施和方法，不可能完成经济转轨的重大历史使命。二、休克疗法只适宜肩负特定的经济任务。

稳定宏观经济与32

从其经济转型的本质看，是脱离社会主义的社会制度并最终转向资本主义。从经济转型的方式看，企图实现从计划经济向现代市场经济，从社会主义到资本主义的突变，是上层建筑和社会制度的彻底转变。从其经济转型的本质看，是脱离社会主义的社会制度并最33（2）按照工作的对象不同：P345以组织（环境、技术、组织结构、组织文化等）为重点的变革；以人为重点的变革；（2）按照工作的对象不同：P34534（3）按照组织所处的经验环境状况不同：主动性变革；被动性变革；（3）按照组织所处的经验环境状况不同：35（4）按照变革方案的形成过程：强制式：指变革涉及者不参加变革方案的制定过程。民主式：指在变革有关人员相互协商的基础上形成变革方案。参与式：亦称民主集中式，是在变革方案形成过程中既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，形成统一方案。（4）按照变革方案的形成过程：36（5）按照变革起始自上而下：指先从变革中、上层管理者入手，再扩展到整个组织。自下而上：指先从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。上下结合式：指对组织的上下各方面同时进行组织变革。（5）按照变革起始37（6）按照组织变革的侧重点不同：战略性变革：收缩——剥离；扩展——并购；结构性变革：权力和责任的再分配，使组织柔性灵活，易于合作；流程主导性变革：对业务流程重新构造，产生重大变革；以人力为中心的变革：通过引导，改变员工的观念、态度和行为，使与组织保持一致。（6）按照组织变革的侧重点不同：386、组织变革的过程（1）准备与计划阶段：创造变革气氛、分析现状、确诊问题并制定解决问题的具体方案；（2）组织变革的内容：A：以人为中心的组织变革：致力于变革人员的态度，以此导致对人员行动方式的修正，从而提高工作效率。B：以工作环境为中心的组织变革：从变革组织结构、技术、沟通、奖励制度着手进行变革。希望通过工作环境的改变而带动人的行为的变化。6、组织变革的过程39（3）试验与推广阶段：典型实验和全面实施；（4）评价与巩固阶段：（3）试验与推广阶段：典型实验和全面实施；407、用西方组织理论来理解组织变革的过程：（1）勒温程序美国学者勒温从探讨组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、重新冻结三个过程。解冻改变重新冻结7、用西方组织理论来理解组织变革的过程：解冻改变重新冻结41A：解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。解冻期间，管理者应向组织成员分析目前现状，告之问题，并描述组织变革后的美好未来，以获得成员的理解和支持，减少障碍，激发变革的强烈愿望。A：解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或42B：改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。认同就是组织向自己的成员直接提供态度或行为的新模式，使成员在言传身教中模仿并逐步学会新的行为模式的过程。内在化是指人们用这种新的态度或价值观分析问题和解决问题的习惯性过程。内在化实质也是新的态度和行为经过“扬弃”和反复实践，而最终为组织成员真心接受的过程。B：改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接43C：重新冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。强化方法又分为连续强化和断续强化。

连续强化是指被改变人每次接受新态度和实施新行为方式时即给予肯定和表扬。

断续强化则是在数次反应之后所给予的强化（肯定和表扬）。C：重新冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合44（2）克利程序克利程序把变革分为三大块、九个步骤。诊断执行评估1、确定问题2、诊断3、列出可行性方案4、确定决策准则5、选择方案6、计划变革7、执行8、评估绩效9、反馈（2）克利程序1、2、3、4、5、6、7、8、9、458、组织变革应注意的问题：P353（1）变革的措施问题：A：切勿把手段当成目的；B：防止急躁冒进；C：增进组织成员之间的沟通，避免损失信息；D：充分认识制度化结构的重要性；E：要针对实际情况，提出适当的变革措施。8、组织变革应注意的问题：P35346（2）变革的观念问题A：组织规模不是越大越好；B：组织规则不是越严越好；C：组织结构的优劣并非以效率为绝对标准。（2）变革的观念问题47二、组织发展1、未来组织的特征：P373（1）等级制消失，组织形式扁平化；（2）组织从集权走向分权；（3）组织的多元化与全能化；（4）组织的虚拟化；（5）组织结构更加弹性化；（6）组织规模的小型化；（7）组织的生命周期缩短；

二、组织发展1、未来组织的特征：P37348“命令—支配型”组织知识型员工知识管理--扁平结构需要更多的专家知识却主要体现在基层，体现在专家的脑海主要业务由业务导向的团队完成需要明确、简单的共同目标，以指导个人的行动，每个人都要承担信息责任与行动责任知识经济时代的信息型组织文案员工层级管理--科层结构更多的帮手和劳力知识都掌握在最高领导手里传统部门主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理业务它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次知识经济时代组织发展的基本趋势--------彼得·F·德鲁克“命令—支配型”组织知识型员工知识经济时代的信息型组织文案49典型组织实例大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢？一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，而无需通过任何中介。每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。典型组织实例大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，5010、知识经济时代新的组织模式：（1）扁平组织：指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织形态由原先的金字塔型向扁平形转化。（2）柔性组织：是一种具有弹性的组织结构。不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时的以任务为导向的团队式组织。10、知识经济时代新的组织模式：51（3）虚拟组织：实质在于虚拟运作，没有固定的虚拟形态。组织内部虚拟化，通过网络运作，减少组织的实体空间，使组织成为“空壳型组织”。组织之间关系的虚拟化，依赖网络，联结成一个合作型的组织群体。（4）学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织。彼得·圣吉提出的五项修炼学习法，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。（3）虚拟组织：实质在于虚拟运作，没有固定的虚拟形态。组织内52自我超越改善心智共同愿景团队学习系统思考系统动力机制系统修善机制系统指挥机制组织发展中的五项修炼---彼得*圣吉《第五项修炼》自我超越改善心智共同愿景团队学习系统思考系统动力机制系统修善531、自我超越（PersonalMastery）2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）3、建立共同愿景（BuildingSharedVision）4、团体学习（TeamLearning）5、系统思考（SystemsThinking）修炼，即修养、锻炼，亦即修身、炼己。修炼，就不是单纯记忆知识，它更重视培养素质，更重视实践、实行、实习。只有通过修炼，才能够变革心灵、行为、人格，才能实现人的重新塑造。“学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义”，“光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定修正行为，也就是修行、修炼”，“只有身体力行，才能成为真正的‘学习者’！”（圣吉）

组织中的学习修炼1、自我超越（PersonalMastery）组织中的学习54自我超越

科学家曾做过一个有趣的实验。他们把一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起高度在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的昆虫！然后在跳蚤身上罩一个玻璃罩，再让它跳，这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤以无法开跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不跳，变成“爬蚤”了。跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫而变乖了，习惯了，麻木了。最可悲之处就在于，实际上的玻璃罩已经不存在了，它却连“再试一次”的勇气都没有了。事实上玻璃罩已经罩在了它的潜意识里，罩在了它的心灵上。行动的欲望和潜能已被自己扼杀！科学家把这种现象叫做“自我设限”。自我超越科学家曾做过一个有趣的实验。他们把一只跳蚤放55

一只大象，力气大得足以拔起一棵参天大树。然而它的主人仅用一段矮小的木桩，就能使其牢牢地定在原地不敢妄动。在大象的潜意识里，这根木桩就是“主人”的化身，自己绝没有能力拔起它来。这也是由于“自我设限”而使大象由巨人变成了侏儒。仔细地想想，我们每个人是不是在很多事情上有这种“自我设限”的情况呢？自我超越一只大象，力气大得足以拔起一棵参天大树。然而它的主人56

数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一次，我们从中摸出一个红玻璃球，第二次，第三次，第四次，第五次，我们还是摸出了红玻璃球，于是，我们会想，这个袋子里装的是红玻璃球，可是，当我们继续摸到第六次时，摸出了一个白玻璃球，那么我们会认为，这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是，当我们继续摸，我们又摸出了一个小木球，我们又会想，这里面装的是一些球吧，可是，如果我们再继续摸下去……我们在一个有限的范围内，接触了一定的类似的概念后，往往会形成一种思维的定势，并且在一定的范围内似乎它也是没错的，可是如果跳出了这个范围会怎样？我们面对的是如此浩瀚的世界，你又如何能探尽这个世界？改善心智模式数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一57

有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，"那个女人的衣服永远洗不干净，看，她晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子......"直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说："看，这不就干净了吗？"原来，是自己家的窗户脏了。改善心智模式有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，"那个女人的58

三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命。”于是它蜷起后腿，一动不动地等待着死亡的降临。第二只青蛙跳了跳说：“这桶看来太深了，凭我的跳跃能力，是不可能跳上去了。今天死定了。”于是，它沉入桶底淹死了。第三只青蛙打量着四周说：“真是不幸！这是上帝对我的惩罚！”在昏睡中它死去了。建立共同愿景三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命。”59

三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命，但我们要改变命运，我们来跳！”第二只青蛙跳了跳说：“这桶看来太深了，但要是有东西支撑一下，我们是跳得出去的。”。第三只青蛙打量着四周说：“真是不幸！但我的太太还在家等着我呢！我的后腿还有劲，我要找到垫脚的东西，跳出这可怕的桶！”

“那我们一起来尝试吧！”于是，这三只青蛙一边划一边跳。慢慢地，鲜奶在它的搅拌下变成了奶油块。在奶油块的支撑下，这只青蛙用力一跃，终于跳出了奶桶。正是这不屈服于命运的精神，救了这三只青蛙的命。建立共同愿景三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命，但60建立共同愿景

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。“个人愿景”：是人们心中或脑海中所持有的意象或景象。“共同愿景”是指：组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。“个人愿景”是“共同愿景”的前提和基础。“共同愿景”的实现有利于“个人愿景”的实现。

建立共同愿景“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象61

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！团体学习有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。团62

过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问："为什么你们可以走过去呢？"两所长相视一笑："这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？"学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。团体学习过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕63

团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。团体学习团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目64系统思考蝴蝶效应美国气象专家经过研究认为，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。后来不少学者将这种由一个很小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，演变成为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。系统思考蝴蝶效应65选举总统甲：（1）相信巫医和占卜家；（2）有两个情妇；（3）有多年的吸烟史；（4）嗜好马提尼酒；

乙：（1）曾经再次被公司赶出门；（2）每天睡懒觉到中午；（3）大学时代有吸鸦片的历史；（4）每晚都要喝一升的白兰地；

系统思考选举总统乙：系统思考66丙：（1）曾经是国家的战斗英雄；（2）保持着吃素食的习惯；（3）从不吸烟；（4）年轻时没有违法的纪录。

这三个是真实的人物：甲是美国的罗斯福，乙是英国的丘吉尔，丙是德国的希特勒。

系统思考丙：这三个是真实的人物：系统思考67为什么美国的火箭推进器的宽度是4英尺8.5英寸?火箭推进器的宽度隧道的宽度铁轨的宽度英国电车的车道宽度英国马车的宽度罗马战车的宽度两匹马的臀部之间的宽度路径依赖：一种制度制定以后，人们往往就会沿袭这种制度朝前运行，并且不断地强化。系统思考为什么美国的火箭推进器的宽度是4英尺8.5英寸?火箭推进器的68系统思考的三点要求：应防止分割思考，要整体思考；应防止静止思考，要动态思考；应防止表面思考，要本质思考。欧洲民谣：钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折；战事折，国家灭。现代民谣：心态变，态度变；态度变，行动变；行动变，习惯变；习惯变，人格变；人格变，命运变；命运变，人生变。系统思考系统思考的三点要求：系统思考69自我超越共同愿景团体学习改善心智模式系统思考核心（发动机）5是最重要的一项修炼是五项修炼中的核心系统思考自我超越共同愿景团体学习改善心智模式系统思考是最重要的一项修70

学习型组织，就是通过不断学习来发展组织本身的组织。（沃特今斯、马席克《21世纪学习型组织》）是这样一个组织，它帮助其中所有成员学习；同时不断使自身"发生变革"。（佩德勒、伯格恩、博伊德尔）当每个人都以正确的方式来开展学习、工作时，他们就形成了一个学习型组织。（瓦雷里．哈蒙德、埃德加．威利《培训与发展手册》）

学习型组织，就是通过不断学习来发展组织本身的组织。71

学习型组织理论中所说的“学习”，已不是一般意义上的学习而是指组织的全员学习(即决策层、管理层、操作层)；全程学习(即运行前、运行中、运行后)以及相应的自我修炼(即系统思考；自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习)。开展全员学习和全程学习是学习型组织的一个重要标志，它强调组织中的每一个成员(无一例外)都要不断学习，而且在达到组织目标的全过程都要不断学习(即边准备边学习；边计划边学习；边实施边学习)。在学习中要不断清除学习智障，改善思维方式和心智模式，着力培养自我超越精神和共同愿景，通过学习达到组织内各个成员的深度理解，学会做人、学会做事、学会共处，使个体、团体、组织互动互促，形成共同的奋斗愿景。学习型组织理论中所说的“学习”，已不是一般意义上的学72综上所述，学习型组织的特点可概括如下：①组织成员拥有一个共同的愿景；②组织中由多个创造性个体组成；③善于不断学习；④扁平式的组织机构；

传统的组织结构通常是金字塔式的，学习型组织结构是扁平式的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次很少。它尽量大可能将决策权向组织结构的下层移动，以使之有充分的自主权。⑤领导者的新角色。

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。综上所述，学习型组织的特点可概括如下：73

??学习型组织如何学习

??学习型组织如何学习74学习型组织如何学习

习比学更重要

习>学昔日的文化科技大国---中国，为何在工业革命以后，一落千丈，最重要的原因就是科举取士，朝野重视只是理念说词的“知识”，而轻视需要不断练习才能获取的“能力”

---《第五项修炼》学习型组织如何学习

习比学更重要习>学75学习型组织如何学习

习比学更重要学习的过程：无意识的无能力有意识的无能力有意识的有能力潜（无）意识的有能力学习型组织如何学习

习比学更重要学习的过程：无意识的无能力有76学习型组织如何学习

习比学更重要学＋习＝学习知识能力不断练习内化（意识层〕（潜意识〉持续学习=精于不断改进学习型组织如何学习

习比学更重要学＋习＝学习知识能力不断练习77建议（如何使个人或组织不断发展？）建议（如何使个人或组织不断发展？）781、要有目标和追求

分享1、要有目标和追求分享792、经常保持微笑

分享2、经常保持微笑分享803、学会和别人一块分享喜悦

分享3、学会和别人一块分享喜悦分享814、乐于助人

分享4、乐于助人分享825、并保持自己的一颗童心

分享5、并保持自己的一颗童心分享836、学会和各种人愉快的相处

分享6、学会和各种人愉快的相处分享847、保持幽默感

分享7、保持幽默感分享858、要能处乱不惊

分享8、要能处乱不惊分享869、学会宽恕他人

分享9、学会宽恕他人分享8710、有几个知心朋友

分享10、有几个知心朋友分享8811、常和别人保持合作,并从中获得乐趣

分享11、常和别人保持合作,并从中获得乐趣8912、享受你的天伦之乐

分享12、享受你的天伦之乐分享9013、保持高度的自信心

分享13、保持高度的自信心分享9114、尊重弱者

分享14、尊重弱者分享9215、偶尔放纵自己一下

分享15、偶尔放纵自己一下分享9316、有空找朋友聊聊

分享16、有空找朋友聊聊分享9417、具备胆识和勇气

分享17、具备胆识和勇气分享9518、最后，不要财迷

分享18、最后，不要财迷分享96第十二章组织变革和组织发展第十二章组织变革和组织发展97快得无法跟上的变化步调；80年代是注重质量的时代，90年代是注重企业再设计年代21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。

－－比尔•盖茨<<未来时速>>快得无法跟上的变化步调；98今天多得让人目不暇接的资讯,快得无法跟上的变化步调；70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。

趋势是企业生命越来越短,我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中。

——《第五项修炼》今天多得让人目不暇接的资讯,快得无法跟上的变化步调；99思考？我们如何不迷失？思考？我们如何不迷失？100“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：

持续的变革，学习，与加快速度。”——《新规则》“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种可行的策略：101达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。

变则通，通则明

专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”达尔文在描述生物进化规律时曾说：102一、组织变革1、定义：是对现有状态的修正和改变，目的是为了更好地适应内外环境的变化，以便能顺利地实现组织目标。组织不变革会怎么样？一、组织变革103将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。煮蛙效应组织（企业）竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟淘汰了仍不知道。将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以1042、组织变革的原因：（1）外部环境的变化：法律、政策、科技、竞争环境、社会心态不断变化。（2）内部环境的变化：经营业绩下降、自身结构缺陷、产品市场变动、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。2、组织变革的原因：1053、组织变革的阻力：（1）个人方面：心理阻力、天生惰性、利益变化、对未知恐惧、习惯等。3、组织变革的阻力：106个体抗拒改革的原因选择信息加工习惯对未知的恐惧经济因素安全个体抗拒改革的原因选择信息加工习惯对未知的恐惧经济因素安全107（2）群体方面：A：群体规范冲突所造成的阻力；（一个凝聚力强又有一定历史的群体，有自己一套成文或不成文的规范，当组织变革时，规范变化，可能引起冲突。）B：人际关系变革所造成的阻力；（2）群体方面：108（3）来自组织与领导方面的阻力：实践证明，有些变革群众和高层领导比较积极，而“中梗阻”现象严重。所谓中梗阻，就是指中间的领导层对改革的阻力较大。A：组织变革要精简机构，影响了中层领导者的地位和权力；B：改革要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，有些领导认为自己的权力缩小了，故有抵触情绪。（3）来自组织与领导方面的阻力：1094、消除变革阻力的方法：P338（1）鼓励参与和积极沟通；（2）群体动力的作用：群体的凝聚力越强，员工的归属感、认同感就越强，变革越容易。（3）正确对待不同意见；（4）协商是解决利益纷争的有效工具；（5）力场分析法：任何变革都有两种力量起作用，即支持变革的力量和反对变革的力量。变革要增加动力，削弱阻力。4、消除变革阻力的方法：P338110原状不戴防护眼镜目标戴防护眼镜驱动力：支持戴的理由．保护眼睛．应与企业合作．按规定办事遏制力：不支持戴的理由眼镜太重不美观应自己决定要戴防护眼镜的变革原状目标驱动力：支持戴的理由遏制力：不支持戴111（6）给予安全保障；（7）变革推动者的作用；（6）给予安全保障；1125、变革的类型（方式）：P350（1）按照变革的程度与速度划分：渐进式（量变式或分段发展式）——变革以保持一定程度的稳定性为前提；激进式（突变式）——变革是短时间的、突发性的行为。质变式——变革是以解决组织的深层次问题，能使组织绩效和内部关系发生根本变化的一种变革方式。5、变革的类型（方式）：P350113

前苏联和东欧国家的经济转型----休克疗法。

114

“休克疗法”这一医学术语于上世纪80年代中期被美国经济学家杰弗里·萨克斯（JeffreySachs）引入经济领域。休克疗法的最早提出，是萨克斯被聘担任玻利维亚政府经济顾问期间所为。玻利维亚是南美一个经济落后的小国，由于长期政治局势动荡不安，政府经济政策不断失误，由此引发的经济问题大量积累而又得不到解决，终于导致了一场严重的经济危机。国民经济几乎到了崩溃的边缘。

“休克疗法”这一医学术语于上世纪80年代中期被美国经115

正是面对这样一种险恶的经济形势，萨克斯，大胆地提出了一整套经济纲领和经济政策，其主要内容是:实行紧缩的金融和财政政策，压缩政府开支，取消补贴，放开价格，实行贸易自由化，通过货币贬值实现汇率稳定，进一步改革行政和税收制度，将部分公营部门和企业民营化，重新安排债务和接受外援等等。由于这套经济纲领和政策的实施，具有较强的冲击力，在短期内可能使社会的经济生活产生巨大的震荡，甚至导致出现“休克”状态，因此，人们借用医学上的名词，把萨克斯提出的这套经济纲领和政策称为“休克疗法”。正是面对这样一种险恶的经济形势，萨克斯，大胆地116

休克疗法在玻利维亚的最初实施，收到了令人难以置信的奇效。该疗法实施不到一周，恶性通货膨胀便得到了强有力的遏制，物价从暴涨趋于稳定。实行休克疗法的第二年，即1986年国内生产总值下降2.9％，但随后几年都保持了2.5％左右的增长势头。并最终使玻利维亚克服了严重的债务危机。休克疗法在玻利维亚的初战告捷，为萨克斯赢得了较高的声誉。被世人称为“玻利维亚奇迹”，萨克斯本人也被誉为“国际金融界的金童”，休克疗法也由此享誉世界，备受世人瞩目。

休克疗法在玻利维亚的最初实施，收到了令人难以置信117

1991年底，苏联解体，俄罗斯联邦独立，继承了原苏联的大部分家底。可穷家难当，一大堆半死不活的企业，外加1万亿卢布内债和1200亿美元外债，也让新总统叶利钦夙兴夜寐，坐卧不安。作为前苏共的反对派，叶利钦认为，20世纪50年代以来的改革，零打碎敲、修修补补，断送了苏联的前程。必须重振大国雄风，不能再做小脚老太太，应该大刀阔斧进行变革。此时，年仅35岁的盖达尔投其所好，在萨克斯的点拨下，炮制了一套激进的经济改革方案，叶利钦破格将其提拔为政府总理，1992年初，一场以休克疗法为模式的改革，在俄罗斯联邦全面铺开。1991年底，苏联解体，俄罗斯联邦独立，继承了原118休克疗法的重头戏，也是第一步棋是放开物价。没过多久，物价像断了线的风筝扶摇直上，到了4月份，消费品价格比1991年12月上涨65倍。市场秩序乱成一锅粥。由于燃料、原料价格过早放开，企业生产成本骤增，到6月份，工业品批发价格上涨14倍，如此高价令买家望而生畏，消费市场持续低迷，需求不旺反过来抑制了供给，企业纷纷压缩生产，市场供求进入了死循环。

休克疗法的重头戏，也是第一步棋是放开物价。没过多久，物价像断119休克疗法的第二步棋，财政、货币“双紧”政策与物价改革几乎同步出台。财政紧缩主要是开源节流、增收节支。税收优惠统统取消，所有商品一律缴纳28%的增值税，同时加征进口商品消费税。紧缩的货币政策，希望从源头上抑制通货膨胀。可是，这一次政府再次失算。由于税负过重，企业生产进一步萎缩，失业人数激增，政府不得不加大救济补贴和直接投资，财政赤字不降反升。最后，政府被迫放松银根，1992年增发货币18万亿卢布，是1991年发行量的20倍。在印钞机的轰鸣中，财政货币紧缩政策流产了。

休克疗法的第二步棋，财政、货币“双紧”政策与物价改革几乎同步120

休克疗法的第三步棋是大规模推行私有化。盖达尔认为，改革之所以危机重重，主要在于国有企业不是市场主体，竞争机制不起作用。为了加快私有化进程，政府最初采取的办法是无偿赠送。经评估，俄罗斯的国有财产总值1.5万亿卢布，刚好人口是1.5亿，以前财产是大家的，现在分到个人，也要人人有份。于是每个俄罗斯人领到一张1万卢布的私有化证券，可以凭证自由购股。可是，到私有化正式启动，已是1992年10月，此时的1万卢布，只够买一双高档皮鞋。因此这个措施使大批国有企业落入特权阶层和暴发户手中，他们最关心的不是企业的长远发展，而是尽快转手盈利，职工既领不到股息，又无权参与决策，生产经营无人过问，企业效益每况愈下。1992年12月，盖达尔政府解散。休克疗法的第三步棋是大规模推行私有化。盖达尔认为，改121休克疗法的失败使俄罗斯GDP几乎减少了一半，GDP总量只有美国的1／10。经济结构也发生了重大变化，实际经济部门的劳动生产率极其低下。国内投资大幅度减少。外国投资不愿进入俄罗斯，俄罗斯科技开发支出全面减少，投资不足，使得俄罗斯在国际市场上具有价格和质量竞争力的产品越来越少。

居民生活水平更是一落千丈。到2000年底俄罗斯人的货币收入总量不足美国人的10%，健康状况和平均寿命也在恶化。全年的通胀率高达2510%。俄罗斯人民的生活水平倒退了20年。东欧国家也是如此.休克疗法的失败使俄罗斯GDP几乎减少了一半，G122

进入90年代以来，俄罗斯和东欧大部分国家都迫不及待地先后正式实施了休克疗法。

休克疗法为什么对这些国家具有如此巨大的吸引力呢？换句话说，为什么这些国家热衷于选择休克疗法来完成经济转轨呢？综合分析起来主要有以下几个方面的原因:

进入90年代以来，俄罗斯和东欧大部分国家都迫不及123

第一，稳定宏观经济的需要。这些国家自发生政治剧变以来，宏观经济形势大都急剧恶化。如波兰在休克疗法实施之前，年通货膨胀率达到2000％，外债400多亿美元，2/3的国有大中型企业亏损，国民生产总值连年下降，市场极度萧条，经济状况几乎达到20世纪30年代初资本主义世界经济危机的水平。

遏制宏观经济继续恶化的势头是这些国家的当务之急。因为没有宏观经济的稳定，经济转轨就无从谈起。而休克疗法在这方面的奇效和示范效应，无疑是促使他们采纳这一疗法的重要动因。

第一，稳定宏观经济的需要。这些国家自发生政治剧变124

第二，对以往修修补补的渐进式改革失去信心和耐心。这些国家的改革已经搞了几十年，由于缺乏明确的市场经济目标，跳不出传统经济体制的框框，使改革不仅未能取得明显的突破性进展，反而严重阻碍了社会经济的发展，甚至使整个国家陷入经济发展的困境。而萨克斯倡导的休克疗法，却使他们在经济困境中似乎见到了一线曙光。萨克斯在波兰曾夸下海口，如果波兰实行休克疗法，保证其半年内消除通货膨胀，半年后生活水平回升，10后完全达到欧洲水平。这对上述国家的新政府显然具有极强的吸引力，急功近利促使他们不加选择地接受了休克疗法。

第二，对以往修修补补的渐进式改革失去信心和耐心。125第三，对经济转轨存在一系列认识上的误区。由于受西方舆论宣传的误导，比如认为只要放开价格，市场经济便会自发形成，市场机制就会自动启动；经济转轨必需要进行全面彻底的私有化改革，国有经济统统不能要；市场经济就是全面放开的完全自由的市场经济，不要任何的宏观管理和调控等等。休克疗法恰恰能够满足这样一些想法，迎合了颇为流行的社会心理，其被这些国家所迅速接纳并付诸实施，也就不足为奇了。

第三，对经济转轨存在一系列认识上的误区。由于受西方舆论宣传的126原因：一、休克疗法疗效的产生需要一定的客观条件。

休克疗法之所以在玻利维亚获得成功，是因为它可以借助完善高效的市场经济体系，最大限度地发挥出自己的效应。而俄罗斯和东欧各国的基本国情却是市场经济体制尚在建设之中，市场机制的运转不灵，市场主体的缺位以及宏观调控机制的低效僵化等将严重制约着休克疗法作用的发挥。不顾这一客观条件的制约，强制推行休克疗法，只能适得其反，加重经济危机。因此经济转轨战略的选择，首先要从本国具体国情出发，不宜盲目照搬别国经验。原因：127二、休克疗法只适宜肩负特定的经济任务。

稳定宏观经济与完成经济转轨是两个不同性质的任务，不能混为一谈。稳定宏观经济的任务，主要是针对社会总供求的严重失衡，采取紧急而有效的措施，在短时间内使社会总供求关系达到大致平衡，从而使宏观经济趋于稳定。实践证明，休克疗法在这方面具有独特的疗效。完成经济转轨的任务，是指由计划经济转变为市场经济的全面改革，它涉及全面的、综合的配套改革，是一项长期、复杂而艰巨的任务，短时间内难以奏效。不加区别地将上述两种任务联系在一起，混为一谈，必然会导致将解决前一任务的方法，误用来解决后一任务的结果。尽管休克疗法是一个在短期内奏效的应急性措施和方法，不可能完成经济转轨的重大历史使命。二、休克疗法只适宜肩负特定的经济任务。

稳定宏观经济与128

从其经济转型的本质看，是脱离社会主义的社会制度并最终转向资本主义。从经济转型的方式看，企图实现从计划经济向现代市场经济，从社会主义到资本主义的突变，是上层建筑和社会制度的彻底转变。从其经济转型的本质看，是脱离社会主义的社会制度并最129（2）按照工作的对象不同：P345以组织（环境、技术、组织结构、组织文化等）为重点的变革；以人为重点的变革；（2）按照工作的对象不同：P345130（3）按照组织所处的经验环境状况不同：主动性变革；被动性变革；（3）按照组织所处的经验环境状况不同：131（4）按照变革方案的形成过程：强制式：指变革涉及者不参加变革方案的制定过程。民主式：指在变革有关人员相互协商的基础上形成变革方案。参与式：亦称民主集中式，是在变革方案形成过程中既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，形成统一方案。（4）按照变革方案的形成过程：132（5）按照变革起始自上而下：指先从变革中、上层管理者入手，再扩展到整个组织。自下而上：指先从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。上下结合式：指对组织的上下各方面同时进行组织变革。（5）按照变革起始133（6）按照组织变革的侧重点不同：战略性变革：收缩——剥离；扩展——并购；结构性变革：权力和责任的再分配，使组织柔性灵活，易于合作；流程主导性变革：对业务流程重新构造，产生重大变革；以人力为中心的变革：通过引导，改变员工的观念、态度和行为，使与组织保持一致。（6）按照组织变革的侧重点不同：1346、组织变革的过程（1）准备与计划阶段：创造变革气氛、分析现状、确诊问题并制定解决问题的具体方案；（2）组织变革的内容：A：以人为中心的组织变革：致力于变革人员的态度，以此导致对人员行动方式的修正，从而提高工作效率。B：以工作环境为中心的组织变革：从变革组织结构、技术、沟通、奖励制度着手进行变革。希望通过工作环境的改变而带动人的行为的变化。6、组织变革的过程135（3）试验与推广阶段：典型实验和全面实施；（4）评价与巩固阶段：（3）试验与推广阶段：典型实验和全面实施；1367、用西方组织理论来理解组织变革的过程：（1）勒温程序美国学者勒温从探讨组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、重新冻结三个过程。解冻改变重新冻结7、用西方组织理论来理解组织变革的过程：解冻改变重新冻结137A：解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。解冻期间，管理者应向组织成员分析目前现状，告之问题，并描述组织变革后的美好未来，以获得成员的理解和支持，减少障碍，激发变革的强烈愿望。A：解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或138B：改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。认同就是组织向自己的成员直接提供态度或行为的新模式，使成员在言传身教中模仿并逐步学会新的行为模式的过程。内在化是指人们用这种新的态度或价值观分析问题和解决问题的习惯性过程。内在化实质也是新的态度和行为经过“扬弃”和反复实践，而最终为组织成员真心接受的过程。B：改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接139C：重新冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。强化方法又分为连续强化和断续强化。

连续强化是指被改变人每次接受新态度和实施新行为方式时即给予肯定和表扬。

断续强化则是在数次反应之后所给予的强化（肯定和表扬）。C：重新冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合140（2）克利程序克利程序把变革分为三大块、九个步骤。诊断执行评估1、确定问题2、诊断3、列出可行性方案4、确定决策准则5、选择方案6、计划变革7、执行8、评估绩效9、反馈（2）克利程序1、2、3、4、5、6、7、8、9、1418、组织变革应注意的问题：P353（1）变革的措施问题：A：切勿把手段当成目的；B：防止急躁冒进；C：增进组织成员之间的沟通，避免损失信息；D：充分认识制度化结构的重要性；E：要针对实际情况，提出适当的变革措施。8、组织变革应注意的问题：P353142（2）变革的观念问题A：组织规模不是越大越好；B：组织规则不是越严越好；C：组织结构的优劣并非以效率为绝对标准。（2）变革的观念问题143二、组织发展1、未来组织的特征：P373（1）等级制消失，组织形式扁平化；（2）组织从集权走向分权；（3）组织的多元化与全能化；（4）组织的虚拟化；（5）组织结构更加弹性化；（6）组织规模的小型化；（7）组织的生命周期缩短；

二、组织发展1、未来组织的特征：P373144“命令—支配型”组织知识型员工知识管理--扁平结构需要更多的专家知识却主要体现在基层，体现在专家的脑海主要业务由业务导向的团队完成需要明确、简单的共同目标，以指导个人的行动，每个人都要承担信息责任与行动责任知识经济时代的信息型组织文案员工层级管理--科层结构更多的帮手和劳力知识都掌握在最高领导手里传统部门主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理业务它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次知识经济时代组织发展的基本趋势--------彼得·F·德鲁克“命令—支配型”组织知识型员工知识经济时代的信息型组织文案145典型组织实例大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，可能会有几百名乐手共同演奏。根据传统的组织理论，就应该需要几个副总指挥和大约6个专业指挥。而实际上呢？一个乐队只有一名总指挥，每个乐手都直接面对他表演，而无需通过任何中介。每位乐手都是高水平的专家，是真正的艺术家。典型组织实例大型交响乐团的例子更具启发性。在大的交响乐团中，14610、知识经济时代新的组织模式：（1）扁平组织：指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织形态由原先的金字塔型向扁平形转化。（2）柔性组织：是一种具有弹性的组织结构。不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时的以任务为导向的团队式组织。10、知识经济时代新的组织模式：147（3）虚拟组织：实质在于虚拟运作，没有固定的虚拟形态。组织内部虚拟化，通过网络运作，减少组织的实体空间，使组织成为“空壳型组织”。组织之间关系的虚拟化，依赖网络，联结成一个合作型的组织群体。（4）学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织。彼得·圣吉提出的五项修炼学习法，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。（3）虚拟组织：实质在于虚拟运作，没有固定的虚拟形态。组织内148自我超越改善心智共同愿景团队学习系统思考系统动力机制系统修善机制系统指挥机制组织发展中的五项修炼---彼得*圣吉《第五项修炼》自我超越改善心智共同愿景团队学习系统思考系统动力机制系统修善1491、自我超越（PersonalMastery）2、改善心智模式（ImprovingMentalModels）3、建立共同愿景（BuildingSharedVision）4、团体学习（TeamLearning）5、系统思考（SystemsThinking）修炼，即修养、锻炼，亦即修身、炼己。修炼，就不是单纯记忆知识，它更重视培养素质，更重视实践、实行、实习。只有通过修炼，才能够变革心灵、行为、人格，才能实现人的重新塑造。“学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义”，“光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定修正行为，也就是修行、修炼”，“只有身体力行，才能成为真正的‘学习者’！”（圣吉）

组织中的学习修炼1、自我超越（PersonalMastery）组织中的学习150自我超越

科学家曾做过一个有趣的实验。他们把一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起高度在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的昆虫！然后在跳蚤身上罩一个玻璃罩，再让它跳，这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤以无法开跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不跳，变成“爬蚤”了。跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫而变乖了，习惯了，麻木了。最可悲之处就在于，实际上的玻璃罩已经不存在了，它却连“再试一次”的勇气都没有了。事实上玻璃罩已经罩在了它的潜意识里，罩在了它的心灵上。行动的欲望和潜能已被自己扼杀！科学家把这种现象叫做“自我设限”。自我超越科学家曾做过一个有趣的实验。他们把一只跳蚤放151

一只大象，力气大得足以拔起一棵参天大树。然而它的主人仅用一段矮小的木桩，就能使其牢牢地定在原地不敢妄动。在大象的潜意识里，这根木桩就是“主人”的化身，自己绝没有能力拔起它来。这也是由于“自我设限”而使大象由巨人变成了侏儒。仔细地想想，我们每个人是不是在很多事情上有这种“自我设限”的情况呢？自我超越一只大象，力气大得足以拔起一棵参天大树。然而它的主人152

数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一次，我们从中摸出一个红玻璃球，第二次，第三次，第四次，第五次，我们还是摸出了红玻璃球，于是，我们会想，这个袋子里装的是红玻璃球，可是，当我们继续摸到第六次时，摸出了一个白玻璃球，那么我们会认为，这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是，当我们继续摸，我们又摸出了一个小木球，我们又会想，这里面装的是一些球吧，可是，如果我们再继续摸下去……我们在一个有限的范围内，接触了一定的类似的概念后，往往会形成一种思维的定势，并且在一定的范围内似乎它也是没错的，可是如果跳出了这个范围会怎样？我们面对的是如此浩瀚的世界，你又如何能探尽这个世界？改善心智模式数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一153

有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，"那个女人的衣服永远洗不干净，看，她晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子......"直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说："看，这不就干净了吗？"原来，是自己家的窗户脏了。改善心智模式有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，"那个女人的154

三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命。”于是它蜷起后腿，一动不动地等待着死亡的降临。第二只青蛙跳了跳说：“这桶看来太深了，凭我的跳跃能力，是不可能跳上去了。今天死定了。”于是，它沉入桶底淹死了。第三只青蛙打量着四周说：“真是不幸！这是上帝对我的惩罚！”在昏睡中它死去了。建立共同愿景三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命。”155

三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命，但我们要改变命运，我们来跳！”第二只青蛙跳了跳说：“这桶看来太深了，但要是有东西支撑一下，我们是跳得出去的。”。第三只青蛙打量着四周说：“真是不幸！但我的太太还在家等着我呢！我的后腿还有劲，我要找到垫脚的东西，跳出这可怕的桶！”

“那我们一起来尝试吧！”于是，这三只青蛙一边划一边跳。慢慢地，鲜奶在它的搅拌下变成了奶油块。在奶油块的支撑下，这只青蛙用力一跃，终于跳出了奶桶。正是这不屈服于命运的精神，救了这三只青蛙的命。建立共同愿景三只青蛙掉在了鲜奶桶中。第一只青蛙说：“这是命，但156建立共同愿景

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组