房地产工程成本全过程精细化管理概述课件

房地产工程成本全过程精细化管理概述房地产工程成本全过程精细化管理概述

内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理

二、成本管理的核心理念与方法

一、房地产成本管理的行业特征

三、房地产成本管理的几个关系处理

四、房地产成本管理的演化过程

五、房地产成本管理的基本范畴第一部分：如何理解房地产成本管理

第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理

一、成本目标及目标管理的本质意义

二、成本目标的内涵与外延

三、如何制定工程项目成本目标

四、成本目标的分解方式五、成本动态的跟踪与监控六、保障目标实现的手段与措施第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点

一、成本管理的重点与原则概述二、立项及策划阶段成本管理三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系

一、成本管理体系的构成二、如何形成全员成本管理责任机制三、成本管理部门定位与人才策略第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分：如何认识房地产成本管理

一、房地产成本管理的行业特征

1、产品特点：

2、实现过程：

3、成本特征：

4、行业背景：单件性、地域性开发周期长、产品研发、制造和经营多个环节，需大量资源整合与专业协作构成复杂、影响因素多、变化大内部尚不成熟、外部风险加大第一部分：如何认识房地产成本管理单件性、地域性开发周期长、产一、房地产成本管理的行业特征基本内容：合理确定+有效控制管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；管理方法：目标管理责任管理等

“建立共识是管理的基础”一、房地产成本管理的行业特征二、房地产成本管理的四个基本理念

1、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。

(误区之一：盲目降低成本)(误区之二：为了产品的效果盲目加大成本)二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念1、经营理念

价值工程研究：V=F/CF—Function功能C—Cost费用提升价值的五种途径及其适用环境1、F↑C↓例:方案优化2、F→C↓例：低价中标3、F↓C↓↓成本大幅下降，功能下降例：想法设法变更降低成本4、F↑C→

化同样的钱，把产品做得更好例：限额设计5、F↑↑C↑投入很高，售价也很高细节的提高，性价比的提高

二、房地产成本管理的四个基本理念概念：什么是效成本？什么是无效成本？有效成本：能形成有效产品及提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。无效成本：房地产项目实现过程中产生的、对形成产品提升价值、嘲营销没有作用、无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本。总成本=有效成本+无效成本概念：什么是效成本？什么是无效成本？有效成本：能形成有效产品二、房地产成本管理的四个基本理念

2、产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性。

(误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作)

老板定位时不与成本商量，事后算账，不赚钱，成本被动设计定产品时不找成本沟通成本管理：改变成本的被动管理，先算账再做事要降低成本：从产品优化做起二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念

3、市场理念：成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市。

(误区：脱离市场定价格，无视市场变化，定死目标)

什么是市场，什么是市场价格二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念

4、专业理念：经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提。

(误区：只要懂预算、会砍价就可以管好成本)

例：定位失误小户型→大户型例：研究设计规范、政府收费文件等

二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念

成本管理理念落实：无效成本管理

无效成本的定义：

消除无效成本的措施：

例：限额设计设计方案优化加强施工图事前审核、图纸会审、减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供应商考察加大集中采购力度严格执行现场规范签证制度二、房地产成本管理的四个基本理念三、房地产成本管理中的几个关系处理

1、三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度决策中以经营目标决定取舍：

强调有效投入：提高性价比，考虑潜在的时间成本

2、成本预设与动态变化的矛盾变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源）（风险防范）必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架；（规范运作）三、房地产成本管理中的几个关系处理三、房地产成本管理中的几个关系处理

3、成本控制与其他开发业务的关系成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中：

为了强调和监控而提练出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，最终体现在考虑成本的业务管理规定。

4、与造价业务之区别和联系造价业务：开发过程所需，三算或五算，是成本管理基础（仅工程建造范围）成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评；（全部业务范围）(包括设计、工程等所有业务部门)三、房地产成本管理中的几个关系处理四、房地产成本的演化过程

我们是从哪里来？以预结算为工作重心→以不突破造价上限为控制目标→以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益

我们将往哪里去思考：成本管理的终极目标与衡量标准是什么

四、房地产成本的演化过程五、房地产成本的基本范畴

必须知道的成本概念

--全成本

--开发成本

--建造成本--工程成本

--其他？直接/间接成本，可变/固定成本，可控/不可控成本，投资、费用，全寿命期成本（持有型物业须关注全寿命期成本）五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴

成本基本科目：

（一）、直接投资成本

1、土地成本：土地购置成本、税费、拆迁补偿费等

2、前期工程成本：咨询调研费、水文地质勘察费、设计费、行政开发费用、前三通一平

3、建安工程成本：建安工程成本、样板房成本、售房部成本4、基础设施成本：园林成本、市政配套设施、小区管网等

5、配套设施成本：物管用房、居委会、幼儿园、垃圾站、运动场馆、设备房

6、开发间接费：教育完善费、物业完善费、交通完善费、资本化利息

（二）、预备费（三）、间接投资成本：

1、营销费用

2、管理费用

3、财务费用五、房地产成本的基本范畴第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理

一、成本目标及目标管理的本质意义

1、实行目标管理的根本意义：

--降低成本？2、设定目标成本的作用：

动态掌控目标成本---每个项目盈利---企业经营目标（可靠预期）--建立控制基准--保持心中有数--业务习惯转变--设置目标成本上限？第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理动态掌控目标成二、成本目标内涵与外延

1、目标成本的内涵：产品标准→成本目标2、成本目标的范围：3、成本目标的执行意义：区别于成本测算

设计不是为了画图设计是为了做一个赚钱的产品团队的目标全成本→开发成本→建造成本二、成本目标内涵与外延设计不是为了画图团队的目标全成本→开发三、如何制定工程项目成本目标

1、目标制定的时间：新项目发展-项目定位-方案或扩初阶段

2、目标制定的依据：正向测算，反向倒逼——产品市场、经验数据库、经营目标

3、目标制定的方法与要求：基础指标、量价分离；各阶段深度不同、要求分期、分产品、分经营方式4、目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合——讨论、评审、会签

5、成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权样表

三、如何制定工程项目成本目标目标成本制定目标管理的几个阶段①新项目发展——②策划定位——③方案或扩初阶段——④施工图阶段——⑤施工组织与材料采购——⑥竣工结算：①成本估算——②成本测算——③目标成本——④目标成本调整——⑤动态成本——⑥结算成本（分析，后评估）成本管理：前置目标成本把工作重心往前移目标制定的方法：

“量价分离”，测算指标目标成本制定过程的团队协作方式：牵头部门：成控部配合部门：各职能部门分组讨论组织评审形成会签目标成本制定目标管理的几个阶段目标成本评审要点结合产品、市场及成本本身的合理性一、成本本身：1、与规划建设内容对应①保证规划指标的可靠性（来源、版次与设计部门一致）②。。。。。。2、与建设标准和项目特征对应①。。。。。。②。。。。。。3、成本水平合理①对比当地以往开发项目②收集资料、与其他公司对比、不同之处给予说明4、计算汇总无误①链接公式正确（注意超常规数据的数据出现）②公式校验，数据闭合5、符合集团深度及格式要求集团样表目标成本评审要点结合产品、市场及成本本身的合理性四、目标成本分解方式

1、按合约规划分解

2、按成本科目分解

3、按管理责任分解4、按财务核算模型分解

5、按现金流出时间分解四、目标成本分解方式方式一：按合约规划分解目的：按合同分解分解依据：甲方的分期与采购计划（合约规划）分解内容：总目标分解为每个合同的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步分解目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）方式一：按合约规划分解方式二：按工程实体分解目的：

分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分）可细到分栋分层分构件分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式二：按工程实体分解方式三：按考核责任分解目的：

分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为相关部门/岗位的成本指标，以及管理要求；例：江阴公司责任成本管理办法每月责任成本汇总汇报及评审工作分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定方式三：按考核责任分解方式四：按财务核算模型分解目的：

分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分解内容：总目标分解为每种产品/每批不同的核算对象的成本；分解时间：核算原则公司有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定方式四：按财务核算模型分解方式五：按现金流出时间分解目的：

分解依据：根据工程进度与支付方式；分解内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额；例：投资进度表分解时间：开发项目过程中滚动编制从粗到细。

方式五：按现金流出时间分解五、成本动态的跟踪与监控什么是动态成本？概念：动态预测的完工结算成本动态成本如何得出？动态成本=已发生成本+待发生成本相对工程管理：预估何时完工？而不是目前施工至几层？什么叫成本发生:合同性成本以是否签约；例：建安类非合同性成本以是否支付。例：开发类五、成本动态的跟踪与监控如何从业务数据中得出动态成本动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本合同性成本非合同性成本已结算非结算合同财务统计目标成本分解合同价变更签证结算调整如何从业务数据中得出动态成本动态成本已发生成本待发生成本合同动态成本的反馈机制何人、何时、何种形式反馈——相关责任部门——月度及需要节点——月报、预警如何防止动态数据失真——一手数据台帐，保证可追溯——责任到人且考核到位——控制变动率（不能出现重大偏差）各项变动成本的反馈合同性成本：合同结算价——台帐合同签约价——台账变更签证费——台帐待发生变更——月报预估待签合同成本——目标成本分解非合同性成本：已付费用——财务统计/各责任部门自行统计未付费用——目标分解分析：合同金额与结算价差在哪里？如何准确把握？动态成本的反馈机制何人、何时、何种形式反馈分析：合同金额与结动态成本编制内容与模板动态成本反馈：

项目成本及付款情况简报月报表：截止每月25日前明确施工进度，预估总控会相对准确管理情况监控：

从可研阶段即开始进行目标成本跟踪责任成本反馈：

月度成本分析及评审纠偏看样表动态成本编制内容与模板动态成本反馈：六、保障目标实现的手段与措施执行产品标准，落实到设计、采购选型全合约中（预控交底）技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性（成本优化）相关业务的管理模式配套关键成果审批环节的目标控制作用（成果控制）实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化（信息对称）偏差调整与内部平衡，保证总目标成本相关作业的过程与结果的全面考核（绩效管理）尽量“分开招标、总价包干”六、保障目标实现的手段与措施尽量“分开招标、总价包干”第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点一、成本管理的重点与原则概述成本管理的重点识别——比重大的，客户敏感的、市场不规范、技术复杂的例如：玻璃幕墙、园林、装修成本管理的原则——重心前置（成本的决定阶段）——先算后干（从在的阶段到具体业务）第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点二、立项与策划阶段的成本管理

1、立项阶段：主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准工作文件：《调研报告》《新项目发展成本估算》《可行性研究报告》二、立项与策划阶段的成本管理二、立项与策划阶段的成本管理

2、策划阶段（定位阶段）“定位客户需求”主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求工作文件：《项目建议书》或《策划定位报告》《项目发展成本测算》《项目发展计划书》经济测算定位，有预测才有决策

二、立项与策划阶段的成本管理经济测算定位，有预测才有决策三、设计阶段的成本管理

1、设计单位的选择与设计费的控制2、设计管理工作重点3、方案设计阶段4、初步设计阶段5、施工图设计阶段6、设计优化实施要点三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

1、设计单位的选择与设计费的控制

①档次与产品定位匹配②同类经验丰富③主创人员与团队④档期的保证⑤设计周期与深度⑥各阶段的配合要求，与甲方及其他单位成本目标管理内容之一，进行必要的分摊不同档次不同标准签订战略协议，实现规模优势限额设计的专项奖罚，保证设计优化零星费用的处理三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

2、设计管理工作重点

①产品设计②保持定位与经营意图的实现

③设计单位的管理④设计质量控制⑤设计进度的控制⑥合约履行与管理

⑦与采购要求及市场的结合⑧现场问题的解决设计后续服务

设计成果

设计过程管理

三、设计阶段的成本管理设计后续服务设计成果设计过程管理三、设计阶段的成本管理

3、设计阶段的成本管理——方案设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划）控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，其他形式，特殊设备和功能要求工作文件：《设计任务书》及《限额设计指引》《成本目标》《出图计划》三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

4、设计阶段的成本管理——扩初设计主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率高控制重点：电梯、空调、门窗、栏杆、装修材料、园建绿化、智能化、消防、防水保温材料、摩托材料工作文件：《材料设备选用意见》及《部品控制计划》三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

5、设计阶段的成本管理——施工图设计主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸会审控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的准确和分析深度控制重点：限额：钢筋、砼、外墙、门窗、装修、管线用量指标；错漏碰缺；工作文件：《限额设计合同条件》《图纸会审纪要》《施工图预算》及《成本目标调整报告》三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

6、设计优化的实施要点基本定义：通过在设计过程设计的

进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更高性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化；如：土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化等所有项目中间结果

三、设计阶段的成本管理中间结果三、设计阶段的成本管理

6、设计优化的实施要点>组织保证：成立项目设计小组：包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果>准备充分：时间计划，收集数据>事前控制：设计合约的签订：包括限额设计的指标、过程、配合条款、奖惩条款>事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议>事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖惩例：结构设计优化——王府结构设计优化钢筋含量三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理

1、发包的方式与选择2、供方资源管理为前提3、技术管理的保障4、招标及签约过程控制要点5、合同关键条款分析四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理

1、发包的方式与选择>发包方式：——直接委托、招标——邀请招标、公开招标——单项招标，战略或区域性采购招标>选取因素：——公司的经营环境，内部与外部——对资源的掌握程度——对市场的了解程度，包括技术与供方——什么情况下不经招标？战略、垄断、紧急、零星最终目标：合理的价格整合合适的资源四、发包阶段的成本管理战略、垄断、紧急、零星最终目标：合理的1、发包的方式与选择>基本的合约模式：按合同定价方式区分的合约模式包括固定总价和可调总价有可调单价和不可调单价“实报实销”，较少采用——项目的复杂程度——时间长短——项目内外变化的多少——图纸的设计深度——总价——单价——成本加酬金单价/总价合同的选择条件：1、发包的方式与选择包括固定总价和可调总价有可调单价和不可调1：发包的方式与选择

>建议的招标与合约模式

1、招标方式：

2、计价方式：

3、定标原则：

4、合约模式：邀请招标清单计价图纸不全编不了清单，建议用模拟清单合理低价（前提：技术标准与资格预审）总价包干（固定单价，图纸加清单）可调总价1：发包的方式与选择邀请招标清单计价图纸不全编不了清单1、发包的方式与选择>通过合约规划确定发包与合约模式：——实质：项目分解为各实施单元，以此整合资源>什么是合约规划？其作用与基本内容？——名词：合同分解文件；动词：进行事先规划的行为——作用：规范合同形成过程及质量，事先筹划达成共识——内容：a合同分项名称

b合同范围与界限划分

c发包方式（找外部资源的过程）d合约模式（总价、单价、按实结算、根据图纸项目的具体情况而定）

e其他：时间、成本、人员、授权1、发包的方式与选择2、供方资源管理为前提>供方管理要点：——统一的分类管理、建立供方数据库（供应商数据库）——投入相应的人力与精力（至少一半的精力要用来考察）——摸清市场，有的放矢的引进——维护已有合作，保持长期稳定经营（建立战略合作）——规范管理流程与合同，防范风险2、供方资源管理为前提2、供方资源管理为前提>供方管理工作内容：——考察与调研：建库存档（调查市场份额，产品的品牌与品质，技术水平、价格。。。建库存档）——评优与筛选：分级使用（确定等级，酌情使用）——沟通与交流：全方位的深入沟通了解（相互了解）——培训与指导：技术、管理、配合要求（技术：设计及标准做法、施工技术等）技术标准高：投诉少、维护成本低用二流的单位做一流的工程2、供方资源管理为前提3、招标的技术管理>建立技术管理平台：——技术管理部门的配备设计、工程、项目上的专业技术人员——技术标准的掌控基本方法：调研三结合原则：与产品（定位与功能）与市场（可得可靠）与成本（目标预算）3、招标的技术管理3、招标的技术管理>明确技术管理标准：——基于规范的国家标准图纸/设计施工验收规范——基于市场的产品标准部品的选用例：技术标准清单、门窗技术要求、标准构造做法——基于客户的品质标准：工艺要求最终落实到合约中体现

3、招标的技术管理3、招标的技术管理>开展技术市场调研内容：——基本原理与理论——历史沿革——当前主流发展趋势——应用状况及档次——主要品牌与厂商——各自特征与优缺点——价格与重要参数指标——选用建议及注意事项基本功能选配功能3、招标的技术管理4、招标及签约过程控制要点>招标操作要点：——充分准备，保证标的完整清晰

图纸、范围划分、技术规范要求、现场条件——控制过程和结果，保证竞争性

队伍的选择、过程的严密、价格的掌控——详细评标，保证价格合理性

从总价到单价，不平衡报价

低价澄清4、招标及签约过程控制要点4、招标及签约过程控制要点>招标准备工作：——明确组织与人员——编制招标/发包计划：总体及单项——供应商考察与资格预审——召开标前会议（招标策划会）

范围与标段划分

招标方式与合同方式，评、定标方式与原则

分工与协调本项招标中一些特殊事项，如现场条件等——编写招标文件（合同条件）4、招标及签约过程控制要点4、招标及签约过程控制要点>几个重点环节：——发标：包括踏勘、答疑、看样——投标——评定标：可能几轮澄清——授标与签约：包括合同谈判——后续工作：交底、移交、资料管理等4、招标及签约过程控制要点4、招标及签约过程控制要点>总包及主要分包清单招标操作：——总包——电梯等专业分包——铝合金专业安装等——精装修——环境绿化——智能化——消防、人防等4、招标及签约过程控制要点5、合同关键条款分析>合约内容要点：——合同标的描述与范围划分——双方的工作——合同价款——合同工期——质量要求——安全文明及配合——材料管理——变更管理——支付条件与程度——违约、索赔与奖惩——争议的解决及合同的中止方式——其他附加条件内容5、合同关键条款分析五、施工阶段的成本管理

1、施工准备阶段2、主体施工阶段>设计变更的管理>现场签证的控制>合同款支付管理

>甲方对材料管理的几种模式五、施工阶段的成本管理五、施工阶段成本管理—施工准备主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认

控制要求：全面统筹管理，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案

控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室、围墙；施工组织设计审查

工作文件：《施工组织设计》五、施工阶段成本管理—施工准备五、施工阶段成本管理—主体施工主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理施工组织设计的确认

控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；

控制重点：重大变更：造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知

工作文件：《成本动态报表》《设计变更及签证系列表单》《付款系列表彰》五、施工阶段成本管理—主体施工

1、设计变更的管理

完整流程中应体现以下几个内容：

A、设计变更的提出方式

B、原因分析

C、影响分析

D、变更业务办理

F、审批与发放、沟通

G、与合同和现场的接轨

H、办理有关手续

I、实施结果的确认

J、结果的处事（结算、索赔）

K、后评估1、设计变更的管理

2、现场签证的管理

采取事先避免签证的措施：审图责任、合约规划、措施包干、配合事项、材料及工程样板、移交纪录规范签证过程

A、范围与事项的认定

B、原因的合理性以及责任承担

C、数量的认定

D、造价的认定

F、办理的流程与手续

G、结算与付款的规定

H、统计分析与最终考核

2、现场签证的管理3、合同款的支付管理付款方式的选择预付款控制进度款及其他往来款甲供材付款的控制支付手续和要求，避免扯皮和索赔防止超付的要点结算款与保修金的支付3、合同款的支付管理付款方式的选择4、甲方对材料管理的几种模式三种常见方式：甲供：由甲方购买材料给乙方施工的一种采购方式（两方或三方协议）甲供乙定：甲方指定品牌、确定价格（甲定乙购）或甲方限定品牌范围（甲指乙购）乙供：完全的乙方购买的采购方式4、甲方对材料管理的几种模式三种常见方式：4、甲方对材料管理的几种模式材料管理方式的选择：综合考虑内部和外部条件：

A、自身状况：资金、内部质量及采购管理能力、技术水平

B、材料特点：对项目档次的影响大小；现场管理难易程度，如材料用量管理、现场进度配合管理，施工质量责任划分；

C、市场特性：价格波动大小、品牌差异大小

D、其他：选型定样时间的前后（尤其总包招标前后）4、甲方对材料管理的几种模式材料管理方式的选择：4、甲方对材料管理的几种模式材料管理注意事项：确定各种材料的采购方式：落实所有材料的采购及确认计划：质量、价格不同采购方式的过程管理：甲供材料：清单及管理方式（计量、损耗、计划、卸车、保管、退货责任等）甲定乙供材料：品牌和价格规定乙供材料：检验方法及要求，材质规格和品牌的要求材料样板管理：样板先行，招标的时候给样板结算与付款的注意事项：税务处理、数量控制4、甲方对材料管理的几种模式材料管理注意事项：六、销售阶段的成本管理营销费用的控制销售阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理营销费用的控制1、营销费用的控制营销策划：所有营销活动与设施费用计划：年度预算与月度滚动计划费用总额与节奏控制：结合市场状况动态跟踪：月报控制原则：效果优先，战略合作责任主体：分类明确1、营销费用的控制营销策划：所有营销活动与设施2、销售阶段的成本管理主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料的把关控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出工作文件：《售楼准备工程方案》《营销费用预算及执行报表》系列销售文件特殊户型除外2、销售阶段的成本管理主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成七、竣工结算及维护阶段的成本管理竣工阶段成本管理结算阶段成本管理

1、结算办理要点

2、结算审核要点

3、反索赔的办理

4、几类后评估内容物业维护阶段成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理竣工阶段成本管理1、竣工阶段成本管理主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料）控制要求：符合事实，及时办理

控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程的中间验收，人员的配合及保修协议的落实工作文件：《竣工验收系列资料》1、竣工阶段成本管理主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区2、结算阶段成本管理主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估控制要求：及时性、合理性、全面性、系统性

控制重点：工程和材料的数量和价格的依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性工作文件：结算及索赔系列表单；《项目成本后评估报告》2、结算阶段成本管理主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估2、结算阶段成本管理A、结算办理要点：结算方式及价格构成：a、按实结算：按清单或按定额b、合同加变更结算总包、分包、甲供材结算关联结算的时间控制要做结算成本对比分析：a、跟进每个合约的执行情况、履行结束立即结算b、主动结算，为结算做好准备c、控制付款节奏，掌握主动，注意付超的可能d、结算的办理时限（合同约定）要做结算成本对比分析：目标成本、责任成本、无效成本、数据分析在日常工作中穿插做好2、结算阶段成本管理A、结算办理要点：2、结算阶段成本管理B、结算审核的要点：树立合同结算的观念：

结算资料的审查三大结算要素的确定：范围与内容、工程量、单价相关数据落实：（有关事项核查）a、分包：甲供数据的关联、系统性判断合理性（工程量、损耗量）b、材料设备品牌、质量与技术要求是否符合要求c、合同约定的其他义务和责任d、有关索赔处罚、往来款、交叉扣款

e、对比经验数据，分析有关技术经济指标差异2、结算阶段成本管理B、结算审核的要点：2、结算阶段成本管理C、反索赔的办理：索赔内容：工期与费用，注意其相互影响

办理时间：必须及时办理索赔依据：a、通知单、会议纪要等要收集完整b、必须通知到位，所有文件必须回复c、保留有效书面签收纪录最常见索赔情况：a、工作未完成或责任未履行b、交叉施工造成工作面问题2、结算阶段成本管理C、反索赔的办理：2、结算阶段成本管理D、几类后评估内容：项目后评估：项目入伙后项目全过程及经营结果公司所有合同评审：合同结算后合同条款成控部成本、财务及合同执行相关部门履约评估：成本控制评价：

2、结算阶段成本管理D、几类后评估内容：3、物业维护阶段成本管理主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理

工作文件：支付及索赔文件质量缺陷分类统计表

物业提前介入，物业在方案评审时参与3、物业维护阶段成本管理物业提前介入，物业在方案评审时参与演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！房地产工程成本全过程精细化管理概述房地产工程成本全过程精细化管理概述

内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理

二、成本管理的核心理念与方法

一、房地产成本管理的行业特征

三、房地产成本管理的几个关系处理

四、房地产成本管理的演化过程

五、房地产成本管理的基本范畴第一部分：如何理解房地产成本管理

第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理

一、成本目标及目标管理的本质意义

二、成本目标的内涵与外延

三、如何制定工程项目成本目标

四、成本目标的分解方式五、成本动态的跟踪与监控六、保障目标实现的手段与措施第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点

一、成本管理的重点与原则概述二、立项及策划阶段成本管理三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系

一、成本管理体系的构成二、如何形成全员成本管理责任机制三、成本管理部门定位与人才策略第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分：如何认识房地产成本管理

一、房地产成本管理的行业特征

1、产品特点：

2、实现过程：

3、成本特征：

4、行业背景：单件性、地域性开发周期长、产品研发、制造和经营多个环节，需大量资源整合与专业协作构成复杂、影响因素多、变化大内部尚不成熟、外部风险加大第一部分：如何认识房地产成本管理单件性、地域性开发周期长、产一、房地产成本管理的行业特征基本内容：合理确定+有效控制管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；管理方法：目标管理责任管理等

“建立共识是管理的基础”一、房地产成本管理的行业特征二、房地产成本管理的四个基本理念

1、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。

(误区之一：盲目降低成本)(误区之二：为了产品的效果盲目加大成本)二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念1、经营理念

价值工程研究：V=F/CF—Function功能C—Cost费用提升价值的五种途径及其适用环境1、F↑C↓例:方案优化2、F→C↓例：低价中标3、F↓C↓↓成本大幅下降，功能下降例：想法设法变更降低成本4、F↑C→

化同样的钱，把产品做得更好例：限额设计5、F↑↑C↑投入很高，售价也很高细节的提高，性价比的提高

二、房地产成本管理的四个基本理念概念：什么是效成本？什么是无效成本？有效成本：能形成有效产品及提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。无效成本：房地产项目实现过程中产生的、对形成产品提升价值、嘲营销没有作用、无法获得客户认同和补偿的花费，属于浪费的成本。总成本=有效成本+无效成本概念：什么是效成本？什么是无效成本？有效成本：能形成有效产品二、房地产成本管理的四个基本理念

2、产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性。

(误区：产品管理与成本管理割裂，分别运作)

老板定位时不与成本商量，事后算账，不赚钱，成本被动设计定产品时不找成本沟通成本管理：改变成本的被动管理，先算账再做事要降低成本：从产品优化做起二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念

3、市场理念：成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市。

(误区：脱离市场定价格，无视市场变化，定死目标)

什么是市场，什么是市场价格二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念

4、专业理念：经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提。

(误区：只要懂预算、会砍价就可以管好成本)

例：定位失误小户型→大户型例：研究设计规范、政府收费文件等

二、房地产成本管理的四个基本理念二、房地产成本管理的四个基本理念

成本管理理念落实：无效成本管理

无效成本的定义：

消除无效成本的措施：

例：限额设计设计方案优化加强施工图事前审核、图纸会审、减少设计变更确定合理的施工技术方案(降低废品率)加强供应商考察加大集中采购力度严格执行现场规范签证制度二、房地产成本管理的四个基本理念三、房地产成本管理中的几个关系处理

1、三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度决策中以经营目标决定取舍：

强调有效投入：提高性价比，考虑潜在的时间成本

2、成本预设与动态变化的矛盾变化是永恒的、绝对的，正视变化、尽可能确定需要预测和跟踪外部带来的变化（市场、政策、资源）（风险防范）必须预控内部造成的变化（运营管理），对业务和成本的操作过程和结果设定框架；（规范运作）三、房地产成本管理中的几个关系处理三、房地产成本管理中的几个关系处理

3、成本控制与其他开发业务的关系成本管理是业务管理的一个方面，必须渗透在业务过程中：

为了强调和监控而提练出成本管理链条，但最终通过业务管理实现，最终体现在考虑成本的业务管理规定。

4、与造价业务之区别和联系造价业务：开发过程所需，三算或五算，是成本管理基础（仅工程建造范围）成本管理：经营管理所需，成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评；（全部业务范围）(包括设计、工程等所有业务部门)三、房地产成本管理中的几个关系处理四、房地产成本的演化过程

我们是从哪里来？以预结算为工作重心→以不突破造价上限为控制目标→以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益

我们将往哪里去思考：成本管理的终极目标与衡量标准是什么

四、房地产成本的演化过程五、房地产成本的基本范畴

必须知道的成本概念

--全成本

--开发成本

--建造成本--工程成本

--其他？直接/间接成本，可变/固定成本，可控/不可控成本，投资、费用，全寿命期成本（持有型物业须关注全寿命期成本）五、房地产成本的基本范畴五、房地产成本的基本范畴

成本基本科目：

（一）、直接投资成本

1、土地成本：土地购置成本、税费、拆迁补偿费等

2、前期工程成本：咨询调研费、水文地质勘察费、设计费、行政开发费用、前三通一平

3、建安工程成本：建安工程成本、样板房成本、售房部成本4、基础设施成本：园林成本、市政配套设施、小区管网等

5、配套设施成本：物管用房、居委会、幼儿园、垃圾站、运动场馆、设备房

6、开发间接费：教育完善费、物业完善费、交通完善费、资本化利息

（二）、预备费（三）、间接投资成本：

1、营销费用

2、管理费用

3、财务费用五、房地产成本的基本范畴第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理

一、成本目标及目标管理的本质意义

1、实行目标管理的根本意义：

--降低成本？2、设定目标成本的作用：

动态掌控目标成本---每个项目盈利---企业经营目标（可靠预期）--建立控制基准--保持心中有数--业务习惯转变--设置目标成本上限？第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理动态掌控目标成二、成本目标内涵与外延

1、目标成本的内涵：产品标准→成本目标2、成本目标的范围：3、成本目标的执行意义：区别于成本测算

设计不是为了画图设计是为了做一个赚钱的产品团队的目标全成本→开发成本→建造成本二、成本目标内涵与外延设计不是为了画图团队的目标全成本→开发三、如何制定工程项目成本目标

1、目标制定的时间：新项目发展-项目定位-方案或扩初阶段

2、目标制定的依据：正向测算，反向倒逼——产品市场、经验数据库、经营目标

3、目标制定的方法与要求：基础指标、量价分离；各阶段深度不同、要求分期、分产品、分经营方式4、目标制定过程的团队协作方式：牵头+配合——讨论、评审、会签

5、成本目标的评审与审批流程：评审要点、审批授权样表

三、如何制定工程项目成本目标目标成本制定目标管理的几个阶段①新项目发展——②策划定位——③方案或扩初阶段——④施工图阶段——⑤施工组织与材料采购——⑥竣工结算：①成本估算——②成本测算——③目标成本——④目标成本调整——⑤动态成本——⑥结算成本（分析，后评估）成本管理：前置目标成本把工作重心往前移目标制定的方法：

“量价分离”，测算指标目标成本制定过程的团队协作方式：牵头部门：成控部配合部门：各职能部门分组讨论组织评审形成会签目标成本制定目标管理的几个阶段目标成本评审要点结合产品、市场及成本本身的合理性一、成本本身：1、与规划建设内容对应①保证规划指标的可靠性（来源、版次与设计部门一致）②。。。。。。2、与建设标准和项目特征对应①。。。。。。②。。。。。。3、成本水平合理①对比当地以往开发项目②收集资料、与其他公司对比、不同之处给予说明4、计算汇总无误①链接公式正确（注意超常规数据的数据出现）②公式校验，数据闭合5、符合集团深度及格式要求集团样表目标成本评审要点结合产品、市场及成本本身的合理性四、目标成本分解方式

1、按合约规划分解

2、按成本科目分解

3、按管理责任分解4、按财务核算模型分解

5、按现金流出时间分解四、目标成本分解方式方式一：按合约规划分解目的：按合同分解分解依据：甲方的分期与采购计划（合约规划）分解内容：总目标分解为每个合同的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步分解目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）方式一：按合约规划分解方式二：按工程实体分解目的：

分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分）可细到分栋分层分构件分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式二：按工程实体分解方式三：按考核责任分解目的：

分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为相关部门/岗位的成本指标，以及管理要求；例：江阴公司责任成本管理办法每月责任成本汇总汇报及评审工作分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定方式三：按考核责任分解方式四：按财务核算模型分解目的：

分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分解内容：总目标分解为每种产品/每批不同的核算对象的成本；分解时间：核算原则公司有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定方式四：按财务核算模型分解方式五：按现金流出时间分解目的：

分解依据：根据工程进度与支付方式；分解内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额；例：投资进度表分解时间：开发项目过程中滚动编制从粗到细。

方式五：按现金流出时间分解五、成本动态的跟踪与监控什么是动态成本？概念：动态预测的完工结算成本动态成本如何得出？动态成本=已发生成本+待发生成本相对工程管理：预估何时完工？而不是目前施工至几层？什么叫成本发生:合同性成本以是否签约；例：建安类非合同性成本以是否支付。例：开发类五、成本动态的跟踪与监控如何从业务数据中得出动态成本动态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本合同性成本非合同性成本已结算非结算合同财务统计目标成本分解合同价变更签证结算调整如何从业务数据中得出动态成本动态成本已发生成本待发生成本合同动态成本的反馈机制何人、何时、何种形式反馈——相关责任部门——月度及需要节点——月报、预警如何防止动态数据失真——一手数据台帐，保证可追溯——责任到人且考核到位——控制变动率（不能出现重大偏差）各项变动成本的反馈合同性成本：合同结算价——台帐合同签约价——台账变更签证费——台帐待发生变更——月报预估待签合同成本——目标成本分解非合同性成本：已付费用——财务统计/各责任部门自行统计未付费用——目标分解分析：合同金额与结算价差在哪里？如何准确把握？动态成本的反馈机制何人、何时、何种形式反馈分析：合同金额与结动态成本编制内容与模板动态成本反馈：

项目成本及付款情况简报月报表：截止每月25日前明确施工进度，预估总控会相对准确管理情况监控：

从可研阶段即开始进行目标成本跟踪责任成本反馈：

月度成本分析及评审纠偏看样表动态成本编制内容与模板动态成本反馈：六、保障目标实现的手段与措施执行产品标准，落实到设计、采购选型全合约中（预控交底）技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性（成本优化）相关业务的管理模式配套关键成果审批环节的目标控制作用（成果控制）实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化（信息对称）偏差调整与内部平衡，保证总目标成本相关作业的过程与结果的全面考核（绩效管理）尽量“分开招标、总价包干”六、保障目标实现的手段与措施尽量“分开招标、总价包干”第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点一、成本管理的重点与原则概述成本管理的重点识别——比重大的，客户敏感的、市场不规范、技术复杂的例如：玻璃幕墙、园林、装修成本管理的原则——重心前置（成本的决定阶段）——先算后干（从在的阶段到具体业务）第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点二、立项与策划阶段的成本管理

1、立项阶段：主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准工作文件：《调研报告》《新项目发展成本估算》《可行性研究报告》二、立项与策划阶段的成本管理二、立项与策划阶段的成本管理

2、策划阶段（定位阶段）“定位客户需求”主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求工作文件：《项目建议书》或《策划定位报告》《项目发展成本测算》《项目发展计划书》经济测算定位，有预测才有决策

二、立项与策划阶段的成本管理经济测算定位，有预测才有决策三、设计阶段的成本管理

1、设计单位的选择与设计费的控制2、设计管理工作重点3、方案设计阶段4、初步设计阶段5、施工图设计阶段6、设计优化实施要点三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

1、设计单位的选择与设计费的控制

①档次与产品定位匹配②同类经验丰富③主创人员与团队④档期的保证⑤设计周期与深度⑥各阶段的配合要求，与甲方及其他单位成本目标管理内容之一，进行必要的分摊不同档次不同标准签订战略协议，实现规模优势限额设计的专项奖罚，保证设计优化零星费用的处理三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

2、设计管理工作重点

①产品设计②保持定位与经营意图的实现

③设计单位的管理④设计质量控制⑤设计进度的控制⑥合约履行与管理

⑦与采购要求及市场的结合⑧现场问题的解决设计后续服务

设计成果

设计过程管理

三、设计阶段的成本管理设计后续服务设计成果设计过程管理三、设计阶段的成本管理

3、设计阶段的成本管理——方案设计主要工作：设计单位选择，方案优化，制定成本目标（结合建造标准），制定出图计划（结合合约规划）控制要求：符合项目定位，经济合理性最大，制定相应成本目标控制重点：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，其他形式，特殊设备和功能要求工作文件：《设计任务书》及《限额设计指引》《成本目标》《出图计划》三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

4、设计阶段的成本管理——扩初设计主要工作：材料设备选型，编制部品控制计划控制要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率高控制重点：电梯、空调、门窗、栏杆、装修材料、园建绿化、智能化、消防、防水保温材料、摩托材料工作文件：《材料设备选用意见》及《部品控制计划》三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

5、设计阶段的成本管理——施工图设计主要工作：编制施工图预算，对比目标；落实限额设计；第一次图纸会审控制要求：图纸的质量和时间保证；预算的准确和分析深度控制重点：限额：钢筋、砼、外墙、门窗、装修、管线用量指标；错漏碰缺；工作文件：《限额设计合同条件》《图纸会审纪要》《施工图预算》及《成本目标调整报告》三、设计阶段的成本管理三、设计阶段的成本管理

6、设计优化的实施要点基本定义：通过在设计过程设计的

进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更高性价比的设计成果。范围：几乎所有设计，从方案开始优化；如：土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化等所有项目中间结果

三、设计阶段的成本管理中间结果三、设计阶段的成本管理

6、设计优化的实施要点>组织保证：成立项目设计小组：包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果>准备充分：时间计划，收集数据>事前控制：设计合约的签订：包括限额设计的指标、过程、配合条款、奖惩条款>事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议>事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖惩例：结构设计优化——王府结构设计优化钢筋含量三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理

1、发包的方式与选择2、供方资源管理为前提3、技术管理的保障4、招标及签约过程控制要点5、合同关键条款分析四、发包阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理

1、发包的方式与选择>发包方式：——直接委托、招标——邀请招标、公开招标——单项招标，战略或区域性采购招标>选取因素：——公司的经营环境，内部与外部——对资源的掌握程度——对市场的了解程度，包括技术与供方——什么情况下不经招标？战略、垄断、紧急、零星最终目标：合理的价格整合合适的资源四、发包阶段的成本管理战略、垄断、紧急、零星最终目标：合理的1、发包的方式与选择>基本的合约模式：按合同定价方式区分的合约模式包括固定总价和可调总价有可调单价和不可调单价“实报实销”，较少采用——项目的复杂程度——时间长短——项目内外变化的多少——图纸的设计深度——总价——单价——成本加酬金单价/总价合同的选择条件：1、发包的方式与选择包括固定总价和可调总价有可调单价和不可调1：发包的方式与选择

>建议的招标与合约模式

1、招标方式：

2、计价方式：

3、定标原则：

4、合约模式：邀请招标清单计价图纸不全编不了清单，建议用模拟清单合理低价（前提：技术标准与资格预审）总价包干（固定单价，图纸加清单）可调总价1：发包的方式与选择邀请招标清单计价图纸不全编不了清单1、发包的方式与选择>通过合约规划确定发包与合约模式：——实质：项目分解为各实施单元，以此整合资源>什么是合约规划？其作用与基本内容？——名词：合同分解文件；动词：进行事先规划的行为——作用：规范合同形成过程及质量，事先筹划达成共识——内容：a合同分项名称

b合同范围与界限划分

c发包方式（找外部资源的过程）d合约模式（总价、单价、按实结算、根据图纸项目的具体情况而定）

e其他：时间、成本、人员、授权1、发包的方式与选择2、供方资源管理为前提>供方管理要点：——统一的分类管理、建立供方数据库（供应商数据库）——投入相应的人力与精力（至少一半的精力要用来考察）——摸清市场，有的放矢的引进——维护已有合作，保持长期稳定经营（建立战略合作）——规范管理流程与合同，防范风险2、供方资源管理为前提2、供方资源管理为前提>供方管理工作内容：——考察与调研：建库存档（调查市场份额，产品的品牌与品质，技术水平、价格。。。建库存档）——评优与筛选：分级使用（确定等级，酌情使用）——沟通与交流