战略管理战略选择

企业战略管理(3)1第三章战略选择孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为也。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自保而全胜也。23.1一般竞争战略33.1.1总成本领先

总成本领先是一种最明确的一般战略。在这种战略指导下，企业的目标就是要成为产业中的绝对成本领先的厂商尽管战略明确，但存在着如下认识上的误区：总成本最低者生产低档产品。事实上，典型的成本领先企业生产和销售的是标准的、实惠的、适应整体市场的产品。总成本领先是一种容易实现的战略。事实上，成本领先战略要求企业必须是成本的绝对领先者，而不是若干个成本相对较低企业之一。

总成本领先可以忽略差异化。

41、成本优势的来源

成本优势来源于企业价值链的各个环节，包括追求规模经济、专有技术、特殊的制程、优惠的原材料供应、优越的地理位置、强大的营销网络、跨国经营经验、综合管理水平以及其它的因素。因此，企业获取成本优势有两种主要方法：控制成本驱动因素。成本驱动因素是企业总成本中占有较大比例的价值活动，对这些价值活动的成本进行有效的控制将可能获得成本优势；重构价值链。企业可以采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，从而全面系统地降低成本。成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，寻找降低成本的机会，并持之以恒地追寻它们。5成本优势的某些驱动因素

(1)控制规模

一般产品成本函数具有U型曲线，这意味着存在着最优生产规模。若成本曲线是单调降的，具有某种自然垄断属性。(寡头垄断、可竞争性)控制规模必须对企业的成本函数有深刻的认识，取得最恰当的规模形式。6例3-1宽带网技术的选择由于ADSL利用的是现有的用户铜线电缆，不需要重新布线，只需要在局内配备相应的节点设备，在用户侧安装ADSL调制解调器，因此具有较小的部署模块（最小扩容单位可以是96线）。而采用以太网部署就需要在小区中重新做“户线工程”。据某电信公司的测算，尽管在大规模应用下，以太网的每线价格要比ADSL便宜，但在小区实装率低于25%时，ADSL仍有成本优势，而且灵活，特别适合广大散户。考虑到当前宽带网的业务需求还未形成，近期的赢利模式也不明朗。除在用户密集区和高档小区宜采用以太网布局外，更多地采用ADSL部署宽带接入网无疑是规避风险、开展业务的恰当的规模形式。7成本优势的某些驱动因素

(2)控制学习价值活动由于管理经验的积累和学习而提高效率，从而随着时间的推移使成本下降，这就是所谓的“经验曲线”或“学习曲线”。学习和经验可以透过供应商、咨询顾问、前雇员、亲朋好友、对上游产品的要求(如标书)、甚至政府相关机构(行业管理部门)从产业中的一个企业外溢到另一个企业。持久性成本优势只能来自专有学习。学习过程不是自发的，而是管理层和雇员努力和重视的结果。留住关键人才和保密制度是降低学习溢出的重要措施。8成本优势的某些驱动因素

(3)控制生产能力利用率产品需求的季节性波动是一种普遍现象，企业通过找到平抑波动的方法，常常可以提高生产能力的利用率。分时段定价和分业务定价，通过定价把部分忙时业务量引导到非忙时段，从而提高设备的利用率；加强市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径；如利用5.17电信日进行夏季促销，对媒体提供热线电话等；选择需求更为稳定的买方，如出租专线，提供VPN业务等；在交换机的配号配线中注意商业用户和住宅用户的适当比例的混合。要实现上述手段必须有良好的客户信息系统的支持，并有灵活的计费帐务系统来适应灵活的定价。9成本优势的某些驱动因素

(4)控制上下游联系与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意味着企业改善与供应商和销售渠道的关系，使所有各方都能从协调和联合中优化他们各自的价值链。日本NTTDOCOMO的i-mode业务的开发就是由运营商策划和制定业务标准，然后向制造商招标生产，最后一举成功。与销售渠道的合作同样可以获得联合成本优势。采用特许经营制是一种很好的模式，这种模式大大降低了主运营商的人力资本和营业厅成本。这种方式在麦当劳和可口可乐的营销中获得极大的成功。电信终端业务提供上可以采取批发、零售，甚至代理和外包的渠道销售方式。10成本优势势的某些些驱动因因素(5)控控制地地理位置置地理位置置最优化化。各种活动动相互之之间以及及它们与与买方和和供应商商之间的的地理位位置，通通常会对对总成本本有显著著的影响响。电信网路路的规划划与优化化是控制制成本的的必要工工作。网网路规划划的重点点就包括括交换中中心的数数量和位位置、基基站的选选址、信信令转接接点和汇汇接局的的选址等等，当然然也包括括营业厅厅的选址址。地理位置置的优势势往往与与抢先进进入有关关。先进进入者可可以抢先先获得好好的地段段。但是是跟随者者也不是是完全没没有优势势。例如如，肯德德鸡跟着着麦当劳劳走，就就节省了了大量的的市场调调研的成成本。同同样，移移动通信信的后来来者，在在基站站站址的选选择上也也可以采采取跟随随的策略略。112、重构构价值链链采用与竞竞争对手手有显著著差异的的价值链链，包括括缩减价价值链、、仿效其其它产业业的价值值链和重重构价值值链，可可以使企企业相对对成本地地位发生生显著变变化，从从而获取取成本优优势。如如“人民民捷运””一例。。“人民捷捷运”采采用了类类似长途途汽车客客运的方方式组织织航空客客运，完完全打破破了主干干航空客客运的传传统模式式，把一一些捆绑绑销售，，如免费费行李托托运、免免费供餐餐等分离离出来，，而这些些捆绑过过去被看看作是业业内“天天经地义义”的服服务，现现在却成成为“人人民捷运运”的降降低成本本的突破破口之一一。而““人民捷捷运”也也适应了了中小公公司经常常出差的的办事人人员的需需求，从从而在主主干航空空公司的的垄断下下打开了了一个细细分市场场。12例3-2主干干航空公公司与““人民捷捷运”价价值链的的比较13重构价值值链的成成本优势势价值链重重构能够够从根本上上改变公公司的成成本结构构。新的价价值链可可能从内内在效率率上比老老的更高高。“人人民捷运运”航空空公司的的成功说说明，采采用不同同的低成成本价值值链，可可以为一一个产业业设立起起一个新新的成本本标准。。在某些些航线上上，经济济实惠的的航空公公司的成成本比主主干线航航空公司司低50%。。在新的价价值链里里不仅活活动更为为廉价，，而且价价值活动动的联系系也得到到了利用用。利用企业业优势的的活动改改变竞争争基础。。重构价价值链可可能依据据企业的的偏好而而改变重重要的成成本驱动动因素。。以一种种不同的的方式进进行一项项活动能能改变该该活动对对于规模模经济、、相互关关系、地地理位置置效果和和实际上上所有其其它成本本驱动因因素的敏敏感性。。14例3-3依阿华牛牛肉包装装公司依阿华牛牛肉包装装公司(LowaBeefPackers)奉行革革新战略略，在供供牛地点点附近建建起了大大型自动动化的工工厂，就就地加工工，把牛牛切成更更小的““盒装””块状。。这一战战略大幅幅度降低低了作为为一项主主要成本本的运输输费用，，而且避避免了活活牛在运运输过程程中掉膘膘，从而而提高了了产量。。依阿华华牛肉包包装公司司还通过过使用其其新厂所所在农村村地区现现成的没没有工会会组织的的廉价劳劳动力，，降低了了价值链链里生产产经营的的成本。。15例3-4联邦快递递公司同样，联联邦快递递公司(FederalExpress)重新新构造了了小包邮邮件空运运的价值值链。传传统的竞竞争对手手如埃默默里公司司(Emery)和空空运公司司(Airborne)等收收进体积积大小不不同的邮邮件，通通过航空空公司运运输然后后送交收收件人。。而联邦邦快递公公司把自自己的业业务限制制在小包包邮件上上，用公公司自己己的飞机机运送到到孟菲斯斯(Memphis)的中心心站分拣拣，然后后用同一一些飞机机将邮包包返送到到目的地地，交给给公司自自己的货货车。美国邮政政。减少少营业厅厅。如何利用用客户服服务中心心(呼叫叫中心)重构窗窗口行业业的价值值链？163、重构构下游当销售渠渠道成本本或其它它下游成成本占据据买方成成本的较较大部分分时，或或最有压压缩成本本的可能能性时，，重构下下游的活活动能够够大幅度度降低成成本。这这是中国国电信运运营商都都在进行行营销外外包的重重要原因因之一，，因为由由电信运运营商自自己承办办全部营营销，意意味着要要开办大大量的标标准营业业厅和雇雇用大量量的正式式营业员员。企业不仅仅能选择择通向最最终用户户的效率率更高的的下游途途径，而而且也能能采取行行动以促促进它的的巩固或或改善下下游企业业的效率率。如我我们前面面所述，，在一个个地区统统一采取取特许经经营制就就是一种种途径，，但不妨妨留少量量的代理理商作为为鲶鱼。。174、小结结许多因素素都有助助于企业业获取成成本优势势。这些些因素包包括职工工培训与与激励、、企业文文化、采采用正式式的成本本削减规规划、矢矢志不渝渝地奉行行自动化化和对学学习曲线线的坚定定信念。。企业里里每个人人都具有有影响成成本的潜潜力。成本领先先战略有有时可以以引起一一个产业业的革命命。美国FCC在1980年代开始始采用价价格上限限管制政政策，AT&T公司于1987年全面面实现动动态无级级选路(DNHR)，1991年实现实实时网路路选路(RTNR)，节约约成本30%以上，引引起了电电信网路路管理和和计费帐帐务系统统的革命命。追求成本本领先战战略必然然带动管管理科学学和方法法的发展展，如价价值工程程(VE)，管理理信息系系统(MIS)，计算算机集成成制造系系统(CIMS)，制造资源源规划系统(MRPII)和企业资源源规划系统(ERP)等等，而这这些方法和系系统的采用反反过来又使成成本进一步下下降。184、小结我们也可以看看到降低成本本的一条历史史的主线：早期提高工人人的劳动效率率然后提高机器器的效率然后标准化，，大规模生产产自动化，信息息化，流程改改造，柔性制制造降低营销成本本，渠道改造造，产业链变变革虚拟企业、电电子商务193.1.2差差异化企业能够给客客户提供某种种感觉到的独独特性的东西西，则它就具具有了有别于于其竞争对手手的经营差异性。这种差异化化使客户愿意意花较多的钱钱去购买，并并提高了客户户的转移成本本，从而锁定定了客户。对差异化战略略也存在着认认识上的误区区，表现如下下：差异化主要来来源于技术和和生产过程；；差异化只是技技术人员和设设计人员的““孤芳自赏””；只重差异化而而忽略了差异异化成本。从产业组织的的理论，差异异化可分为水平差异化和垂直差异化。203.1.2差差异化从产业组织的的理论，差异异化可分为水平差异化和垂直差异化。水平差异(Horizontal)是适应消费费者的偏好而而形成的差异异，不存在““好”与““坏”的区别别，即所谓““萝卜白菜，，各有所爱””。垂直差异(Vertical)是消费者对对产品特性组组合的价值判判断上的一致致性差异，如如产品的功能能、质量等，，这里存在着着“好”与““坏”的区区别。不管哪种差异异化，都要反反映消费者的的偏好。但厂商差异化化的发展常常常超过消费者者多样化的需需求，企图强强化特定厂商商在特定市场场上的垄断。。差异化还是新新贸易理论的的一个基础(区别于比较较优势)。211、差异化来来源经营差异性来来源于企业所所进行的各种种具体活动和和这些活动影响买方的方方式。实际上任何何一种价值活活动都是独特特性的一个潜潜在来源。生生产经营活动动会影响诸如如产品外观、、规格的一致致性以及可靠靠性等独特性性的形式。发发货物流系统统能够影响发发货的速度和和稳定性。市市场营销活动动也常常对经经营差异性有影响，例如戴尔(Dell)的直销给客户户以充分的组组装选择，宜宜家家居的销销售留给客户户更多的“自自己干”(doityourself,DIY)的乐趣。800号业务增强了了买方的竞争争力。名牌给给人一种身份份象征，等等等。221、差异化来来源图3-2表明价值链中中任何一种活活动都可能够够为企业的经经营差异性做做出潜在的贡贡献。象维护护或进度安排排等间接活动动也可以象装装配或定单处处理等直接活活动一样对经经营差异性做做出贡献。由例3-2,3-3可见，客户服服务中心往往往并不直接参参与生产与维维护，但它是是企业的窗口口，是客户与与企业内部过过程的桥梁；；同样，强大大的集中计费费帐务系统也也能够给客户户以增值；因因此，它们都都能形成电信信经营的差异异性。只占总成本一一小部分的价价值活动却可可能对经营差差异性有重大大影响。例如如，质量检测测费用可能只只占总成本的的1%，但是如果把不不合格的药品品，哪怕只是是一包发给买买方，也会对对医药企业经经营差异性的的形象有重大大的消极影响响。同样，与与媒体的关系系及广告宣传传也能对经营营差异性产生生重大影响。。（可口可乐乐，中国移动动）2324例3-3客客户服务中心心的一些关键键性能指标(1)客户净净收入(Netrevenuebycustomer)：当前移动动通信产业平平均每客户每每月计费收入入56美元(CTIA,移动通通信行业协会会1996年年统计)；(2)每员工工业务收入(Revenueperemployee)：296,000美元元；(3)每客户户净收入增长长率(Percentageincreaseofnetrevenuepercustomer)：由于当前前市场主要吸吸引的是低使使用率的消费费者，该指标标的方向是下下降。五年来来，从95美美元下降到56美元/每每户每月；(4)客户市市场份额增长长率(Percentageincreaseinmarketbycustomer)：市场增长长主要是低使使用率者细分分市场；(5)按原因因统计的用户户离网率(Subscriberchurnratebyreason)：行业平均均每月2~3%；25例3-3客客户服务中心心的一些关键键性能指标(6)每客服服代表(CSR)的客户户数(NumberofcustomersperCustomerServiceRepresentative)：平均2000~3000。该指指标随市场竞竞争强度而变变化；(7)客服代代表直接为客客户工作的时时间比例(PercentageofCSRtimeworkingdirectlywithcustomers)：75%的的工作时间，，例如，一个个工作日8小小时中的6小小时；(AC估计值)(8)每客服服员每天完成成的业务定单单数(NumberofserviceorderperformedperCSRperday)：平均40/每人每天天；(9)接入客服代表的平平均时间(AveragetimetoreachaCSR)：回答800号的平均均速度是28秒[金融业业是20秒]（使用语语声应答单元元(VRU)大约30秒秒可接入一个个CSR，大大多数CSR一天处理大大约80个呼呼叫）；26例3-3客客户服务中心心的一些关键键性能指标(10)每客客户空中通话话时间增长(Incrementalusage(airtime)increasepercustomer)：无特殊值值，但该指标标的方向是下下降；(11)开通通一个业务所所需的时间(Amountoftimerequiredtoactivateaservice)：8分钟/每次开通；；(AC估计计值)(12)客户户开通成本(Activatecostbycustomer)：大约268~563美元/每客客户(AC为为MCI所做做的一个模型型)。该成本本包括：佣金、手机补补贴、展示支支出、广告、、开通费、对对客户的承诺诺、每个单元元的分销费用用(13)产生生一张清单的的成本(Costtoproduceaninvoice)：0.66美元(材料料，打印和人人工)+邮寄寄费=2美元元左右/每账账单；(业界界内有将其降降低到1美元元的推动力)27例3-3客客户服务中心心的一些关键键性能指标(14)坏帐帐率(Percentageofbaddebt/totaldebt)：总体大约约为业务收入入的4~6%，其中欺诈诈占4%；(AC所做的的欺诈分析和和产业运营经经验)(15)15天或30天天滞纳率(Percentageoflatepayment,>15days,>30days)：有运营商商使用了30天内交款额额达95%的的目标，这这是一个很好好的实践目标标，而不是实实际绩效；(16)平均均交款时长(Averagepaymentfloattime—fromthetimethebillsaresentuntilpaymentsarereceived)：5天；(一个运营商商的例子)(17)与其其它运营商结结算漫游费用用的时间(Thetimeittakestosettleroamingchargeswithotheroperators)：大约接近近45~60天，取决于于运营商的国国家或地区；；28例3-3客客户服务中心心的一些关键键性能指标(18)问题题升级数(Numberofescalationtoreachhighlevelmanagement)：大多数组组织4级，尽尽管目标是在在所有客户的的首次申诉解解决问题；(19)每千千个客户计费费投诉的数目目(Numberofbillingcomplaintsper1000customers)：所有客户户申诉中的60%是计费费投诉，平均均每个客户一一年大约有3~4次申诉诉(Customercarecalls)；(来自许许多无线行业业的研究以及及AC的经验验)(20)漏计计费率(Percentageofunbilledcallrecordsovertotalcallrecordsforeachbillrun)：小于1%，其中90%可以纠正正并在下一次次客户的账单单中补上。29例3-4电电信综合账单单(ComprehensiveBills,CB)强大的集中计计费帐务系统统应能够通过过综合账单给给客户以方便便和增值。所所谓综合账单单指：(1)多种业业务的综合。。帐单的综合合性是指用户户在任何地理理区域内使用用任何种类电电信业务，电电信企业均能能为该用户提提供“一张帐帐单”，方便便用户，尤其其是对私人用用户；(2)多个号号线的综合。。为同一单位位统一交费的的号线生成一一张帐单；(3)帐单的的报告化。帐帐单报告化是是指帐单不仅仅作为提供用用户费用的原原始收费凭证证，而且应该该能为用户提提供电信费用用分析报告等等有关的信息息，尤其是对对商业用户。。30例3-4电电信综合账单单(ComprehensiveBills,CB)综合账单的内内容应包括：：(1)规范化化的和满足不不同用户习惯惯的缴款通知知单，即基本本的记帐单;(2)详细通通话报告单，，是一种详细细通话记录清清单。通过对对通话记录进进行不同形式式的排序来满满足用户需求求。以长话为为例可以有如如下形式：1)按主叫发发话时间排序序的详细通话话清单(即目目前我国用于于查询的长话话清单)；2)按被叫区区号排序汇总总的长话清单单；3)按时间段段排序汇总的的长话清单；；4)按主叫号号码和发话时时间段排序汇汇总的长话清清单。31例3-4电电信综合账单单(ComprehensiveBills,CB)(3)服务分分析报告。服服务分析报告告完全不同于于基本帐单，，它为用户提提供服务的分分析报告：1)可记载一一段时间内用用户(专线或或VPN)带带宽占用情况况的使用报告告；2)可提供电电信企业为用用户提供服务务程度的报告告，如某些电电信业务的使使用说明，以以加强用户了了解电信业务务的使用等等等；3)电信企业业与用户签订订的合同执行行报告，提出出用户合同中中约定的使用用条款与实际际使用状况的的比较报告。。对约定重新新进行评估，，使用户了解解合同的满足足状况，对未未来的趋势进进行分析；4)用户话务务的流量流向向、内部(二二级单位)分分帐等；5)用户未完完成话务量的的分析。32例3-4电电信综合账单单(ComprehensiveBills,CB)综合账单的的版面设计计应从多个个角度考虑虑：(1)版面面设计可以以多样化和和个性化，，满足不同同用户的阅阅读习惯；；(2)可支支持多种货货币形式。。可按用户户合同中约约定，用世世界上任何何一种稳定定的货币表表示。当用用户选择第第三方开帐帐单时，支支付费用的的用户帐单单上所示货货币可与终终端用户帐帐单上的货货币表示方方式不同；；(3)多种种语言形式式。可按用用户事先约约定的语言言，可以选选用汉语、、英语、日日语等来表表达；(4)多种种排版格式式。满足不不同用户，，特别是外外企用户的的习惯。33例3-4电电信综合合账单(ComprehensiveBills,CB)综合账单的的递送方式式的多样化化：(1)邮政政商业信函函；(2)存储储介质：软软盘或光盘盘；(3)EDI；(4)连网网文件传送送；(5)互联联网浏览等等。341、差异化化来源如同总成本本领先一样样，经营差差异性也可可以来自下下游。企业业的销售渠渠道可能是是独特性的的一个有力力来源，可可以增强声声誉、服务务、买方培培训及许多多其它因素素。企业可以通通过下列活活动加强销销售渠道在在经营差异异性中的作作用：选择销售渠渠道以实现现设施、能能力或形象象的一致性性；为销售渠道道如何运作作建立标准准和政策；；提供销售渠渠道使用的的广告和培培训资料;提供资金以以便销售渠渠道可以向向买方提供供信贷。352、差异化化驱动因素素差异化驱动动因素如同同成本驱动动因素。差差异化驱动动因素是某某种活动之之所以独特特的根本原原因。如果果不能辨认认这些驱动动因素，企企业就不能能完全找到到创造经营营差异性的的新形式。。差异化的一一些主要驱驱动因素如如下：(1)规规模大规模生产产会具有小小批量生产产所不具备备的特点。。例如，赫赫兹公司(Hertz)的汽车出出租规模构构筑起该公公司的差异异性。网络的规模模导致了不不同的市场场力，例如如梅特卡夫夫的C2理论，即网网络的市场场力与网络络客户容量量的平方成成正比。在有些情况况下，规模模会对独特特性适得其其反。例如如，规模太太大会削弱弱买方追求求时髦需要要的灵活性性。362、差异化化驱动因素素(2)联联系独特性往往往来源于内内部价值活活动的联系系，或者来来源于企业业与供应厂厂商和销售售渠道的联联系。HP公司的团队队文化使她她的设备之之间的兼容容性很好，，从而形成成了自己的的独特性。。同样，在在间接活动动方面(如如维护、网网管、计费费系统和MIS)更多的投投资，也可可以改进直直接生产活活动的效益益。满足买方需需要的独特特性也可能能是协调供供应商的结结果。与供供应厂商密密切协调可可以缩短开开发新产品品的时间。。同样，供供应厂商向向买方的对对口销售有有时也有助助于使企业业的产品具具有差异性性。这在i-mode业务已经充充分地体现现出来，制制造商是根根据运营商商的需求和和标准来生生产的。372、差异化化驱动因素素(2)联联系与销售渠道道的联系也也可以通过过多种方式式形成独特特性。与销销售渠道进进行协调或或者共同优优化企业和和销售渠道道之间的活活动分工，，常常可以以创造独特特性。中国国电信在主主辅分离中中就存在着着如何划分分销售渠道道的界面问问题，这是是一个敏感感的问题，，包括接入入网、客服服中心、信信息系统的的归属问题题。382、差异化化驱动因素素(3)时时间与位置置企业采取某某些重大活活动开始之之日，可能能就是独特特性形成之之时。例如如，AT&T首先开发800号业务和实实现动态无无级网，从从而形成企企业的独特特性，成为为业内的领领先者。在某些产业业中，后发发制人可能能使某个企企业能够采采用最先进进的技术从从而形成差差异性。我我们将在后后续章节详详细讨论率率先行动者者和追随者者的利弊。。独特性也可可以来自位位置。例如如，电信行行业交换机机局所的位位置、移动动基站的位位置和营业业厅的位置置等对服务务质量都产产生影响。。392、差异化化驱动因素素(4)一一体化类似规模，，企业一体体化的程度度也可以使使之独具差差异性。一一体化形成成的新的价价值活动之之所以能使使企业独具具差异性，，在于企业业能更有效效的控制这这些活动并并使之与其其它活动相相互协调。。如IBM，联想，HP与康柏向网网络、咨询询业和软件件业进军，，提供组织织的信息化化的一揽子子解决方案案。一体化也可可以增加更更多的活动动，从而成成为企业差差异性的来来源。例如如，一体化化可以实现现“一站购购齐”和开开展各种“打包”业业务，这是是中国电信信企业的追追求。但由由于三大运运营商在业业务管制上上的原因，，目前都无无法做到。。402、差异化化驱动因素素(4)一一体化但过分的一一体化未必必总是战略略上有利的的，在某些些产业里，，与竞争者者相比降低低一体化程程度，可以以成为经营营差异性的的来源。例例如，消除除一体化可可以开发供供应者或独独立销售渠渠道的能力力。AT&T的自我一分分为三：电电信运营商商继承了AT&T的的品牌，电电信设备制制造商更名名为朗讯(Lucent)，以及NCR(NationalCashRegister)，就是是典型型的降降低一一体化化程度度的例例子。。413、差差异化化成本本经营差差异性性的代代价一一般很很高。。企业业为了了其独独特性性，要要在价价值活活动方方面做做得比比竞争争对手手好，，就会会经常常付出出更多多的成成本，，这种种增量量成本本就称称为差差异化化成本本。例如，，Sprint推出droppin业务，，就是是首先先采用用光纤纤和数数字技技术。。洛克克维尔尔公司司(Rockwell)的水表表比对对手的的耐用用，因因为它它们使使用了了更多多的铜铜。(HI-FI)有效地地协调调相关关的价价值活活动而而形成成的经经营差差异性性不一一定增增加过过多成成本，，例如如，全全面质质量管管理虽虽然增增加了了管理理成本本，但但提高高了成成品率率，总总成本本不一一定会会增加加很多多；企企业建建立MIS系统付付出了了成本本，但但在内内部的的联系系上获获得很很大的的改进进，对对市场场和客客户的的反应应迅速速，从从而提提高了了竞争争能力力。423、差异异化成本本形成独特特性的价价值活动动必然会会影响成本驱动动因素，这些成成本驱动动因素反反过来决决定了经经营差异异性的成成本。若若一个企企业相对对于其竞竞争对手手在某种种独特行行的成本本驱动因因素上占占有优势势地位，，则它在在这种特特别的差差异化战战略的成成本上就就形成优优势，而而且这种种优势有有可能持持久。有时候使使一项活活动具有有独特性性也同时时可降低低成本。。例如，，一体化化是成本本驱动因因素，那那么它就就既可使使某项活活动形成成差异性性而又降降低成本本。然而而，企业业能够同同时做到到与众不不同和成成本低廉廉，那么么就意味味着：(1)一一个企业业并未为为降低成成本充分分挖掘其其所有潜潜力；(2)过过去认为为对在某某个活动动上实现现经营差差异性并并非十分分可取；；(3)当当重大革革新已经经出现而而竞争对对手尚未未采用。。434、买方方价值与与差异化化独特性如如果对买买方没有有价值，，就不可可能形成成经营差差异化。。成功的差差异化有有赖于找找到创造造买方价价值的途途径，从从而使获获得买方方溢价大大于差异异化成本本。理解什么么对买方方有价值值应从买买方的价价值链分分析开始始。企业业的产品品或服务务对其买买方价值值链来说说是一种种外购投投入。买方的价价值链决定企业业产品实实际使用用的方式式，也决决定企业业对买方方活动的的影响。。这既决决定了买买方的需需求，又又是买方方价值和和经营差差异性的的基础。。44(1)买买方价价值一个企业业通过两两种机制制为买方方创造他他们需要要的价值值，这种种价值是是合理溢溢价的基基础：降低买方方成本；；提高买方方的效益益。对工业、、商业和和公共事事业产品品的买方方来说，，经营差差异性要要求以独独特方式式为“买方创造造竞争优优势”。如果果一个企企业可以以降低买买方的成成本或提提高买方方的效益益，买方方就会心心甘情愿愿地支付付溢价。。柯达胶卷卷Sprint的的droppin业务45(1)买买方价价值消费者的的地位或或声誉与与产品特特征和质质量一样样重要，，如果产产品能够够提高消消费者的的地位或或声誉，，消费者者甚至可可以用远远高于产产品成本本的溢价价来购买买，这就就是品牌的效效应。电信行业业有一项项重要的的资源可可以成为为消费者者个人特特征、地地位或声声誉的象象征，这这就是号号码，国国内电信信业对于于号码价价值还有有待开发发。46(2)价价值链链与买方方价值企业通过过以自己己的价值值链影响响买方的的价值链链，从而而达到减减少买方方成本和和提高买买方效益益的目的的。企业业也许只只需要对对买方提提供一种种投入就就可以影影响买方方价值链链。AT&T推出的800号业务就就是影响响买方价价值链，，提高下下游竞争争力的一一个典型型例子。。我们把这这种现象象称为““传染””。电信信业务成成功发展展的历史史表明，，只有爆爆发式发发展的业业务才能能成功，，而爆发发式发展展的业务务多具有有“传染染”性。。但是，找找到影响响买方价价值链的的最佳切切入点并并不是一一件容易易的事情情，这需需要对买买方价值值链有深深刻的洞洞察，有有时是一一种感觉觉甚至是是直觉。。离线的““预付费费卡”47(2)价价值链链与买方方价值企业活动动总是对对买方的的价值链链施加直直接或间间接的影影响，这这种影响响会超越越实际使使用产品品的活动动，只是是你有没没有意识识的问题题。对买方价价值链的的每一个个影响都都代表了了形成经经营差异异性的一一个可能能的机会会。一种种产品对对买方价价值链的的直接或或间接影影响越多多，形成成经营差差异性的的可能性性就越大大，取得得经营差差异性的的效果也也越大。。为了刺激激买方积积极购买买，企业业必须与与买方分分享它创创造的某某些价值值，所以以溢价在在实践中中要小一一些。（（宜家））48(3)买买方价价值观买方并不不总能事事先明白白卖方差差异化的的实际价价值。实实际上，，买方只只有充分分使用以以后才能能搞清一一种产品品是怎样样影响自自己的成成本和效效益。一一个买方方要想了了解卖方方所有其其它活动动如何影影响自己己的价值值就更困困难了。。买方不能能充分理理解供应应商为实实际或潜潜在地降降低买方方成本或或提高效效益所做做的一切切努力，，却成了了企业制制定差异异化战略略的一个个机会。。因为一一个企业业有可能能先发制制人地采采用新的的差异形形式并说说服买方方重视自自己的新新形式。。正是这这种信息的不不对称，品牌就就产生了了作用，，广告就就产生了了作用。。所以说市市场需求求是可以以创造和和开发的的，因为为人们潜潜在的需需求和价价值观是是无止境境的。49(3)买买方价价值观买方通过过广告、、信誉、、包装、、专业性性、外观观、推销销员的个个性、设设备的吸吸引力，，以及销销售所提提供的信信息等来来推断企企业即将将或正在在创造的的价值。。买方用用于推断断企业创创造的价价值的这这些因素素称为““价值信号号”。一些价值值信号(如广告告、包装装)需要要不断开开发、扩扩展，而而有些信信号则反反映企业业长时间间积累起起来的商商誉和信信誉。同同样，有有些价值值信号，，企业又又难以控控制(例例如口碑碑)。在在一些产产业中，，企业发发出信号号以揭示示比竞争争对手更更具优势势的产品品的隐含成本本，如同把把未被认认识的利利益揭示示出来一一样十分分必要。。我们看到到中国联联通开通通CDMA的前后就就作了大大量的有有关价值值信号的的工作。。50(3)买买方价价值观买方绝不不买他们们未认同同的价值值，无论论这种价价值有多多么真实实。企业业所控制制的溢价价既反映映买方实实际到手手的价值值，又反反映买方方对这种种价值认认可的程程度。但但信号的的价值在在开拓市市场中并并不比差差异化产产品本身身价值来来得轻，，“好酒不怕怕巷子深深”在今天天激烈的的市场竞竞争中已已成为问问题。从长期看看，企业业控制的的溢价上上限反映映了它与与竞争对对手相比比对买方方价值的的实际影影响。企企业通过过发出有有效的价价值信号号在一段段时间内内可以控控制的价价格会超超过实际际价值。。如果企企业最终终交付给给买方的的产品，，其差异异化价值值不能与与产品价价格相符符，买方方迟早会会发现这这个问题题。但企企业如果果不能成成功有效效地发出出价值信信号，就就永远不不可能实实现企业业实际价价值应得得的溢价价，从而而也就失失去了差差异化努努力的价价值。51(4)买买方价价值与真真正买方方产品使用用者未必必是购买买这种产产品的决决策者，，购买的决决策者才是真正正的购买买者。识识别做出出采购决决策的具具体的部部门或人人们，将将影响产产品的附附加价值值。决策策人不一一定是产产品付款款的人。。例如，，是医生生而不是是病人选选择药物物。销售售渠道也也可成为为自主的的决策方方，决定定是否储储存企业业的产品品和这家家企业是是否是理理想的供供应商。。不同决策策者对供供应商做做出不同同的评价价，并用用不同的的价值信信号判断断他们。。例如，，旅行代代理和导导游都可可以在选选择航空空企业和和下榻的的旅馆问问题上有有发言权权。同样样，采购购部门和和工程师师总是联联合选择择生产设设备。虽虽然很多多人并不不直接参参与决策策，但他他们却间间接影响响决策者者。这些些人尽管管没有选选择的权权力，但但也许却却能够对对一个供供应商投投否决票票。525、差异化步步骤(1)确定定谁是真正的的买方(2)确定定买方价值链链及企业对其其影响(3)确定定买方购买标标准(4)评价价企业价值链链中现存和潜潜在的独特性性来源(5)识别别经营差异性性的现有和潜潜在的成本(6)选择择相对经营差差异性的成本本(7)检验验已选择的差差异化战略的的持久性(8)在不不影响已选好好的经营差异异化形式的活活动中降低成成本533.1.3目目标聚集第三种一般战战略是目标集聚战略。实施聚聚集战略的企企业选择产业业内一种或一一组细分市场场，通过为其其目标市场进进行战略优化化。实施聚聚集战略的企企业致力于寻寻求其目标市市场上的竞争争优势，并不不一定拥有在在全面市场上上的竞争优势势。聚集战略有两两种形式。在在成本聚集战略指导下企企业寻求其目目标市场上的的成本优势，，而差异化聚集战略中企业则则追求其目标标市场上的差差异化优势。。聚集战略的的这两种形式式都以目标市市场与产业内内其它细分市市场的差异化化为基础。聚聚集战略的企企业可以通过过专门致力于于这些细分市市场而获取竞竞争优势。（小灵通通）543.1.3目目标聚集如果一个企业业能够在其细细分市场上获获得持久的成成本领先或差差异化地位，，并且这一细细分市场的产产业结构很有有吸引力，那那么实施聚集集战略的企业业将会成为其其产业中获取取高于平均收收益水平的佼佼佼者。细分分市场结构上上的吸引力是是一个必要条条件。产业中中通常总有容纳几种持久聚集集战略的市场场空间。（移移动通信的各各种品牌业务务）目标聚集主打打某个特定的的顾客群、某某个产品细分分段或某个特特殊地区。这这一战略的前前提是，公司司能够以更高高的效率和更更好的效果为为某一狭窄的的战略对象服服务，从而获获得超越竞争争对手的优势势。细分市场场是一种客观观存在，市场场的细分可以以减缓企业间间直接的激烈烈价格竞争。。聚集战略往往往成为中小小企业赚得第第一桶金的利利器。553.1.4三三种一般战战略的差异三种一般战略略在构架上的的差异远甚于于功能上的差差异。成功地地实施它们需需要不同的资资源和技能。。一般战略也也意味着在组组织安排、控控制程序和创创新体制上的的差异。其结结果是，采用其中一种种战略作为首首要目标对赢得成功通通常是必要的的。此外，一一般战略或许许需要有不同同的领导风格格，并可以体体现为不同的的企业文化氛氛围，吸引不不同类型的人人才。三种一一般战略在这这些方面的要要求和差别如如图3-3所所示。56图3-3三三种一般战战略的特点57正如我们在前前面所说，一一般战略是企企业SBU级的战略，因因为这些战略略都可以通过过产业结构五五种力量的分分析来显示其其优势。因此此，大公司内内不同的SBU可以采取不同同的一般战略略。要做到这这一点，公司司的组织必须须适应SBU的要求，如采采用事业部制制或子公司组组织，使它们们有相对的独独立和自主性性，否则采用用不同一般战战略的SBU在企业文化上上会产生冲突突。日本索尼(Sony)公司总体上上是走差异化化路线的，但但是Sony所购并的爱华华(Aiwa)却是走低成成本路线的。。索尼本部采采用一体化的的品牌战略，，但是保留爱爱华自己独立立的品牌，就就很好地解决决了两种不同同战略的冲突突。3.1.4三三种一般战战略的差异58由图3-3可可见，总成本本领先战略与与差异化战略略的特点有很很大的差异。。早期的理论论认为二者是是水火不相容容的，但宜家家家居公司的的成功案例打打破了这种理理论，显示了了混合战略路路线的可行性性。经营规模具有有一箭双雕的的作用，它既既是成本驱动动因素，又可可以是独特性性驱动因素。。因此，我们们需要知道在在什么条件下下，两种战略略可以得到融融合而不是冲冲突。价值链重构可可以达到一箭箭双雕的作用用，既可以起起到缩短价值值链达到降低低成本的作用用，同时可以以影响上下游游的价值链，，为供应商和和客户带来新新的价值。在在电信行业中中，以客户服服务中心为龙龙头，以信息息系统(包括括客户关系管管理系统，CRM)为手手段进行企业业流程再造(BPR)将将是关键的成成功因素之一一，是核心竞竞争力的制高高点。3.1.4三三种一般战战略的差异59并不是什么类类型的规模都都可以做到一一石二鸟。但但是依托于网网络的行业和和经济就具有有这种作用。。我们看到租租车业虽然是是传统行业，，但具有在很很多城市都有有营业点的租租车公司实际际上形成了自自己的网络，，在流量不平平衡时，它需需要调度自己己的车辆。电电信行业更是是典型的网络络经济。3.1.4三三种一般战战略的差异603.1.5夹夹在中间企业(或SBU)不能在三种种一般战略方方向中的沿至至少一个方向向制定竞争战战略，从而劳劳而无功，即即被称为“夹夹在中间”。。成功地贯彻彻每种一般战战略意味着要要投入不同的的资源、力量量、组织安排排以及管理风风格。一个企企业(或SBU)对三种一般般战略均适宜宜的情况是很很少见的。由五种力量分分析可知，夹夹在中间的企企业几乎必然然是低利的，，因为它“高高不成低不就就”。这样的的公司要么失失去大量要求求低价格的客客户，要么为为了从低成本本公司争夺客客户而丧失利利润。但是，，在高利润的的业务领域中中，它又缺少少能力与那些些主打高利润润目标的或具具有全面差异异化产品的企企业竞争。夹夹在中间的企企业也可能因因为模糊不清清的企业文化化、相互冲突突的组织安排排和激励系统统而倍受困扰扰。613.1.5夹夹在中间夹在中间的企企业必须做出出一种根本性性的战略决策策来摆脱困境境。而摆脱这这种状态往往往需要花费时时间并需经过过一段持续的的努力。然而而，似乎存在在这样的倾向向，即处于困困境的企业长长时间在这三三种一般战略略间犹豫徘徊徊，因为实施施这三种战略略有着潜在的的不一致性。。夹在中间还意意味着较小的的(目标聚集集或差异化)企业以及最最大的(成本本领先)企业业是最能盈利利的，而中等等规模的企业业利润最低。。这就意味着着存在利润率率与市场占有有率之间存在在一种U型关关系，如图3-4。采取目标聚集集战略的企业业一旦控制了了目标市场，，往往难以抵抵制导致其基基本战略含混混不清的诱惑惑力，不知不不觉地陷于夹夹在中间的境境地。聚集战战略意味着有有意限制其潜潜在的销售额额。623.1.5夹夹在中间图3-4市市场份额与投投资回报率633.1.6战战略钟图3-5Bowman竞争战略略选择：战略略钟643.2公司司战略发展可可选的方向3.2.1多多元化经营营“多元化”(Diversification)这个词意味味着公司经营营发展进入新新的领域，即即公司开发的的新产品或新新业务超出了了现有的产品品和市场。多多元化分成两两大类：相关关多元化和无无关多元化。。五十年代，安安索夫首先提提出多元化经经营战略。五十年代末，，彭罗斯在《《企业成长理理论》中扩展展了安索夫的的定义，认为为一体化也是是多元化的一一种。七十年代，罗罗美尔特的研研究达到相当当的高度。65多元化水平的的分类利格列是最早早对企业多元元化经营进行行分类的学者者。1967年他对《财财富》500家企业进行行实证研究，，首先提出专业化比例的概念(SpecificationRatio,SR)，即企企业最大产品品业务的年销销售额占企业业全年销售总总额的比重，，据此将企业业分为四类。。66多元化水平的的分类罗美尔特认为为利格列的分分类存在不足足，单一产品品型和主导产产品性的分类类过于狭窄，，对于一些经经营范围十分分复杂的企业业来说，有必必要分出亚类类，同时对于于施行垂直一一体化战略的的企业需要特特殊处理。由于企业的各各项业务之间间很难区分，，罗美尔特在在利格列的基基础上，提出出了三个指标标作为企业分分类的标准：：1、专业化比比率（SpecializationRatio）2、相关性比比率（RelatedRatio）3、垂直一体体化比率（VerticalRatio）相关性比例是是指一年中，，企业最大的的相关业务组组的销售收入入占企业销售售总收入的比比重，垂直一一体化率是一一年的企业销销售收入中，，制造的一体体化过程中所所有的副产品品、中间产品品和最终产品品的销售收入入所占的比重重。673.2公司司战略发展可可选的方向1、相关多元元化(relateddiversification)相关多元化是是在现有的市市场和产品之之外拓展，但但仍然保留在在范围稍宽的的“行业”内。例如，，海尔是一个个多元化的公公司，海尔从从“白色家电电”做起，后后来进入了““黑色家电””市场，但都都属于家电消消费品行业。。681、相关多多元化相关多元化化是建立在在公司现有有产品或市市场发展的的资产或活活动的基础础上，通常常采用以下下形式：后向整合(backwardintegration)：指沿着着与公司当当前业务的的上游(即即产业链中中的前端)有关的活活动延伸，，例如，原原材料、机机器、零部部件都是制制造性企业业的上游产产品；前向整合(forwardintegration)：指沿着着与公司的的下游有关关的活动伸伸展(即产产业链的下下端)，如如运输、销销售、维修修和售后服服务等；垂直整合(verticalintegration)是描述前前两种整合合的一种更更宏观的术术语；水平整合(horizontalintegration)：指发展展那些与公公司当前的的活动相竞竞争或相互互补充相互互支持的活活动。例如如，一个先先进的图书书馆拓展其其业务，增增加了旅游游信息服务务或录相材材料的供应应与业务等等。固定电电信做小灵灵通也是一一种水平整整合。691、相关多多元化多元化的关关联程度分分析701、相关多多元化图3-6显显示了典型型的制造业业以各种整整合方式进进行多元化化的可能选选择。对于于电信行业业，其上游游是电信设设备制造商商和与电信信运营相关关的软件开开发商，其其下游是信信息服务商商。电信运运营商后向向整合的可可能性相当当小，一个个重要的例例证就是AT&T将设备制造造分离出来来(这是纵纵向整合的的逆向活动动)。但电电信运营商商向下游整整合是一种种发展动向向，是三网网合一的必必然趋势。。例如，中中国电信开开办声讯台台和信息台台，做互联联网的接入入提供商(ISP，163和和169)；郑州电电信不但做做宽带接入入网，为了了促进宽带带网的发展展，还开办办了“商都都信息港””宽带网站站，做了内内容提供商商(ICP)。当上下下游的产品品具有很强强的互补性性时，纵向向整合具有有战略意义义。利用企业的的关键资源源和核心能能力进行相相关多元化化证明是一一条通向成成功的道路路。这些关关键资源还还包括销售售渠道和品品牌声誉。。71图3-6制制造业相相关多元化化的可选方方案72图3-7相相关多元元化的一些些原因732、无关多多元化(unrelateddiversification)无关多元化化是指脱离离现在的行行业，进入入那些从形形式上看与与现在的产产品和市场场无关的产产业和市场场。与多元元化相反的的方向是专专业化。但但专业化与与多元化并并不是完全全对立的。。正是由于于专业化，，公司可能能只需较少少的资源和和能力就可可以进入一一个陌生的的领域。正正如现在的的汽车制造造业，除了了少量关键键部件自己己制造，其其它配件都都可以外购购。图3-8给出一一些无关多多元化的动动机以及它它可能形成成的优势。。74图3-8无无关多元元化的一些些动机752、无关多多元化(unrelateddiversification)协同作用是相关多元元化和无关关多元化共共同追求的的目标。协协同作用一一般是指两两个或更多多的活动或或过程相互互补充，从从而其联合合作用的效效果大于两两个或多个个活动效果果的简单叠叠加。相关关多元化将将协同作用用植根于产产品(如生生产过程)或市场(如分销渠渠道)之中中。而对无无关多元化化来说，协协同作用的的好处更可可能以财务务指标(一一个部门的的正现金流流被用来满满足另一部部门的资金金需要)或或管理能力力来体现。。无关多元化化的一个内内在驱动力力就是公司司有了热钱钱，它可能能为公司带带来一片新新天地，也也可能将公公司拖入万万劫不复的的悲惨境地地，如巨人人集团。中中国电信企企业在我国国加入WTO后将面面临国际电电信巨鳄的的觊觎，把把更多的现现金用来对对抗国际电电信抢滩的的举动可能能更现实。。763、多元化化经营的分分析工具多元化经营营分析的一一个重要工工具就是波波士顿矩阵阵。波士顿顿矩阵把公公司的产品品分为明星星、金牛、、问题和瘦瘦狗。但产产品的地位位会随着时时间发生演演进，能够够正确地把把握多元化化产品发展展趋势，就就可以抓住住机会，减减少战略决决策的失误误。图3-9产产品的国国际生命周周期774、多元化化的风险对新进入领领域不熟悉悉，缺少管管理经验（（巨人集团团）企业文化不不适应（王王永庆、联联想）企业资源分分散，样样样会，样样样稀松（韦韦尔奇、GM）80年代的统计计表明，无无关多元化化的失败率率达到84%以上80年代盛行多多元化，90年代开始归归核战略783.2.2购并(Mergersandacquisitions)公司的购并并战略有如如下的动机机和原因。。1、扩大规规模，增加加实力由于世界经经济一体化化的进程，，二十世纪纪90年代中期以以来在金融，汽车和信息产业刮起了猛烈烈的购并风风潮，形成成了产业中中前所未有有的巨头。。这些巨头头都在抢占占二十一世世纪国际市市场的制高高点。Vodafone成功收购德德国Mannesmann，使其控制制了欧洲三三个最大的的移动电话话公司中的的两个，一一举成为欧欧洲市值最最大的企业业和全球市市值第三大大企业。AOL购并TimeWarner后一下子攫攫取了1300万用户，大大大强化了了自己作为为ISP和ICP巨头的地位位。793.2.2购并(Mergersandacquisitions)2、快速进入其其它产业和和市场1996年美国新电电信法出台台，放松管管制，允许许长途电信信与本地电电信互相进进入、电信信与有线电电视互相进进入。在开开始的一年年中，企图图直接进入入的途径并并不顺利，，大量的官官司出现，，FCC经常败诉。。此后，各各电信公司司开始调整整战略，通通过购并快快速进入对对方市场。。通过购并进进入某个产产业也是减减少重复建建设，避免免正面冲突突的好途径径。香港盈科数数码动力集集团以350亿美元收购购香港电讯讯，从而快快速进入电电信业，获获得了基础础电信业务务的经营权权。AT&T并购TCI和MediaOne之后，便从从传统的电电信运营商商摇身变成成了美国最最大的有线线电视公司司。德国电电信购并美美国第八大大移动电话话公司VoiceStream，从而抢滩滩美国通讯讯市场。国国内华立集集团成功购购并菲力普普CDMA移动通信部部门，进入入CDMA芯片市场，，正逢中国国联通上CDMA系统，国内内19家手机厂商商入围。(BT,MCI)803.2.2购并(Mergersandacquisitions)3、垂直