总裁的组织管理与建设老师用课件

11刘永忠中国管理培训行业金牌经理人北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；总裁组织管理与建设讲师简介忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建设”理论的倡导者和实践者；15年营销经验、10年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨询，深受业界好评。风格：非常、非常实战。2刘永忠总裁组织管理与建设讲师简介忠诚组织建设金牌讲师，擅长于总裁组织管理与建设

目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定基础。目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性错误。收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业经营绩效。要求：空杯心态积极参与反思践行时间：14小时3总裁组织管理与建设目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律总裁组织管理与建设股东组织管理与建设中层组织管理与建设员工组织管理与建设4总裁组织管理与建设股东组织中层组织员工组织4股东组织管理与建设股东组织管理与建设5股东组织管理与建设股东组织管理与建设5股东组织管理与建设本部分提纲一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制6股东组织管理与建设本部分提纲6公司治理结构的目标：

保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离。股东组织利益冲突利益协调退出机制7公司治理结构的目标：股东组织利益冲突利益协调退出机制7一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司（管理层和物质资本）雇员债权人供应商顾客监督权股权资本薪金劳动债权资本利息投入市场价格产品和服务市场价格股东组织利益冲突利益协调退出机制8一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司雇员债股东组织利益冲突利益协调退出机制

股东大会（由全体股东组成）监事会经理层（经营权）战略审计提名……考核董事会秘书董事会专门委员会二、合伙企业公司高层构成董事会9股东组织利益冲突利益协调退出机制股东大会（由全体股东组成要求达到价值最大化并保护权益评估集团公司的业绩代表股东的利益监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理任命总裁，评估后继工作监督高层管理薪酬方案帮助制定和批准长期战略确保公司发展并评估管理层负责公司日常运作股东董事会管理层明确区分董事会和管理层的责任股东组织利益冲突利益协调退出机制高层之间的分工合作10要求达到价值最大化并保护权益评估集团公司的业绩负责公司日常运合伙企业股东的合作要素股东组织利益冲突利益协调退出机制价值观相近资源互补实力相当稳定合作三角法则11合伙企业股东的合作要素股东组织利益冲突利益协调退出机制价值观股东组织利益冲突利益协调退出机制商业环境方面的知识对董事会的认识经验/多种观点对工作的参与、个人素质/技能独立性有关本公司的知识关键、独立的判断（质询管理层）董事会成员综合能力要求必须平衡知识上的贡献和相对的独立性；允许董事质询管理层但要有度。12股东组织利益冲突利益协调退出机制商业环境方面对董事会经验/多股东组织利益冲突利益协调退出机制三、董事会关键职能高管薪酬设计实现公司战略规划评估总裁业绩考核董事层13股东组织利益冲突利益协调退出机制三、董事会关键职能高管薪酬设股东组织利益冲突利益协调退出机制1、实现公司战略规划1、了解行业基本情况2、构建战略3、监督战略性里程碑的实现4、与股东及其它利益相关者沟通14股东组织利益冲突利益协调退出机制1、实现公司战略规划1、了解股东组织利益冲突利益协调退出机制第一年12月(在第二个财政年度之前)制定总裁的岗位说明建立标准/流程流程自此开始第一年12月第三年1月份评估、讨论批准目标采取下一步方案第三年1月份(或第二年公司财务状况结果出来时)建立业绩目标、手段及方法评价总裁的业绩和总裁讨论评估结果2、评估总裁业绩15股东组织利益冲突利益协调退出机制第一年12月(在第二个财政股东组织利益冲突利益协调退出机制后备人才制定领导层后继计划考核评判高级管理人员业绩薪酬制定激励高层管理人员的薪酬方案3、高管薪酬设计董事会保证总裁/高层管理人员发展和后继计划到位，并每年进行考核董事会设计正式流程来考核总裁/高层管理人员，每年对其业绩进行考核薪酬应与个人和公司业绩相挂钩董事会审计/签署/管理薪酬方案16股东组织利益冲突利益协调退出机制后备人才制定领导层后继计划考股东组织利益冲突利益协调退出机制制作评估表

确定评估标准流程从此开始评估董事会及董事采取下一步行动分发评估表评审及讨论报告(评估结果)汇总结果，撰写报告4、考核董事层17股东组织利益冲突利益协调退出机制制作评估表确定评估标准流程股东组织利益冲突利益协调退出机制四、股东之间股权分配分配原则合理决定稳定分配形式分散化股权集中化股权18股东组织利益冲突利益协调退出机制四、股东之间股权分配分配合理合伙企业股份安排的秘诀：股东组织利益冲突利益协调退出机制股份奇数权力制衡19合伙企业股份安排的秘诀：股东组织利益冲突利益协调退为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，70％~80％由创业者拥有，其余20％~30％由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。股东组织利益冲突利益协调退出机制小贴士20为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是1、定时：股改时间、分红时间2、定额：拿出多少股份3、定类：身股还是银股4、定员：针对哪些人分5、定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）股改十定211、定时：股改时间、分红时间股改十定216、定价：银股价格确定7、定变：身股转银股条件离职股份处理8、定案：股东私益预测表团队收益平衡表9、定权：股东会、董事会、管理层规则10、定分：一定要分，不可贪婪226、定价：银股价格确定221、冲突的三种形式股东与公司的冲突股东与股东的冲突股东与管理者的冲突股东组织利益冲突利益协调退出机制五、股东之间的冲突231、冲突的三种形式股东组织利益冲突利益协调退出机制五2、股东的冲突原因：

利益的不均衡性信息的不对称性风险的不平等性思路的不一致性价值观的相佐性股东组织利益冲突利益协调退出机制242、股东的冲突原因：股东组织利益冲突利六、股东冲突协调股东组织利益冲突利益协调退出机制学习让步激励退出沟通25六、股东冲突协调因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退出所形成的机制。

退出机制是公司章程中重要组成部分，也是保证企业存续的关键部分。股东组织利益冲突利益协调退出机制七、股东退出机制26因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾1、股东退出的影响性：

对公司的影响对股东的影响对债权人的影响股东组织利益冲突利益协调退出机制271、股东退出的影响性：股东组织利益冲突利益协调退出2、退出机制的考虑重点：

退出事由的确定范围；退出股东的竞业禁止时效和违约赔偿；退出股权价值的确定方法；退出股金的支付方式和期限；退出机制的修改程序股东组织利益冲突利益协调退出机制282、退出机制的考虑重点：股东组织利益冲突利益协调退出机股东组织利益冲突利益协调退出机制案例分析：总经理是如何解决高层冲突的?原则士气双赢29股东组织利益冲突利益协调退出机制案例分析：总经理是如何解股东组织利益冲突利益协调退出机制贪污1332高层管理者的三条职业高压线渎职公然对抗案例启示

管理者经过专业化训练是解决问题的基础！30股东组织利益冲突利益协调退出机制贪污1332高层管理者的股东组织管理与建设

本部分内容回顾一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制31股东组织管理与建设本部分内容回顾31股东组织管理与建设谢谢大家，下节再会！32股东组织管理与建设谢谢大家，32中层组织管理与建设中层组织管理与建设33中层组织管理与建设中层组织管理与建设33中层组织管理与建设

本部分内容提纲一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失34中层组织管理与建设本部分内容提纲34思考:产品同质价格同质市场同质企业如何取得成功同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失35思考:产品同质企业如何取得成功同质困境中层培养熬鹰计划管理领导者想什么?经营---将来时---方向管理---现在时---路径同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失36领导者想什么?经营---将来时---方向同质困境中层培养熬成功路径:打造一支核心高效的骨干队伍同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失37成功路径:打造一支核心高效的骨干队伍同质困境中层培养熬鹰计划团队的核心：共同的价值观共同的目标同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失38团队的核心：共同的价值观同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失3培养中坚骨干：从价值观与目标上开始同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失39培养中坚骨干：从价值观与目标上开始同质困境中层培养熬鹰计划忠诚专业中坚骨干的基本价值观:+

同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失40忠诚专业中坚骨干的基本价值观:+同质困境中层培养熬鹰计组织中最重要的价值观:忠诚同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失41组织中最重要的价值观:同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失4忠诚：1.忠诚于职业

真正的骨干是经的起利益诱惑的!2.忠诚于公司

关键是公司忠诚于员工同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失42忠诚：1.忠诚于职业同质困境中层培养熬鹰计划管育养薪金福利奖金成长能力心智同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失43育养薪金福利奖金成长能力心智同质困境中层培养熬鹰计划管理忠诚3.忠诚于客户条件:企业自身能力范围之内4.忠诚于家庭

承担基本责任同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失44忠诚3.忠诚于客户同质困境中层培养熬鹰计划管理缺

忠诚的组织队伍

是企业成长的前提！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失45忠诚的组织队伍结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失4专业的思维1.事业而非职业凡事主动是事业成就的基础2.简单坚持绝招来自于重复3.即知即行知道了并不是你的，悟到了才是你的同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失46专业的思维1.事业而非职业同质困境中层培养熬鹰计划管理缺专业的思维

4.循序渐进时间是最好的磨刀石5.制度化运作没有规矩不成方圆同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失47专业的思维同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失4拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失48拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！结论：同质熬鹰计划熬鹰计划同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失49熬鹰计划熬鹰计划同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失49价值观专业度性格鹰的特征同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失50价值观专业度性格鹰的特征同质困境中层培养熬鹰计价值观性格学习力前任领导评价人品从业时间所取得成绩慧眼识鹰

专业非专业同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失51价性学前人从所慧眼识鹰专业非专业同质困境中层培养熬12

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6信任但不放权；基层磨练、观察了解；领导者的言行影响，借助第三方传递；适时沟通，软硬兼施；团队信息，及时反馈；突发事件处理。应对策略同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失52123456信任但不放权；基层磨练、观察了解；领导者的熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！结论同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失53熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！结论同质困目前总经理运作企业的普遍缺失1、事务性繁忙忽略对骨干的培育2、团队运作管理路径理解不全3、缺乏系统的管理思维

培养骨干是重要而不紧要的事,是日常行为

规律早已存在,不要用鲜血换常识

决策失败最大的原因:考虑问题不系统同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失54目前总经理运作企业的普遍缺失1、事务性繁忙忽略对骨干的培育中层组织管理与建设

本部分内容回顾一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失55中层组织管理与建设本部分内容回顾55中层组织管理与建设谢谢大家，下节再会！56中层组织管理与建设谢谢大家，56员工组织管理与建设员工组织管理与建设57员工组织管理与建设员工组织管理与建设57员工组织管理与建设

本部分内容提纲一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核58员工组织管理与建设本部分内容提纲58愿景塑造薪酬与激励

落脚点：推动员工业务发展士气提升岗位能力提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核59愿景塑造薪酬与激励落脚点：推动员工业务发展士气提升岗位能力业务推动的业务推动的角色定位员工激励业务竞赛业绩考核60业务推动的业务推动的角色定位员工激励业务竞赛业绩考核6

下达指标并不能成为结果，只有将目标付诸行动，并在行动中争取有效的方法才能确保目标的实现。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核61角色定位员工激励业务竞赛业绩考核61激励竞赛考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核62激竞考角色定位员工激励业务竞赛业绩考核62（一）激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核63（一）激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核63为什么人们会有良好的绩效表现

对能力的自信

+X工作绩效表现模式对成功可能性的自我期许工作绩效表现工作动机X)()能力(技巧意愿（激励）

=角色定位员工激励业务竞赛业绩考核64为什么人们会有良好的绩效表现对能力+X工作绩技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许

=

工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现

高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核65技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许技巧技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许

=

工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现

高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核66技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许技巧

培训

激励让下属提升绩效的方法

技巧提升意愿提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核67培训激励让下属提升绩效的方法技巧提升意

一、外在激励

指外在环境给予其的满足感。如工资、提升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核68一、外在激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核68二、内在激励

指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。

目标设置论：目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要付出多大努力才能完成。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核69二、内在激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核69（二）竞赛角色定位员工激励业务竞赛业绩考核70（二）竞赛角色定位员工激励业务竞赛业绩考核70案例分析：

有人说：在一个业务团队中有５％的高绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的业绩，有２５％的绩差人员无论采用何种方式竞赛都不能产生好业绩．所以竞赛只是为高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并没有太大作用.

你认为竞赛有用吗？角色定位员工激励业务竞赛业绩考核71案例分析：有人说：在一个业务团队中有５％的高绩效人竞赛的好处：竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛可以增添戏剧化、悬疑、有动感的气氛，可加强投入感；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养出有魄力的业务员。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核72竞赛的好处：角色定位员工激励业务竞赛业绩考核72竞赛竞赛主题竞赛过程掌控竞赛成本竞赛目标竞赛结果预测和评估竞赛对象-----竞赛所要考虑的因素角色定位员工激励业务竞赛业绩考核73竞赛竞赛主题竞赛过程掌控竞赛成本竞竞赛后竞赛期间竞赛开始竞赛前竞赛过程的管控角色定位员工激励业务竞赛业绩考核74竞赛后竞赛期间竞赛开始竞赛前竞赛过好的竞赛方案会有好的结果出现角色定位员工激励业务竞赛业绩考核75好的竞赛方案角色定位员工激励业务竞赛（三）考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核76（三）考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核76完成本职工作是基本职责。12淘汰不适应人员。3降低公司成本。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核77完成本职工作是基本职责。12淘汰不适应人员。3降低公司成本。结论:

业务推动是快速提升利润的发动机角色定位员工激励业务竞赛业绩考核78结论:业务推动是快速提升利润的发动机角色定位员工组织管理与建设

本部分内容回顾一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核79员工组织管理与建设本部分内容回顾791、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。2、企业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，说明商业模式需要调整。3、企业要做大靠钱财，企业要做强靠人才。4、竞争环境下企业最大的危险是：关键员工与企业是纯业务关系。课程总结801、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫课程总结805、企业经营的安全性比发展性更重要。6、基层干部的离职往往会迅速在财务报表上反映。7、跳槽应关注的五要素：待遇、安全感、专业度、团队认可度、适应度。课程总结815、企业经营的安全性比发展性更重要。课程总结818、养员工提升不了执行力，育员工才能提高执行力。9、“裁判”是企业中最大的杀伤性武器。10、员工看现在，骨干看未来。课程总结828、养员工提升不了执行力，课程总结82谢谢大家

祝各位有梦就会实现！总裁组织管理与建设83谢谢大家总裁组织管理与建设83841刘永忠中国管理培训行业金牌经理人北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；总裁组织管理与建设讲师简介忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建设”理论的倡导者和实践者；15年营销经验、10年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨询，深受业界好评。风格：非常、非常实战。85刘永忠总裁组织管理与建设讲师简介忠诚组织建设金牌讲师，擅长于总裁组织管理与建设

目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定基础。目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性错误。收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业经营绩效。要求：空杯心态积极参与反思践行时间：14小时86总裁组织管理与建设目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律总裁组织管理与建设股东组织管理与建设中层组织管理与建设员工组织管理与建设87总裁组织管理与建设股东组织中层组织员工组织4股东组织管理与建设股东组织管理与建设88股东组织管理与建设股东组织管理与建设5股东组织管理与建设本部分提纲一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制89股东组织管理与建设本部分提纲6公司治理结构的目标：

保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离。股东组织利益冲突利益协调退出机制90公司治理结构的目标：股东组织利益冲突利益协调退出机制7一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司（管理层和物质资本）雇员债权人供应商顾客监督权股权资本薪金劳动债权资本利息投入市场价格产品和服务市场价格股东组织利益冲突利益协调退出机制91一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司雇员债股东组织利益冲突利益协调退出机制

股东大会（由全体股东组成）监事会经理层（经营权）战略审计提名……考核董事会秘书董事会专门委员会二、合伙企业公司高层构成董事会92股东组织利益冲突利益协调退出机制股东大会（由全体股东组成要求达到价值最大化并保护权益评估集团公司的业绩代表股东的利益监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理任命总裁，评估后继工作监督高层管理薪酬方案帮助制定和批准长期战略确保公司发展并评估管理层负责公司日常运作股东董事会管理层明确区分董事会和管理层的责任股东组织利益冲突利益协调退出机制高层之间的分工合作93要求达到价值最大化并保护权益评估集团公司的业绩负责公司日常运合伙企业股东的合作要素股东组织利益冲突利益协调退出机制价值观相近资源互补实力相当稳定合作三角法则94合伙企业股东的合作要素股东组织利益冲突利益协调退出机制价值观股东组织利益冲突利益协调退出机制商业环境方面的知识对董事会的认识经验/多种观点对工作的参与、个人素质/技能独立性有关本公司的知识关键、独立的判断（质询管理层）董事会成员综合能力要求必须平衡知识上的贡献和相对的独立性；允许董事质询管理层但要有度。95股东组织利益冲突利益协调退出机制商业环境方面对董事会经验/多股东组织利益冲突利益协调退出机制三、董事会关键职能高管薪酬设计实现公司战略规划评估总裁业绩考核董事层96股东组织利益冲突利益协调退出机制三、董事会关键职能高管薪酬设股东组织利益冲突利益协调退出机制1、实现公司战略规划1、了解行业基本情况2、构建战略3、监督战略性里程碑的实现4、与股东及其它利益相关者沟通97股东组织利益冲突利益协调退出机制1、实现公司战略规划1、了解股东组织利益冲突利益协调退出机制第一年12月(在第二个财政年度之前)制定总裁的岗位说明建立标准/流程流程自此开始第一年12月第三年1月份评估、讨论批准目标采取下一步方案第三年1月份(或第二年公司财务状况结果出来时)建立业绩目标、手段及方法评价总裁的业绩和总裁讨论评估结果2、评估总裁业绩98股东组织利益冲突利益协调退出机制第一年12月(在第二个财政股东组织利益冲突利益协调退出机制后备人才制定领导层后继计划考核评判高级管理人员业绩薪酬制定激励高层管理人员的薪酬方案3、高管薪酬设计董事会保证总裁/高层管理人员发展和后继计划到位，并每年进行考核董事会设计正式流程来考核总裁/高层管理人员，每年对其业绩进行考核薪酬应与个人和公司业绩相挂钩董事会审计/签署/管理薪酬方案99股东组织利益冲突利益协调退出机制后备人才制定领导层后继计划考股东组织利益冲突利益协调退出机制制作评估表

确定评估标准流程从此开始评估董事会及董事采取下一步行动分发评估表评审及讨论报告(评估结果)汇总结果，撰写报告4、考核董事层100股东组织利益冲突利益协调退出机制制作评估表确定评估标准流程股东组织利益冲突利益协调退出机制四、股东之间股权分配分配原则合理决定稳定分配形式分散化股权集中化股权101股东组织利益冲突利益协调退出机制四、股东之间股权分配分配合理合伙企业股份安排的秘诀：股东组织利益冲突利益协调退出机制股份奇数权力制衡102合伙企业股份安排的秘诀：股东组织利益冲突利益协调退为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，70％~80％由创业者拥有，其余20％~30％由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。股东组织利益冲突利益协调退出机制小贴士103为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是1、定时：股改时间、分红时间2、定额：拿出多少股份3、定类：身股还是银股4、定员：针对哪些人分5、定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）股改十定1041、定时：股改时间、分红时间股改十定216、定价：银股价格确定7、定变：身股转银股条件离职股份处理8、定案：股东私益预测表团队收益平衡表9、定权：股东会、董事会、管理层规则10、定分：一定要分，不可贪婪1056、定价：银股价格确定221、冲突的三种形式股东与公司的冲突股东与股东的冲突股东与管理者的冲突股东组织利益冲突利益协调退出机制五、股东之间的冲突1061、冲突的三种形式股东组织利益冲突利益协调退出机制五2、股东的冲突原因：

利益的不均衡性信息的不对称性风险的不平等性思路的不一致性价值观的相佐性股东组织利益冲突利益协调退出机制1072、股东的冲突原因：股东组织利益冲突利六、股东冲突协调股东组织利益冲突利益协调退出机制学习让步激励退出沟通108六、股东冲突协调因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退出所形成的机制。

退出机制是公司章程中重要组成部分，也是保证企业存续的关键部分。股东组织利益冲突利益协调退出机制七、股东退出机制109因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾1、股东退出的影响性：

对公司的影响对股东的影响对债权人的影响股东组织利益冲突利益协调退出机制1101、股东退出的影响性：股东组织利益冲突利益协调退出2、退出机制的考虑重点：

退出事由的确定范围；退出股东的竞业禁止时效和违约赔偿；退出股权价值的确定方法；退出股金的支付方式和期限；退出机制的修改程序股东组织利益冲突利益协调退出机制1112、退出机制的考虑重点：股东组织利益冲突利益协调退出机股东组织利益冲突利益协调退出机制案例分析：总经理是如何解决高层冲突的?原则士气双赢112股东组织利益冲突利益协调退出机制案例分析：总经理是如何解股东组织利益冲突利益协调退出机制贪污1332高层管理者的三条职业高压线渎职公然对抗案例启示

管理者经过专业化训练是解决问题的基础！113股东组织利益冲突利益协调退出机制贪污1332高层管理者的股东组织管理与建设

本部分内容回顾一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制114股东组织管理与建设本部分内容回顾31股东组织管理与建设谢谢大家，下节再会！115股东组织管理与建设谢谢大家，32中层组织管理与建设中层组织管理与建设116中层组织管理与建设中层组织管理与建设33中层组织管理与建设

本部分内容提纲一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失117中层组织管理与建设本部分内容提纲34思考:产品同质价格同质市场同质企业如何取得成功同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失118思考:产品同质企业如何取得成功同质困境中层培养熬鹰计划管理领导者想什么?经营---将来时---方向管理---现在时---路径同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失119领导者想什么?经营---将来时---方向同质困境中层培养熬成功路径:打造一支核心高效的骨干队伍同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失120成功路径:打造一支核心高效的骨干队伍同质困境中层培养熬鹰计划团队的核心：共同的价值观共同的目标同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失121团队的核心：共同的价值观同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失3培养中坚骨干：从价值观与目标上开始同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失122培养中坚骨干：从价值观与目标上开始同质困境中层培养熬鹰计划忠诚专业中坚骨干的基本价值观:+

同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失123忠诚专业中坚骨干的基本价值观:+同质困境中层培养熬鹰计组织中最重要的价值观:忠诚同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失124组织中最重要的价值观:同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失4忠诚：1.忠诚于职业

真正的骨干是经的起利益诱惑的!2.忠诚于公司

关键是公司忠诚于员工同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失125忠诚：1.忠诚于职业同质困境中层培养熬鹰计划管育养薪金福利奖金成长能力心智同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失126育养薪金福利奖金成长能力心智同质困境中层培养熬鹰计划管理忠诚3.忠诚于客户条件:企业自身能力范围之内4.忠诚于家庭

承担基本责任同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失127忠诚3.忠诚于客户同质困境中层培养熬鹰计划管理缺

忠诚的组织队伍

是企业成长的前提！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失128忠诚的组织队伍结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失4专业的思维1.事业而非职业凡事主动是事业成就的基础2.简单坚持绝招来自于重复3.即知即行知道了并不是你的，悟到了才是你的同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失129专业的思维1.事业而非职业同质困境中层培养熬鹰计划管理缺专业的思维

4.循序渐进时间是最好的磨刀石5.制度化运作没有规矩不成方圆同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失130专业的思维同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失4拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失131拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！结论：同质熬鹰计划熬鹰计划同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失132熬鹰计划熬鹰计划同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失49价值观专业度性格鹰的特征同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失133价值观专业度性格鹰的特征同质困境中层培养熬鹰计价值观性格学习力前任领导评价人品从业时间所取得成绩慧眼识鹰

专业非专业同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失134价性学前人从所慧眼识鹰专业非专业同质困境中层培养熬12

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6信任但不放权；基层磨练、观察了解；领导者的言行影响，借助第三方传递；适时沟通，软硬兼施；团队信息，及时反馈；突发事件处理。应对策略同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失135123456信任但不放权；基层磨练、观察了解；领导者的熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！结论同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失136熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！结论同质困目前总经理运作企业的普遍缺失1、事务性繁忙忽略对骨干的培育2、团队运作管理路径理解不全3、缺乏系统的管理思维

培养骨干是重要而不紧要的事,是日常行为

规律早已存在,不要用鲜血换常识

决策失败最大的原因:考虑问题不系统同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失137目前总经理运作企业的普遍缺失1、事务性繁忙忽略对骨干的培育中层组织管理与建设

本部分内容回顾一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失138中层组织管理与建设本部分内容回顾55中层组织管理与建设谢谢大家，下节再会！139中层组织管理与建设谢谢大家，56员工组织管理与建设员工组织管理与建设140员工组织管理与建设员工组织管理与建设57员工组织管理与建设

本部分内容提纲一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核141员工组织管理与建设本部分内容提纲58愿景塑造薪酬与激励

落脚点：推动员工业务发展士气提升岗位能力提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核142愿景塑造薪酬与激励落脚点：推动员工业务发展士气提升岗位能力业务推动的业务推动的角色定位员工激励业务竞赛业绩考核143业务推动的业务推动的角色定位员工激励业务竞赛业绩考核6

下达指标并不能成为结果，只有将目标付诸行动，并在行动中争取有效的方法才能确保目标的实现。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核144角色定位员工激励业务竞赛业绩考核61激励竞赛考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核145激竞考角色定位员工激励业务竞赛业绩考核62（一）激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核146（一）激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核63为什么人们会有良好的绩效表现

对能力的自信

+X工作绩效表现模式对成功可能性的自我期许工作绩效表现工作动机X)()能力(技巧意愿（激励）

=角色定位员工激励业务竞赛业绩考核147为什么人们会有良好的绩效表现对能力+X工作绩技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许

=

工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现

高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核148技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许技巧技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许

=

工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现

高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核149技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许技巧

培训

激励让下属提升绩效的方法

技巧提升意