新太华诊断及组织结构文件2诊断报告课件

新太华诊断及组织结构文件-2诊断报告2022/12/16新太华诊断及组织结构文件2诊断报告新太华诊断及组织结构文件-2诊断报告2022/12/13新太1项目总体内容介绍企业内部如何管理？权责分配？公司战略企业愿景组织结构流程激励约束机制未来新太华是个什么样的公司？新太华未来的业务选择应是什么？如何进行选择？新太华公司运营模式是什么？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善薪酬制度和用人机制？如何明确各岗位之间的责任与权力？工作分析及岗位评价新太华诊断及组织结构文件2诊断报告2项目总体内容介绍企业内部如何管理？权责分配？公司战略企业组织项目总体计划安排访谈内部诊断报告撰写共35天时间节点1月19日3月22日问卷调查共25天共30天共5天组织结构设计2月20日工作说明书撰写薪酬与考核设计战略方案设计辅导实施流程设计新太华诊断及组织结构文件2诊断报告3项目总体计划安排共35天时间节点1月19日3月22日共25天内部管理诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考新太华诊断及组织结构文件2诊断报告4内部管理诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告5导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业、跨地区运作时间1993年初－1997年初组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销1997年初-2002年11月太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展2002年11月－2004年初按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，开始进入企业的腾飞阶段2004年初－目前腾飞阶段壮大阶段创业阶段新太华诊断及组织结构文件2诊断报告6新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为：抓住了市场良好的机遇、核心领导的个人能力、员工认同和共同努力、上级单位帮助员工调查问卷：您认为新太华公司过去取得成功的原因是什么？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告7员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为：抓住了市场良好的机遇从访谈中我们了解到：组织及人力问题探源...信任危机，离职倾向明显…...管理人才缺乏，存在裙带关系等问题…...高层管理者、部门领导缺少清晰的工作思路，上级下兼…..企业发展阶段的问题职能部门的支持作用较小，尤其是财务部门在运营监督、成本测算、对外投资及分公司设立的财务可行性测算、资金使用计划等方面发挥作用不够。人力资源部只行使了人事管理的职能…...组织机构设置上缺少系统性，有些重要职能缺失，如经营计划职能、分公司监控职能，岗位设置不科学，职责不清，分工不明确，人员臃肿、人浮于事...制度不健全，不成体系，程序化差，落实性差…不了解老板的战略思想及工作思路，对公司及个人前景缺少信心，受日常工作中的一些不合理现象影响随着企业的发展，老板与其它管理人员出现相互之间的信任危机，在没有相应制度或机制调节下，导致以亲源关系代替管理关系一方面老板的集权工作方式存在惯性，另一方面由于没有制度与机制做支撑，老板无法放权，只能过多的干预制度建设的滞后性组织建设的滞后性新太华诊断及组织结构文件2诊断报告8从访谈中我们了解到：组织及人力问题探源...信任危机，离职倾从访谈中我们了解到：业务问题探源…业务开展缺少计划性，资金使用的计划性差就成为必然。资金使用的计划性差，投资过大，缺乏监督管理机制，费用盲目支出…是一种一抓就死的问题，主要原因在于缺少放权机制经营业务链被分化成多个环节，控制权力被分散，增加内部交易成本，多头领导、本位主义思想严重，工作协调内容多，占用了总经理大量时间…缺少业务发展战略作为指引，业务的随意性导致主业不突出，当公司资源达到一定限度时经营风险必然扩大公司主业的支柱作用不强，对外界的依赖性强，业务拓展能力、研发能力、销售能力、财务运作能力跟不上业务快速发展的要求…在集权的体系下，公司缺少战略分析职能的结果…决策机制不科学，重大事项的可行性研究严重不足，盲目投资，经营风险估计不足…集权与企业快速扩张的必然结果…内部管理和权力分配体系不健全，任务分派随意，权责利不对等，高层领导不能将工作重点放到关键问题上，会议无效性，对问题的反映速度慢，管理层级设置多，审批手续繁杂，甚至影响到正常的生产…小企业发展经历导致职能部门的职能被弱化，不能对经营产生支持…经营计划性差，经营指标设置不科学，缺少市场化的运作机制，缺少中长期规划，指标的确定仅仅是自上而下的过程，没有受到员工的认可，沟通不畅，下属对领导意图的把握不准新太华诊断及组织结构文件2诊断报告9从访谈中我们了解到：业务问题探源…业务开展缺少计划性，资金使北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，当企业发展到快速成长期后，就需要加强职能部门的建设以组织的集权来代替创业者的集权才能使企业面临更加复杂的竞争集权的历史与惯性.职能部门的弱化.难以放权123创业者领导下的组织集权体系企业创业期企业走向衰败…企业发展到一定阶段，组织的集权提高了效率、降低了运行风险，使企业迅速发展…但当企业发展到创业者难以以一个的力量来控制时，仍然采取个人集权，则会导致投资失败、人才流失、员工积极性低迷、工作效率低下、缺少创新，最终导致企业走向衰败但我们要注意到，这种集权的转变是一个艰难的过程新太华诊断及组织结构文件2诊断报告10北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种体系带来的管理职能弱化和业务职能的被动执行已经不能满足企业发展的需要…在集权式领导下的组织里，总经理承担了大多数的责任，也拥有绝对的权威，总经理是企业的唯一资源…在创业期职能部门只负责领导交办的一些简单事务，不存在计划、组织、协调、分析、决策等事务，所以权力相对弱化业务部门也只是完成领导交办的一些任务，不用考虑业务提升等一系列问题创业期成长期…总经理难以以一人的能力来管理企业，容易陷入具体事务中，总经理希望与有才能的人共同将企业做大…职能部门原有的职责已经不能满足总经理的需要，职能部门压力加大，需要进行职能转换业务部门需要加强自身的管理和提升所以，领导会经常感觉缺少能用的人和缺少能用人的人新太华诊断及组织结构文件2诊断报告11而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计划、组织、控制职能，发挥企业中全体员工的力量尤其是管理人员的力量总经理个人能力和战略思维能力在组织有效性的基础上的其它管理者及员工的主观能动性的发挥公司的资源、品牌、资金等实力企业发展创业者企业发展激励约束机制计划、组织、流程控制体系新太华诊断及组织结构文件2诊断报告12为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的领导已经不能满足目前企业高速发展的需要主要特征：缺少计划性导致成长性不足小企业运作模式集权化的领导人治制度缺失缺少计划性员工缺少积极性及创新精神领导与员工的背离决策随意性强资金紧缺或富余现象普遍朝令夕改灰心冷漠企业无法考虑长期发展的问题核心领导成为灭火队长缺少团队合作精神员工没有责任心和进取心部门割裂、人员配备不适合企业发展需要面对着良好的发展机会，却不能把握…新太华诊断及组织结构文件2诊断报告13主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的领综上所述，北大纵横项目组认为：从组织规模的演变来看，新太华目前处在集体化阶段，急需加强以计划和控制为主的内部管理公司初创时期，更多的是通过掌握的资源和寻找市场机会获得发展。企业内部往往依靠企业家的能力，更多的是一种人治方式的管理。指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性新太华在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点新太华诊断及组织结构文件2诊断报告14综上所述，北大纵横项目组认为：从组织规模的演变来看，新太华目管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素行业特点业务战略一元化多元化发展阶段创业期成长期成熟期企业文化集权文化分权文化管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模规模小规模大新太华目前的管理控制度应逐步降低业务单元关联度低业务布局单点布局多点布局新太华总部功能定位应以计划、管理、监控、服务为主管理控制模式由集权－到部分分权过渡集权－－－－－－－－－－－－－－－－－分权新太华诊断及组织结构文件2诊断报告15管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业新太华已经到了管理控制体系由高度个人集权向相对组织集权转变的过渡时期公司规模较小时所有者和经营者集于一身是最好的治理结构这里没有大公司常见的委托－代理问题公司规模较大时所有者和经营者集于一身将使企业的长期战略和企业的重大投资无人负责。而这些工作正是所有者，也只有所有者才能做好的在公司规模较大时所有者和经营者的分离就势在必行。虽然这会产生委托－代理问题当企业的经营者在完成公司日常经营事务后还有精力完成企业的发展规划和投资决策的公司就是小公司这就给企业的创业者提出了变革的挑战：一方面需要调整自身的定位，另一方面，需要建章立制新太华诊断及组织结构文件2诊断报告16新太华已经到了管理控制体系由高度个人集权向相对组织集权转变的这一过渡要求，首先是企业经营者自身的转变人的有限理性使得任何有能力的人都会有他的弱项和缺点过于集权将不会有真正的制约和监督，好建议不能上达，也没动力上达企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产企业经营风险大！新太华诊断及组织结构文件2诊断报告17这一过渡要求，首先是企业经营者自身的转变人的有限理性使得任何从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变个人高权威决策无程序没有制度下属无预期缺乏规范一人说了算创业者决策变化大产权合理配置决策科学化程序化有制度有规范员工对老板的行为能有预期新太华诊断及组织结构文件2诊断报告18从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变个人决策没有下属缺乏其次是，根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段同甘共苦的结构和氛围个人权威的体系股权配置和激励体系要建立起来要从“人治”转变为“法治”，建立各种规章制度要建立责权利相对等的运行机制鼓励创新的体系要建立多级驱动的股权激励体系建立开放的人才吸纳和激励体系企业在不同的阶段有不同的激励体系新太华诊断及组织结构文件2诊断报告19其次是，根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系建立期：原再次是，在企业氛围的塑造上，更加强调依法办事，放弃私有企业常有的随意性，只有这样才能增强员工的信心和对老板的预期在股东会、董事会和监事会中，建立人人遵守的议事程序，和规范让外来人才对老板的行为有预期，建立稳定的老板和雇员关系董事会经理层股东会监事会新太华诊断及组织结构文件2诊断报告20再次是，在企业氛围的塑造上，更加强调依法办事，放弃私有企业常这一时期企业需要转向通过“计划、组织、协调、控制”的管理体系来实现组织的目标计划确定目标制定计划开发分计划并协调计划内容组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做协调协调执行过程中的问题，保障信息的畅通控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织宣称的目的组织结构岗位职责人员选配招聘、培训考核激励人力资源工作新太华诊断及组织结构文件2诊断报告21这一时期企业需要转向通过“计划、组织、协调、控制”的管理体系导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告22导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文“以煤为主，调整基础，创新经营，提速增效”，是新太华依托内部资源、审视外部环境的战略思考评述新太华对其发展战略进行了一定的思考，并在不同业务层面选择了加强战略、一体化战略的组合、多元化战略对现有核心业务（煤炭相关业务）采取了加强战略，在进一步夯实“剥离灭火”工程的基础上，力争矿井开采权为实现规模生产和降低交易成本，先后投资兴建碳素厂和规模更大的洗煤厂，并代理机电产品销售，实施前向和后向一体化的战略同时，为了扭转公司产业结构单一的局面，新太华正在准备向房地产、汽车销售、农牧业等业务领域进军资料来源：新太华未来三年发展规划客户现在多样化将来目前将来目前

产品市场渗透产品开发洗煤灭火/采煤房地产机电产品碳素汽车新太华诊断及组织结构文件2诊断报告23“以煤为主，调整基础，创新经营，提速增效”，是新太华依托内部但是，面对激烈的市场环境变化，新太华缺乏一套系统、科学的战略规划体系，在客观上增加了企业的发展风险，也严重影响了员工对公司的信心新太华的战略规划实际完全取决于高层领导的意志，也未建立科学的战略规划体系仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题由于主要领导人忙于具体事务，难以跳出具体工作来思考战略问题，且容易使公司战略受具体事务干扰，导致公司战略发生重大变化，失去了战略的稳定性评述从机制上看，在新太华内部没有制约，总经理个人的想法往往就成为公司的决策；从内部组织上来看，新太华没有形成一套决策支持体系，单凭总经理个人的分析判断势必导致战略的盲目性；从管理机制上来看，新太华没有一套战略延续保证体系，导致新太华的战略缺乏稳定性问题：您认为新太华的未来前景如何？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告24但是，面对激烈的市场环境变化，新太华缺乏一套系统、科学的战略首先，新太华现有的组织结构并未给决策层的决策方法提供科学规范的组织保障访谈记录：（一）：做什么经常是老板拍板。（二）：开会的时候，你一言我一语，没什么程序。（三）：大家也常一起开会,但基本没什么结果新太华现在的决策方式：经理办公会：新太华现有经理办公会虽有明确参加人员，却没有详细的工作规范、决策办法、权责界定和责任追究等保障机制，使现有的经理办公会未能完全发挥其应有的作用明确的决策机制，保证责任到人、各负其责，决策高效快速的产生；但是，新太华目前没有明确的决策机制、公司决策层的决策处于一种相对集权的状态新太华诊断及组织结构文件2诊断报告25首先，新太华现有的组织结构并未给决策层的决策方法提供科学规范其次，战略规划流程不规范、不科学，既影响了决策的有效性，也在很大程度上降低了决策的可操作性问题现状决策程序信息收集确定战略方向战略规划部门高层领导根据公司短期业务目标提出凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据高层直接拍板确定1、凭经验，时间有限2、缺少专门分析人员没有充分研究外部市场环境、消费者需求没有考虑资金、管理和人才是否跟得上1、不够系统2、不够全面缺乏上下双向沟通导致结果战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注资源使用分散，形不成集中优势决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情新太华诊断及组织结构文件2诊断报告26其次，战略规划流程不规范、不科学，既影响了决策的有效性，也在也导致战略投资组合的选择、投资次序的计划性不足，新太华的内部资源和能力受到较大挑战问题：您认为新太华公司的未来的风险可能来自哪些方面？评述新太华目前在建的项目包括：沟口洗煤厂（还需投资2000万元）、碳素厂（还需投资1500万元）拟建的项目有：汽车4S店（还需投资3800万元）、房地产（投资额未定）、韦州煤矿（前期启动需要资金2000万元）、农牧业（预计需投资1000万元）二者合计需要投资一亿元以上，新太华的资金链是否能够满足？——这对主要靠自身积累进行投资的新太华来讲，是一个需要高度关注的问题访谈和问卷结果均反映出员工对投资项目选择的合理性、超负荷投资的担心另外，管理水平和高素质人才短缺，也是不容忽视的问题新太华诊断及组织结构文件2诊断报告27也导致战略投资组合的选择、投资次序的计划性不足，新太华的内部另外，职能部门也没有提供有力、有效的支持和参谋作用，不能为企业高层的决策缺乏充分的依据财务分析：新太华的盈利能力分析、投资项目评估、财务风险分析、资金运用情况分析、资产运用情况分析等；经营分析：经营计划的制定、执行情况、问题分析、解决措施、经营过程中的资源共享和调配、经营风险等；市场分析：新太华现有的各业务的行业发展情况、市场竞争情况、进入其他市场的可能性和方式方法、竞争者的状况、市场资源的整合共享等；内部管理情况分析：新太华内部管理存在的主要问题及原因分析，改善方案的制定、优化建议的采纳等等。人力资源分析：现有的人力资源状况、人力资源需求分析、现有水平和各业务的匹配程度分析、人力资源成本分析、人力资源整合分析等；严重不足现有分析只是财务总结和公司费用预算决策支持新太华现状现有销售部门市场分析职能缺失人力资源分析还未开展现有经营分析仅限于工作汇报及总结缺失评述造成这种现状的原因：一方面是因为新太华长期的集权式的管理所致：各种目标的实现只是在已有资源上的逐步开发和完成，对内部决策支持没有过多需求；另一方面也是从事这方面工作的人员没有积累相应的知识和能力，人员素质偏低。新太华诊断及组织结构文件2诊断报告28另外，职能部门也没有提供有力、有效的支持和参谋作用，不能为企加之现有体制所反映出的权、责、利不对等，极大地影响了大多数中高层管理者参与决策的积极性目前在人员管理授权方面存在着很大的问题引入薪酬高层任命人员调整集权式的小企业运作模式及原有岗位和工作内容使人才的引入存在较大阻力，人力资源部成立后，授权还无从体现授权不足又缺少相关依据给分配带来较大偏颇新太华集团的高层领导还需要由集团审定，领导人决策受到较大约束，对企业发展是不利因素新太华中高层领导的任免随意性很大，人员的非正常流动对员工的稳定和人才培养极为不利承担的责任享受到的利益中高层管理者对公司的整个经营结果或某一方面的经营结果基本不负责任公司高层收入与公司平均收入相差不大。一般员工对领导交办给本岗位的工作任务、工作成果负责承担的责任和利益新太华诊断及组织结构文件2诊断报告29加之现有体制所反映出的权、责、利不对等，极大地影响了大多数中小结：决策方法、决策监控和决策支持的严重不足造成新太华目前决策效果不佳、计划制定的准确性无从考证，经营风险加大，进而易导致企业生存发展的危机决策方法决策支持新太华决策领导能力决策监控虽然新太华领导人在企业重大决策上具有优秀企业家的魄力和精神，给新太华的新一轮发展注入强大的生命力。但是，企业面对纷繁复杂的外部竞争环境和日益发展变化的内部业务，单靠最高领导人的个人决策能力是远远不够的，团队决策力必须全面提升没有方法，决策效果不佳没有监控，决策没有保障没有支持，决策失去基础新太华诊断及组织结构文件2诊断报告30小结：决策方法、决策监控和决策支持的严重不足造成新太华目前决导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告31导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文新太华在业务运作管理方面的主要问题是没有形成计划、行动、检查、反馈这样一个良性的循环系统上升到新水平原有水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈根据执行情况定期进行调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解公司组织各部门分解落实各部门具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励PDCA动态循环PDCA系统良性运转要求管理过程一定要形成一个闭环，上一个循环为下一个循环提供基础和指导新太华业务运作中存在的一些缺陷：★计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性；★计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的执行，导致计划缺乏指导性，执行力弱；★执行的结果没有及时进行检查和反馈，失去了事中和事后的控制功能；★相关部门之间的信息缺乏沟通，没有体现信息协调的过程。新太华诊断及组织结构文件2诊断报告32新太华在业务运作管理方面的主要问题是没有形成计划、行动、检查新太华制定计划时缺乏充分的信息支持，还不能制定比较科学全面的业务运作计划，现有计划也没有在计划执行单位进行充分地沟通访谈：1、“计划是领导拍出来的，我们只能执行，做也得做，不做也得做”。2、“洗煤厂最关键的就是煤源，但项目建设初期，就没有考虑煤源”；3、“碳素厂建在山上，且产量大，就是一个失误，现在电锻就是赔钱”；问题：您认为公司制定工作计划有用吗？问题：您所在的部门是否制定工作计划？最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标。反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架。现状描述正确做法考核关键业绩指标没有分解到基层，致使公司、部门与个人之间无法统一行动，导致公司压力不能很好的传递。近90%的员工都认可制定计划的必要性，但却有43%的人认为部门很少制定计划或者说不清。一般员工职能中心（分公司）经营层?新太华诊断及组织结构文件2诊断报告33新太华制定计划时缺乏充分的信息支持，还不能制定比较科学全面的经营计划必须明确界定各部门、各分公司的业务性质，并根据不同的性质确定业绩评估方式责任中心根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位；责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在；投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心只发生核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门；弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难；弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益；人事权、提升权、激励、工资、报销权都受限制仅担负生产任务，却按利润中心考核利润考核指标的确定没有合理依据，目标考核意义不大内部转移价格不合理，对生产单位没有激励作用洗煤厂以洗煤厂为例：新太华诊断及组织结构文件2诊断报告34经营计划必须明确界定各部门、各分公司的业务性质，并根据不同的新投资项目在设计及可行性分析方面投入较少，决策随意性大，成本控制也未能放在最有效的设计阶段投资项目的寻找、行业的介入、项目设计、施工等方面没有科学的决策程序和严谨的可行性分析；尤其在项目设计上没有全面地将风险减少到最小的程度，导致项目到了施工或生产阶段出现许多问题。60%20%10%5%5%发生成本影响成本设计5%工程设计5%审验2%流程规划5%施工或生产85%新太华诊断及组织结构文件2诊断报告35新投资项目在设计及可行性分析方面投入较少，决策随意性大，成本公司对计划的执行缺乏制度、资金、人员、权力等各方面的保障，加之激励与考核措施不到位，难以保证计划被有效实施，也失去了充分发展的动力来源和约束机制上述措施，新太华部分也采用过，但由于激励制度不健全或不透明，实施随意性强，员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果。主要激励手段内在激励外在激励更大决策权承担更大的责任升迁机会涉外活动直接间接工资奖金期权股权住房休假交通保险激励访谈：1、“资金有限，投资太多，影响了生产”；2、“由于资金缺乏，洗煤厂、碳素厂已经停建两个月了”；3、“跑这个项目就我一个人”；4、“称机电公司，实际上什么也没有”；5、“答应的事情做不到”；6、“承诺不兑现”；7、“洗煤厂、碳素厂三千万的投资，没有项目组监督控制，有风险”；问：您是否发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有足够的权力去顺利完成？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告36公司对计划的执行缺乏制度、资金、人员、权力等各方面的保障，加公司没有一套严谨的管理系统和流程，管理制度不健全，已有的制度执行性差，使工作缺少规范性，也无从保证计划的落实公司管理制度体系人力资源管理制度财务会计制度经营管理制度行政办公管理制度员工招聘制度员工培训管理制度员工绩效考核办法薪酬管理制度员工职业生涯管理办法劳动合同管理办法员工手册考勤管理制度…………投资管理办法财务控制与稽核审计制度财产管理制度收付款管理制度会计核算制度费用报销办法信用管理制度…….分公司管理控制制度预算管理制度企业经营方针目标管理制度保密制度…….办公用品、车辆管理制度文件档案管理制度会议制度

问：您认为公司的管理制度健全吗？问:您认为公司是否有一套严谨的管理系统和流程？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告37公司没有一套严谨的管理系统和流程，管理制度不健全，已有的制度流程系统不仅能影响工作效率，而且影响工作效果；不仅规范了各任务的实施过程，而且在过程中对任务的进展情况进行监督和控制；但新太华各项流程的作用还不理想问题：您对涉及到本部门或本岗位的流程是否了解？问题：您在完成工作时，主要是按照？员工对本部门、本岗位的流程不了解，没有较强的按章办事的意识，制度和流程流于形式，一定程度上降低了执行的力度和效率，也反过来增加了各层领导的工作量，增加了部门之间协调的难度。新太华诊断及组织结构文件2诊断报告38流程系统不仅能影响工作效率，而且影响工作效果；不仅规范了各任计划与执行、控制、反馈等各环节脱钩的现象，需要在各个环节上进行考量。以销售管理为例新太华做法和问题以市场发展潜力、竞争态势及自身实力的分析为依据严格的自上而下目标下达及自下而上汇总协调过程一旦形成，具有严肃性，并严格监督完成进度，发现/解决问题缺乏严谨的市场、竞争分析总计划没有下达到个人，销售人员基本没有个人目标缺乏整体目标执行监督机制(如财务、行为控制)销售政策难以鼓励销售人员抓住交叉销售机会考核主要为营业额及利润指标，缺乏顾客忠诚度及其他如人员培养方面的行为指标业务计划及目标设置/考核关键业绩指标(KPI)激励机制及奖惩业绩管理系统要素个人激励主要与各自完成目标挂钩奖惩不分明，业绩差距大，但奖惩差距不明显也没有根据业绩进行培训开发和指导个人发展分析揭示集团价值最大化的主要驱动因素根据各岗位人员职责确定其KPIKPI包括财务、客户、运营及学习指标对各指标制定明确的透明的目标及考核标准个人激励与个人KPI完成及公司/销售单位集体业绩挂钩奖惩分明，对不同业绩奖惩差距明显经济/物质和事业发展机会结合标杆做法新太华诊断及组织结构文件2诊断报告39计划与执行、控制、反馈等各环节脱钩的现象，需要在各个环节上进新太华目前纵向沟通反馈渠道明显不畅，员工被动接受任务，却不能很好的了解到和工作相关的有效信息问：请您评价一下公司内部的沟通情况？问：您能及时、全面地了解工作所需的公司和本部门相关信息吗？管理者更多的是单向下达指令，员工无法了解到企业的经营层面信息，对管理层的认同感降低，执行得不到很好的反馈和完善，执行效果便得不到体现。新太华诊断及组织结构文件2诊断报告40新太华目前纵向沟通反馈渠道明显不畅，员工被动接受任务，却不能各业务部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要基于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度和协调成本，降低了协调效率部门A部门B上级主管上级主管投入工作产出技能标准化过程标准化成果标准化领导协调方式标准化协调方式工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求做出规定工作成果标准化：工作过程不易分解，对成果做出标准化规定对过程和成果都无法做出规定的工作，对工作人员的技能素质做出要求问题：您部门需要其它部门配合时，是通过？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告41各业务部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要基于业务流程的标部门间的横向沟通非常不顺畅，导致纵向协调工作量人为加大，企业运作效率降低，只关注老板的想法而不是怎样有利于开展工作集团最高领导层办公室人力资源部财务部新项目开发部企业内部管理支持系统流程信息的横向流动信息的纵向流动仅有纵向职能式沟通的后果是使组织关注的中心被导向“老板”而不是顾客。一分公司二分公司三分公司四分公司五分公司六分公司企业内部业务系统流程核心：用户需求供应市场新太华诊断及组织结构文件2诊断报告42部门间的横向沟通非常不顺畅，导致纵向协调工作量人为加大，企业这种横向沟通的不顺畅久而久之使企业在管理控制、人力资源管理等诸多方面出现问题各部门被动接受信息，处理信息，不考虑协作问题，久而久之形成自扫门前雪的文化特征职能化的组织结构造成职能部门之间缺乏横向沟通、协调，各种信息缺乏横向流动管理制度与流程问题企业文化问题人力资源管理问题由于横向沟通的不畅，导致信息大量向上级传递，权力趋于集中集/分权问题使人力资源部门难以明确工作重点和企业人才真实需要新太华诊断及组织结构文件2诊断报告43这种横向沟通的不顺畅久而久之使企业在管理控制、人力资源管理等这些系统性问题在日常管理中就表现为：工作计划性差、执行力不足、没有事后总结及反馈机制、公司的反应速度慢、领导过多地陷入具体事务当中、管理效率低下……问题：您部门需要其它部门配合时，是否可以得到及时响应？问题：作为部门主管及以上干部，您的主要精力集中在？问题：向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要请示”后才能给予答复？问题：您是否认为公司存在决策时间过长的现象？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告44这些系统性问题在日常管理中就表现为：工作计划性差、执行力不足小结由于缺少公司级的经营计划，公司运作属于滚动性前进，使业务运作的流程性、规范性差，职能部门很难对业务部门形成有利的支持业务部门运作的经验积累少，业绩提升少缺少公司级别的制度规范和激励约束机制，使业务部门人员的行为导向性不明新太华诊断及组织结构文件2诊断报告45小结由于缺少公司级的经营计划，公司运作属于滚动性前进，使业务导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告46导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系新太华诊断及组织结构文件2诊断报告47组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构又称为现有组织架构难以满足企业发展的需要，而且产生职能缺失、多头领导、交叉控制以及监控不利等诸多问题公司新成立的部门组织机构不合理，一些重要职能部门缺失新太华缺少企业管理及计划控制部门，使公司对下属分公司的约束只能通过高层领导完成，并且由于缺少专门的计划制定部门导致计划随意性大。由于缺少对二级单位的监察审计职能的部门使对二级单位的管理也主要由高层领导进行。职能职责分工体系有待清晰明确，存在同一岗位多头领导的问题人力资源部负责生产统计。一分公司二分公司及六公司的业务关联度高。管理层级过多，导致决策效率低下，对下属单位管控不利没有建立起信息共享机制部门间的人员缺乏沟通意识，导致信息不能共享，沟通成本较高。生产技术部人力资源部总经理副总经理二分公司三分公司一分公司副总经理副总经理副总经理四分公司五分公司六分公司灭火一队灭火二队山上洗煤厂沟口洗煤厂炭素厂副总经理董事会监事会书记副书记办公室财务部新项目部缺少公司管理、计划及监控部门，使企业运转计划性差、监控不利，整体作用发挥的不明显。企划部审计部新太华诊断及组织结构文件2诊断报告48现有组织架构难以满足企业发展的需要，而且产生职能缺失、多头领业务特征相似的工作以及处于产业链高相关环节的业务分不同部门操作，但缺少统一的协调部门，使总经理过多的承担了日常协调责任专业化整合运作有利于提高工作效率，明晰工作责任，减少内部交易成本，提高用户满意度！管理效率分工程度细高最优点将同一业务链上高度相关的环节人为拆分开一方面导致机构臃肿，另一方面也人为制造沟通障碍灭火一队、二队、煤矿一分公司联运公司二分公司车队洗煤厂炭素厂销售公司机电公司总经理总经理成为总协调人新太华诊断及组织结构文件2诊断报告49业务特征相似的工作以及处于产业链高相关环节的业务分不同部门操业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象副总王福山一分公司经理周涌负责煤炭生产业务，努力扩大产值对生产部门进行督促和监督总经理灭火队长煤炭生产业务负责煤炭生产业务，努力扩大产值对生产部门进行督促和监督制定部门生产计划、编写费用预算完成煤炭生产业务，努力扩大产值对生产作业人员进行督促和监督生产技术部负责煤炭生产技术、安全及质量检验、数量统计工作对生产部门进行督促和监督制定生产计划、编写费用预算新太华诊断及组织结构文件2诊断报告50业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现从调查问卷统计分析结果可以看到：战略规划、生产技术安全、计划管理、市场营销、财务管理、人力资源等职能的加强均非常迫切问：您认为评价公司需要加强的职能的紧迫程度？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告51从调查问卷统计分析结果可以看到：战略规划、生产技术安全、计划战略及经营计划管理职能缺失，如新太华还没有专门的部门负责在战略、人员、资产等方面对分公司进行管理和监控新太华在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的分公司的设立没有基于公司战略角度的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导。对分公司的经理缺少有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力。新太华总部与分公司资产不是完全清晰，将导致在对分公司进行考核时缺乏可行的依据。123战略管理人员管理资产管理新太华诊断及组织结构文件2诊断报告52战略及经营计划管理职能缺失，如新太华还没有专门的部门负责在战营销职能方面，市场和客户信息不能准确把握及时传递，难以满足对关键客户的管理需要，也使公司高层在计划决策时失去依据客户渗透建立关系确认目标最佳做法市场分析(客户、竞争对手)客户筛选排序制定客户发展计划按计划和重点分配资源与客户关键人员接触、建立关系提出销售建议（投标）、谈判、签约提供产品和服务利用客户关系销售多种产品/服务建立战略伙伴关系，与客户共同发展很少有市场分析和客户筛选行为销售人员在脑子里有一个粗略的计划资源分配时有重点非重点的考虑与客户关系层次较低单兵作战关系形态主要是业务员–客户个人关系新太华做法对未来需要难以满足难以满足难以满足需提高系统的市场分析能力要有系统的客户发展计划要有详细的行动计划和进程表定期考查进程并改进方法各产品线协同作战与支持考虑建立战略伙伴关系将来业务发展需要新太华诊断及组织结构文件2诊断报告53营销职能方面，市场和客户信息不能准确把握及时传递，难以满足对人力资源方面，新太华现有人力资源工作以人事管理为主，缺少人才规划和激励约束体系现在的主要工作职业生涯设计职能缺失绩效考核薪酬与激励设计招聘培训人事档案职称评定工资管理劳动合同管理人力资源战略规划职能欠缺传统的人事劳资工作现代的人力资源工作严重缺失新太华诊断及组织结构文件2诊断报告54人力资源方面，新太华现有人力资源工作以人事管理为主，缺少人才财务职能方面，财务、投资、预算等职能模块均存在部分职责缺失问题,目前只是简单的会计核算和资金核算职能财务管理职能具体职责企业经营运作财务税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测经营分析调度资金…...资金需要量计划利润计划…...费用计划…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务事项处理…...注：财务部现有职责成本计划税务效益分析调查投资环境制定投资报告投资事项处理分析投资效益资金筹措计划资金使用分析新太华诊断及组织结构文件2诊断报告55财务职能方面，财务、投资、预算等职能模块均存在部分职责缺失问以上各项职责的缺失、模糊和交叉最终必然导致新太华经营计划执行效果不佳，职能部门对业务部门的服务水平低，公司运作效率低下40%的人认为现有部门职责界定不清晰访谈：1、“部门间扯皮现象严重”；2、“部门职责界定大部分不清楚”；3、“各部门不知道自己干啥”；4、“部门间协作不好，前段时间执行的绩效制度，导致个人自扫门前雪”；问：在需要相关部门/分公司合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否清晰？问：当你的工作需要其他部门配合时，你是否清晰的知道该与何人、何部门联系？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告56以上各项职责的缺失、模糊和交叉最终必然导致新太华经营计划执行小结：由于新太华目前各部门的设置缺乏科学的规划，导致部门职责划分不清，部分职能缺失，不能为新太华的业务发展提供良好的支持总结发现：部门设置不科学、部分职能缺失、职责不清，人员没有充分行使职能、工作效率不高，使得工作执行不到位，直接影响到了新的决策和工作的落实，也无从谈起进一步优化和提升公司的管理体系。职能部门分公司职能缺失执行职责不清职责交叉工作紊乱推诿效率低下服务意识欠缺职能缺失或割裂，尤其计划分析与预测职能的缺失导致企业经营的规范化、效率化差，不能充分发挥各部分的作用，客观上影响了员工工作效率和积极性。新太华诊断及组织结构文件2诊断报告57小结：由于新太华目前各部门的设置缺乏科学的规划，导致部门职责导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告58导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文目前新太华人力资源管理仅限于人事管理，导致员工满意度低、工作积极性弱、人浮于事等现象普遍，已经成为新太华跨越式发展的瓶颈问：您认为新太华现在人员素质如何?问：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥?问：如果有足够的工作做，并且完全实行按劳付酬，你认为1天能干相当于目前多少个工作日的活?说明调查问卷结果表明：90％的员工认为新太华现有人员素质不高；80％的员工认为目前工作效率低，有较大的效率提升空间；70％的员工（尤其是中高层）认为自己的才能没有充分发挥；60％的员工对目前的收入不满意另外，核心人才（管理和技术）缺乏、考核制度不合理等也是员工反映比较强烈的问题。问：您对目前的收入水平满意度如何?新太华诊断及组织结构文件2诊断报告59目前新太华人力资源管理仅限于人事管理，导致员工满意度低、工作人员配置方面，新太华原有员工素质偏低，随着公司的发展还没有能够建立一套科学的岗位分析、设置体系，选人用人的标准不明确导致人力资源工作有效开展的基础薄培训要求指导岗位评价及岗位工资确定基础工作绩效评价、晋升管理依据招聘选拔的基础工作分析工作说明工作规范功能主要问题不能为确定人力资源需求及制定人力资源计划提供详细的依据不能明确人员的心理、生理、技能、文化等方面要求，不能确定选人用人标准，为招聘工作提供指导和依据不利于建立规范化的工作程序，确定合理的作业标准，明确关键的工作环节和作业要领，从而提高工作效率不利于发现工作环境中有损于工作安全、造成疲劳与紧张等各种因素，不利于改善工作设计和工作环境不宜于为制定考核程序及方法提供依据，确定工作之间的相互关系，不能为工作的考核、评定和职务的提升提供依据不利于管理人员执行监督职能岗位评价不能建立在工作分析的基础上，不利于制定出比较合理的报酬制度不能明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，现有人员的现状，从而明确培训需求，有效制定培训和开发方案建立工作规范和作业标准新太华诊断及组织结构文件2诊断报告60人员配置方面，新太华原有员工素质偏低，随着公司的发展还没有能新太华是一个发展中的公司，需要大量中高层管理人员和技术人员，但由于人力资源规划的缺失直接导致目前关键岗位无人可用基层技术及管理人员中层管理人员高层领导受宁煤集团的领导，缺少复合型的管理人才人才储备明显不足，不能满足新太华战略发展的需要某些岗位无人可用，或临时选用能力不足的人新太华现有核心业务若想获得进一步发展首先面临着人才危机人才需求现状新太华诊断及组织结构文件2诊断报告61新太华是一个发展中的公司，需要大量中高层管理人员和技术人员，员工普遍认为由于关键岗位无人可用导致企业业务的发展受到了严重的制约人力资源需求如何？人力资源现状如何？如何补足这一差距？需要考虑的问题：是否合理利用了现有的员工？是否有合适的员工？是否需要开发现有的员工技能？现状如何：新太华目前有涉及相关行业领域的不同分公司，各个业务模块需要的人员类型相似度不高，人员专业背景也涉及较多专业。由于缺乏人力资源管理基础，没有也无法对人员需求作出合理的分析，这在一定程度上造成了人员配置针对性不强员工调查问卷：您认为公司现在最需要什么类型的人才?访谈摘录“人才满足不了发展的需要，缺很多的管理人员，计划、控制等方面的人员没有。”“主要缺技术人才，洗煤厂没有工程技术人员，两千多万的投资，没有一个项目组监督控制，有风险”……新太华诊断及组织结构文件2诊断报告62员工普遍认为由于关键岗位无人可用导致企业业务的发展受到了严重再有，缺少符合企业需要的，满足人才提升需要的培训体系也进一步加剧了员工与岗位匹配不佳的局面培训的缺位，导致无法弥补岗位需求与现存人员能力的差距问：您参加培训的频率？问：您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？问题体现员工培训需求调查临时性强、指导性弱公司组织培训比较少，每年参加过一次以上培训的人仅32％对培训效果评估、总结和考核方面较为缺乏，缺乏对培训效果的考核与反馈导致大部分员工不认可培训效果，仅有48％的员工认为培训学到的知识对工作有较大帮助新太华诊断及组织结构文件2诊断报告63再有，缺少符合企业需要的，满足人才提升需要的培训体系也进一步在激励方面，新太华薪酬体系复杂、多样，但均与岗位价值挂钩不紧，导致员工普遍被动工作，积极性不高，怨声载道不同岗位之间的薪酬差距小，不能体现岗位价值薪酬结构中各个组成部分几乎都是固定的，无法通过薪酬的升降激励或约束员工薪酬没有体现个人的工作绩效，薪酬没有真实的反映员工贡献不公平感使员工缺乏内在的动力稳定的薪酬使员工缺乏外在动力员工被动工作，普遍缺乏工作积极性问：请您对本公司的薪酬管理做出评价?新太华诊断及组织结构文件2诊断报告64在激励方面，新太华薪酬体系复杂、多样，但均与岗位价值挂钩不紧更为可怕的是，由于薪酬问题已经存在人才流失的潜在危机，如果解决不好必将对发展中的新太华产生至命一击待遇事业薪酬满意度不高，且承诺的薪酬没有按时兑现公司前景不清晰，个人发展不确定感情缺乏凝聚人心的企业文化，尊重人才和合理使用人才的氛围不足访谈摘录：最不舒服的一点是有事的时候想到自己，而有利益的时候就忘掉了……薪酬不到位，达不到承诺水平，目前的工资水平如果想留下人都是不可能的……公司前景很好。。。但发展过于盲目，不能从发展的角度详细论证项目的可行性，均由总经理说了算我有机会就要走掉……留住人才的保障水平新太华诊断及组织结构文件2诊断报告65更为可怕的是，由于薪酬问题已经存在人才流失的潜在危机，如果解体现之一，新太华目前的薪酬分配机制近似于“大锅饭”，工作表现对收入影响不大，薪酬水平与实际工作难度、强度不匹配，这种内部不公平导致员工缺乏积极性问：您认为工作努力一点/松懈一点对收入会有影响吗？如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同干好干坏在薪酬上差别不大，问卷结果表明，60％的员工认为工作努力程度对收入的影响不大官本位的思想缺乏发展的动力薪酬大锅饭一般员工工资水平管理职务新太华诊断及组织结构文件2诊断报告66体现之一，新太华目前的薪酬分配机制近似于“大锅饭”，工作表现体现之二，没有在薪酬上体现不同岗位对职责与能力要求的差别，将对内部的工作效率产生极大的负面影响但是薪酬差距小不同岗位、不同级别权责差距大薪酬差距职责差距能力差距不同岗位需要的人员能力差距较大薪酬体现员工个人能力岗位职责工作完成情况问：与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？78％的人和公司其他人相比，对薪酬不满意如现有业务部门和职能部门如事务性岗位和创新性岗位新太华诊断及组织结构文件2诊断报告67体现之二，没有在薪酬上体现不同岗位对职责与能力要求的差别，体现之三，针对中高层干部采取的年薪制没有固定的发放时间，考核指标设置也欠合理，使年薪失去了应有的激励作用，影响了中高层干部的积极性年薪制基本工资安全部分效益部分访谈记录总工资定的挺高，但拿到手的不多，总的定是6万，但分为与安全、效益、基本工资三块，效益部分定的没有依据，只能得到基本工资……不满意，没有激励。对内部员工讲，失信誉……去年定3.2万，现在没有落实，涨多少钱没有发下来，没有下文件，去年的还没有拿到手。赚多少钱自己不知道。为什么发这些也不知道……年薪制的初衷在于栓人，但无形之中导致了信任危机……目前能够拿到手的还没有兑现的新太华诊断及组织结构文件2诊断报告68体现之三，针对中高层干部采取的年薪制没有固定的发放时间，考核体现之四，新太华目前晋升方式随意，员工薪酬的提升也基本没有明确可操作的依据管理职系生产人员行政人员其他职系不到管理岗位，薪酬及待遇提升余地不大，职位晋升是提高收入的主要途径懂专业的人不一定懂管理，并不是所有专业技术优秀的人员都适合管理岗位，专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员，而没有发挥管理者应有的作用往往少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理者管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，必然出现“堵车”主管技术职员普通职员管理职员………新太华诊断及组织结构文件2诊断报告69体现之四，新太华目前晋升方式随意，员工薪酬的提升也基本没有明绩效方面，缺乏完善的绩效考核体系，使得新太华的总体业绩目标在执行层得不到充分的执行个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动评述新太华目前的考核体系存在如下问题：绩效考核指标设置不合理，使得公司总体绩效目标未能在执行层面获得充分支撑考核结果仅用于工资分配，未能充分发挥考核对员工绩效指引和改善的作用，也不能为人员任用、职务升降、培训等提供支持只有公司总体目标合理分解到每一个层级，并通过有效的考核制度来引导和改善员工绩效，才能最终确保公司总体绩效目标的实现新太华诊断及组织结构文件2诊断报告70绩效方面，缺乏完善的绩效考核体系，使得新太华的总体业绩目标在考核的目的在于通过员工业绩的改善来提高公司的总体业绩，从而使员工与企业目标一致，共同成长员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划人力资源的综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励缺失绩效考评的准确与否是衡量员工满意度的重要因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素新太华诊断及组织结构文件2诊断报告71考核的目的在于通过员工业绩的改善来提高公司的总体业绩，从而使而且绩效考核对企业管理，尤其是人力资源管理中的其他工作有指导作用工作有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核缺失新太华目前员工绩效考核结果主要应用于绩效工资分配；人力资源部对员工的工作业绩缺乏足够的跟踪和记录目前新太华的考核：新太华诊断及组织结构文件2诊断报告72而且绩效考核对企业管理，尤其是人力资源管理中的其他工作有指导但新太华对下属各分公司和职能部门主要采用“承包”的考核方式，指标设置也缺少合理性，且没有体现各单位在业务性质上的差异所以很难实现考核者的初衷1、对灭火队/山上洗煤厂：公司就排渣量、原煤产量、精煤产量、安全、生产成本等指标与各生产单位签订承包合同2、对办公室等职能部门：公司就年度费用指标与职能部门签订合同3、沟口洗煤厂/碳素厂等在建项目：基本没有考核指标确定有主观成分，没有与承包人达成充分共识，实际中经常完不成指标，影响承包人积极性；部分生产单位的产量指标包含了不可控因素，例如：山上洗煤厂的原煤供应不能保证没有体现出职能部门的工作重心和特点，不利于衡量工作好坏仅考核财务指标，未关注员工能力提升、企业运营管理水平等指标，不利于企业长期健康发展不利于控制项目实施进度，不能衡量工作好坏局限优点将收益与产量和成本挂钩，体现了各生产单位的工作重点，对于促进公司经营目标的完成发挥出导向作用简便易行便于控制成本目前的做法新太华诊断及组织结构文件2诊断报告73但新太华对下属各分公司和职能部门主要采用“承包”的考核方式，小结：由于人员与岗位不匹配、薪酬和贡献不匹配、考核和目标不匹配，导致现有人力资源体系不能为新太华的发展提供足够的人才支持薪酬和贡献不匹配考核和目标不匹配人员与岗位不匹配不能为新太华的发展提供人才支持新太华诊断及组织结构文件2诊断报告74小结：由于人员与岗位不匹配、薪酬和贡献不匹配、考核和目标不匹导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告75导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文新太华面临的管理问题是发展的问题，需要在发展的过程中逐步解决，所以北大纵横建议：需要从高层领导开始认识新太华管理现状和问题根源，以身做责；考虑到新太华的发展阶段，建议加强职能部门建设，为公司高层决策提供依据；为业务部门提供计划、人员、财务、信息等方面的保障；考虑到新太华发展规模膨胀过快，建议加强监察审计工作，以防范可能出现的经营风险；制约新太华快速发展的根本因素是“人”的因素，所以建议加强人才的规划、激励工作，使新太华能够有“能用的人和能用人的人”；为了改变和克服长期以来“人治”的管理思想和惯性，建议加强制度和流程建设；新太华诊断及组织结构文件2诊断报告76新太华面临的管理问题是发展的问题，需要在发展的过程中逐步解决演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/12/16新太华诊断及组织结构文件2诊断报告演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew77新太华诊断及组织结构文件-2诊断报告2022/12/16新太华诊断及组织结构文件2诊断报告新太华诊断及组织结构文件-2诊断报告2022/12/13新太78项目总体内容介绍企业内部如何管理？权责分配？公司战略企业愿景组织结构流程激励约束机制未来新太华是个什么样的公司？新太华未来的业务选择应是什么？如何进行选择？新太华公司运营模式是什么？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善薪酬制度和用人机制？如何明确各岗位之间的责任与权力？工作分析及岗位评价新太华诊断及组织结构文件2诊断报告79项目总体内容介绍企业内部如何管理？权责分配？公司战略企业组织项目总体计划安排访谈内部诊断报告撰写共35天时间节点1月19日3月22日问卷调查共25天共30天共5天组织结构设计2月20日工作说明书撰写薪酬与考核设计战略方案设计辅导实施流程设计新太华诊断及组织结构文件2诊断报告80项目总体计划安排共35天时间节点1月19日3月22日共25天内部管理诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对新太华公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新太华公司决策层和经营层参考新太华诊断及组织结构文件2诊断报告81内部管理诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华体现出的管理问题分析战略决策体系业务运作体系组织结构体系人力资源体系初步建议新太华诊断及组织结构文件2诊断报告82导读新太华目前所处的发展阶段的客观判断新太华诊断及组织结构文新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业、跨地区运作时间1993年初－1997年初组建太华实业开发总公司，成立沟口分公司，从事煤炭加工、销售，但由于经营机制和外部市场原因，公司亏损严重，沟口分公司撤销1997年初-2002年11月太华实业隆湖煤炭运销站成立，经营形势迅速好转，先后涉足煤炭运销、洗煤、矿山机电销售、矿区露天剥离灭火工程等业务领域，资产和员工规模迅速扩展2002年11月－2004年初按照公司法重组，改制为股份合作制企业，更名为新太华煤业有限公司，规范化运作，生产经营规模扩大，经济效益提高，并扩充了资本金，使企业发展后劲更足与宁煤集团合资，成为宁煤下属的二级单位，发展前景广阔；投资进一步扩大，兴建碳素厂、洗煤厂，并计划涉足房地产、汽车销售等领域，开始进入企业的腾飞阶段2004年初－目前腾飞阶段壮大阶段创业阶段新太华诊断及组织结构文件2诊断报告83新太华经历了创业期，目前已经开始进入快速发展的壮大阶段跨行业员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为：抓住了市场良好的机遇、核心领导的个人能力、员工认同和共同努力、上级单位帮助员工调查问卷：您认为新太华公司过去取得成功的原因是什么？新太华诊断及组织结构文件2诊断报告84员工认为新太华公司迅速发展的主要原因为：抓住了市场良好的机遇从访谈中我们了解到：组织及人力问题探源...信任危机，离职倾向明显…...管理人才缺乏，存在裙带关系等问题…...高层管理者、部门领导缺少清晰的工作思路，上级下兼…..企业发展阶段的问题职能部门的支持作用较小，尤其是财务部门在运营监督、成本测算、对外投资及分公司设立的财务可行性测算、资金使用计划等方面发挥作用不够。人力资源部只行使了人事管理的职能…...组织机构设置上缺少系统性，有些重要职能缺失，如经营计划职能、分公司监控职能，岗位设置不科学，职责不清，分工不明确，人员臃肿、人浮于事...制度不健全，不成体系，程序化差，落实性差…不了解老板的战略思想及工作思路，对公司及个人前景缺少信心，受日常工作中的一些不合理现象影响随着企业的发展，老板与其它管理人员出现相互之间的信任危机，在没有相应制度或机制调节下，导致以亲源关系代替管理关系一方面老板的集权工作方式存在惯性，另一方面由于没有制度与机制做支撑，老板无法放权，只能过多的干预制度建设的滞后性组织建设的滞后性新太华诊断及组织结构文件2诊断报告85从访谈中我们了解到：组织及人力问题探源...信任危机，离职倾从访谈中我们了解到：业务问题探源…业务开展缺少计划性，资金使用的计划性差就成为必然。资金使用的计划性差，投资过大，缺乏监督管理机制，费用盲目支出…是一种一抓就死的问题，主要原因在于缺少放权机制经营业务链被分化成多个环节，控制权力被分散，增加内部交易成本，多头领导、本位主义思想严重，工作协调内容多，占用了总经理大量时间…缺少业务发展战略作为指引，业务的随意性导致主业不突出，当公司资源达到一定限度时经营风险必然扩大公司主业的支柱作用不强，对外界的依赖性强，业务拓展能力、研发能力、销售能力、财务运作能力跟不上业务快速发展的要求…在集权的体系下，公司缺少战略分析职能的结果…决策机制不科学，重大事项的可行性研究严重不足，盲目投资，经营风险估计不足…集权与企业快速扩张的必然结果…内部管理和权力分配体系不健全，任务分派随意，权责利不对等，高层领导不能将工作重点放到关键问题上，会议无效性，对问题的反映速度慢，管理层级设置多，审批手续繁杂，甚至影响到正常的生产…小企业发展经历导致职能部门的职能被弱化，不能对经营产生支持…经营计划性差，经营指标设置不科学，缺少市场化的运作机制，缺少中长期规划，指标的确定仅仅是自上而下的过程，没有受到员工的认可，沟通不畅，下属对领导意图的把握不准新太华诊断及组织结构文件2诊断报告86从访谈中我们了解到：业务问题探源…业务开展缺少计划性，资金使北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，当企业发展到快速成长期后，就需要加强职能部门的建设以组织的集权来代替创业者的集权才能使企业面临更加复杂的竞争集权的历史与惯性.职能部门的弱化.难以放权123创业者领导下的组织集权体系企业创业期企业走向衰败…企业发展到一定阶段，组织的集权提高了效率、降低了运行风险，使企业迅速发展…但当企业发展到创业者难以以一个的力量来控制时，仍然采取个人集权，则会导致投资失败、人才流失、员工积极性低迷、工作效率低下、缺少创新，最终导致企业走向衰败但我们要注意到，这种集权的转变是一个艰难的过程新太华诊断及组织结构文件2诊断报告87北大纵横认为：在企业的创业期高度的集权提高了企业的运行效率，而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种体系带来的管理职能弱化和业务职能的被动执行已经不能满足企业发展的需要…在集权式领导下的组织里，总经理承担了大多数的责任，也拥有绝对的权威，总经理是企业的唯一资源…在创业期职能部门只负责领导交办的一些简单事务，不存在计划、组织、协调、分析、决策等事务，所以权力相对弱化业务部门也只是完成领导交办的一些任务，不用考虑业务提升等一系列问题创业期成长期…总经理难以以一人的能力来管理企业，容易陷入具体事务中，总经理希望与有才能的人共同将企业做大…职能部门原有的职责已经不能满足总经理的需要，职能部门压力加大，需要进行职能转换业务部门需要加强自身的管理和提升所以，领导会经常感觉缺少能用的人和缺少能用人的人新太华诊断及组织结构文件2诊断报告88而新太华创业期的集权管理是企业能够发展壮大的必由之路，但这种为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计划、组织、控制职能，发挥企业中全体员工的力量尤其是管理人员的力量总经理个人能力和战略思维能力在组织有效性的基础上的其它管理者及员工的主观能动性的发挥公司的资源、品牌、资金等实力企业发展创业者企业发展激励约束机制计划、组织、流程控制体系新太华诊断及组织结构文件2诊断报告89为了新太华的继续扩张壮大，北大纵横认为，其首要任务就是加强计主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的领导已经不能满足目前企业高速发展的需要主要特征：缺少计划性导致成长性不足小企业运作模式集权化的领导人治制度缺失缺少计划性员工缺少积极性及创新精神领导与员工的背离决策随意性强资金紧缺或富余现象普遍朝令夕改灰心冷漠企业无法考虑长期发展的问题核心领导成为灭火队长缺少团队合作精神员工没有责任心和进取心部门割裂、人员配备不适合企业发展需要面对着良好的发展机会，却不能把握…新太华诊断及组织结构文件2诊断报告90主要根源在于新太华集团长期以来的小企业运作模式以及集权化的领综上所述，北大纵横项目组认为：从组织规模的演变来看，新太华目前处在