战略管理东华大学王力老师

第六章战略管理一次就把事情做对的前提是一次就把事情想对！做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。引言

——什么是战略管理？其研究意义何在？

管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。（长短期兼顾——可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。个人为什么要学习战略管理战略决策无处不在—不论从事什么生产（竞争重点，选址与布局）营销（白酒进城，先进哪个城市？先奔超市，还是先进餐饮店？是找总代理，还是几个大零售商？）

个人为什么要学习战略管理策略性思维—谋划（计划），目标导向---局部行动是否有助于整体目标为什么他/她总比我考得好？大学学习的总体目标和策略是什么？尽快出国（英语和计算机或冷门专业），找工作（热门专业），继续深造（自己的偏好），打基础等等，都决定了长期的行动指针。一、名词解释--STRATEGY“战略”原为一个军事术语来源于希腊语“strategos”词义：“将军指挥军队的艺术”

组织在变化的环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。企业战略，是指在竞争与发展的环境中，企业为建立或强化与环境的适应关系而制定的变革方案。战略概念与战略特征战略的概念a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略战略的特征a.长远性；b.全局性；c.创新性。战略的层次a.战略单位的界定；b.战略环境的界定战略思想及其基础a.哲学；b.历史;c.专业知识；d.经验；战略特质长远的有冲击力的协调一致的面向未来的与领导者的命运挂钩的战略决策的一个重要特征战略是一种承诺（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。二、战略发展历程

企业中的不同决策管理就是决策—西蒙企业中不同层次的人会作形形色色的决策它们涉及的范围和可能产生的后果相差甚远有一类占有非常特殊的地位，左右企业的发展，对企业的未来具有长期、深远的影响战略决策战略萌芽（企业）６０年代以前（西方）企业领导感觉，一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力仅凭直觉和经验作出抉择，难免铸成大错但对这些决策特点的认识并不清楚，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策做“正确的的”事与正正确地做事失当战略适当高效战术低效迅速死亡胜胜券在握慢慢消失险险象象环生战略显现1962，钱钱德勒把军事事概念--战战略引入管理理领域，区分分两类决策1965，安安索夫出版《《企业战略》》，系统性区区分三类决策策，广为流传传战略研究70年代环境境巨变，必须须适应环境。。战略研究：：从军事科学理理论从系统科学理理论从经济理论从企业的成功功经验及失败败教训发掘所有那些些有助于提高高决策成功率率的思想和方方法。这种积极的探探索，最终促促动了管理科科学的一个新新分支－－战战略管理理论论的迅速发展展。战略盛行80年代,波波特的两部部经典之著90年代,HBR两篇经典文章章“为了赢得国国际竞争优势势，西方经济济学界和管理理学界一直将将企业战略理理论置于学术术研究的前沿沿地位，从而而大大推动了了战略理论的的发展与创新新，呈现出名名家辈出、流流派继起的蔚蔚为大观之势势。”摘自《企业最最优战略定位位》，中国经经济出版社，，p13高级主管必备备的能力———战略管管理概念技术人际关系高层主管中层主管低层主管对企业战略略基本内容容的几种认认识德鲁克：1963年年，《管理理成效》企业战略要要回答两个个基本问题题：企业现在是是什么它应该是什什么。战略的起点点是企业的的现状，终终点是它的的未来。如何从现有有基础走向向未来的目目标，构成成了企业战战略的主线线。企业战略的的基本内容容明茨伯格归归纳了战略略的五种含含义（5P)，1998Perspective（企业使命和和远景目标标）--层层次Position（（产品/市场场关系，即即经营领域域,定位位）--产产业Ploy（（计策和手段段）--竞竞争Plan（（实现目标的的具体任务务）--未来Pattern（（目标和行动动模式）--历史史三、战略管理要要解决的问问题和过程程战略管理要要解决的问问题：1.变革革什么？2.朝什么么方向变革革？3.变变革到什什么程度？？4.怎样样实现这些些变革？战略制定过过程：1.战略思思想形成过过程。2.调查研究究过程。3.战略决决策过程。。4.战略略细化完善善过程。战略管理任任务——确定拟拟做什么（（1）阐明企业存存在理由，，考虑动态态、灵活、、整体。可做：机会会该做：约束束能做：实力力想做：偏好好敢做：魄力力拟做：战略略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略管理任任务——确定拟拟做什么（（2）什么是可、、该、能、、想、敢做做？什么是不可可、不该、、不能、不不想、不敢敢做？什么属别无无选择？什什么可相机机抉择？如何改变与与拓展可选选范围？战略管理任任务——主要活活动及开展展方式五项基本活活动构想战略愿愿景与使命命设定目标形成战略实施战略评价与控制制战略先行还还是逐渐显显现？先立志，再再创业：先先有目标再再做大先创业，再再立志：做做大过程现现目标干中学，学学中干：目目标呈动态态调整基于对不同同环境假设设企业化：寻寻求机会适应性：解解决问题混合型：视视情处理对战略管理理实践的综综括战略管理实实践可以做什么么？环境机会会应该做什么么？竞争与约约束能做什么？？资源与能能力想要做什么么？管理层偏偏好战略的权衡衡短期与长期期机会与资源源收益的最大大化与损失失的最小化化战略管理的的重要意义义PowerfulexecutionofapowerfulstrategyisaprovenrecipeforsuccessCrafting&implementingstrategyareCOREmanagementfunctionsToqualifyasWELL-MANAGED,afirmshouldHaveaattractivestrategyDemonstrateproficiencyinexecutingstrategyagoodstrategyisstrongenoughtooverpowerrivals&flexibleenoughtoovercomeobstaclesWithoutproficientstrategyexecution,firmcannotachievepeakperformance谁承担着战战略管理的的任务ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits例：麦当劳劳战略具体体内容Adding700-900restaurantsannuallyUsingnewmenuitems,lowpricespecials,ExtraValueMealstopromotefrequentcustomervisitsBeinghighlyselectiveingrantingfranchisesChoosingsitesconvenienttocustomersFocusingonlimitedproductline&consistentqualityCarefulattentiontostoreefficiencyExtensiveadvertising&useofMcprefixHiringcourteouspersonnel;payinganequitablewage;&providinggoodtraining例：麦当劳劳的目标Strategic&financialobjectivesContinuedgrowthProvidingexceptionalcustomercareRemaininganefficient&qualityproducerOfferinghighvalueEffectivelymarketingMcDonald’sbrandonaglobalscale战略管理过过程战略管理是是指围绕战战略生成和和实施而展展开的一组组活动、一一组工作。。战略管理是是一个连续续循环的过过程。战略管理的的目的是提提高战略的的效力。战略管理的的过程-模模型环境分析设定目标战略实施战略制定战略控制学院派对战战略管理过过程有多种种描述，有有的把环境境分析放在在前面，有有的把设定定目标放在在前面，有有的把战略略实施与战战略控制合合并为一个个步骤。战略管理的的基本步骤骤战略分析的的步骤对组织的环环境性质进进行初步分分析与评估估环境变动的的速度环境变动的的幅度环境变动的的不确定性性环境变动的的复杂性分析环境影影响PEST分析PoliticalEconomicSocialTechnological通过结构性性分析确定定关键竞争争因素CompetitoranalysisStrategicgroupanalysisAnalysisofmarketsegmentandmarketpowerGrowth/shareanalysisAttractivenessanalysis分析企业的的战略定位位(strategicposition)确认机会与与威胁战略理论本本质——知己知知彼明方向向（目标））环境：认清清现状、符符合实际、、相互匹配配。1985年年，AT&T请的咨询公公司认为蜂蜂窝电话没没市场，8年后为夺夺回市场只只得收购McCawCellular公司。使命：达成成共识、上上下同欲、、积极投入入。领导认为要要进500强，员工工认为这是是在吹牛。。实力：动态态印证、不不断调整、、灵活适应应。能从3000元发展展到3000万元，，是否一定定也能从3000万万元发展到到3000亿元？1995年年有人建议议“红高梁梁”零利润润扩张，导导致关门。。1、明确使使命目标企业使命：：在社会进进步和经济济发展中的的责任企业哲学：：企业经营营的信念.价值观.行为准则则.职工工与企业的的关系；企企业与外部部的关系；；内部工作作关系；企企业与社会会的关系；；企业与国国家的关系系；企业对对人才、技技术等的观观念。企业宗旨：：从事什么么事业，成成为什么性性质。企企业宗宗旨的展开开：顾客；；产品或服服务；市场场；技术；；社会形象象；等等。。举例IBM就是服务－－IBM无论一小步步，还是一一大步，总总是带动世世界的脚脚步－IBM我们出售的的产品是进进步－GE塑造未来－－CISCO产业报国、、光明正大大、团结一一致、奋斗斗向上、礼礼貌谦让适适应形势、、感恩图报报－松下诚、和、开开拓者精神神－日立通过化学为为美好生活活提供更美美好的东西西－杜邦万能的服务务－ATT每个领导世世界潮流的的人都戴劳劳力士表－－劳力士让我们做的的更好－菲菲力普决不扼杀一一个主意，，只能加以以开导－3M2022/12/1133举例－中国国企业产业报报国－－长虹虹我们一一直在在努力力－爱爱多与世界界PC同步步－联联想敬业报报国追追求卓卓越－－海尔尔说到不不如做做到没有最最好,只有有更好好2022/12/11342、了了解环环境1）宏宏观大大背景景（所所有产产业都都要面面对））2）中中观大大背景景（整整个产产业必必须直直接面面对））3）微微观产产业环环境（（企业业必须须直接接面对对）外部战战略要要素——基基本分分析内内容社会宏宏观大大势研研判：：经济济发展展趋势势行业中中观前前景考考察：：行业业未来来态势势微观经经营环环境分分析：：竞争争合作作关系系企业市场需求求透视：终端端顾客行为外部机遇机会类型：企企业可赚的有有政府钱、投投机钱、管理理钱、金融钱钱，只是赚不不同的钱所要要求的能力不不一样。机会变化：有有人将我国从从计划经济向向市场经济转转轨中的“发发财”分为四四个轮次。第一轮次发政政策财，天上上掉馅饼；第二轮次发关关系财，幕后后抱馅饼；第三轮次发技技术财，自己己造馅饼；第四轮次发管管理财，小饼饼变大饼。如何把握：不不断发现与抓抓住动态变化化的机会，要要求企业有很很强的环境应应变能力。2.1PEST分析政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政政策顾客因素资本市场：利利率、汇率与与融资WTO社会的社会态度、信信念与价值观观人口的年龄结结构与教育程程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。医药工业的PEST分析：政策与法律环环境我国国正正在在建建立立医医（（院院））、、药药（（房房））分分离离制制度度和和非非处处方方药药（（OTC））的管管理理制制度度。。新型型的的社社会会保保障障体体系系将将取取代代传传统统的的公公费费医医疗疗制制度度。。医药药工工业业的的PEST分析析：：经经济济环环境境城乡乡居居民民收收入入持持续续上上升升，，居居民民的的保保健健意意识识不不断断提提高高，，支支出出比比例例上上升升。。我国国的的资资本本市市场场不不断断发发育育、、成成长长，，企企业业的的融融资资渠渠道道和和融融资资方方式式趋趋向向多多样样化化。。医药药工工业业的的PEST分析析：：社社会会环环境境国民民教教育育水水平平逐逐步步提提高高，，越越来来越越多多的的人人愿愿以以科科学学的的眼眼光光看看待待药药品品和和保保健健品品。。人口口结结构构呈呈现现老老龄龄化化，，老老年年人人的的保保健健和和治治疗疗问问题题受受到到重重视视。。医药药工工业业的的PEST分析析：：技技术术环环境境各种种新新型型的的淬淬取取技技术术可可能能在在制制药药领领域域得得到到广广泛泛的的应应用用。。生物物医医学学技技术术的的发发展展可可能能出出现现一一些些新新产产品品。。如何何进进行行一一般般环环境境分分析析？？1.扫扫描描（（Scanning））：：确定定分分析析范范围围/要要素素（（包包括括历历史史））2.监监测测（（Monitoring））：：观察察变变化化，，寻寻找找规规律律（（技技术术））3.预预测测（（Forecasting））：：预测测未未来来变变化化，，可可能能的的结结果果4.评评估估（（Assessing））：：未来来变变化化的的影影响响，，机机遇遇威威胁胁扫描描：：寻寻找找敏敏感感的的环环境境因因素素波特特列列举举了了电电话话设设备备公公司司和和石石油油公公司司对对一一组组一一般般环环境境因因素素的的不不同同敏敏感感性性电话话设设备备石石油油国民民生生产产总总值值GNP中高高政府府支支出出很很高高低低技术术变变化化很很高高高高社会会变变化化高高高高环境境污污染染低低高高中东东政政治治危危机机低低高高2.2行业业结结构构分分析析：：人人怕怕入入错错行行行业业结结构构-行行为为-业业绩绩关关系系：：行行业业泛泛指指所所提提供供的的产产品品或或服服务务类类似似而而竞竞相相满满足足同同类类顾顾客客需需要要的的企企业业群群体体。。找到到好好的的行行业业就就一一定定能能赢赢利利？？在不不好好的的行行业业中中经经营营必必困困难难？？只有有夕夕阳阳行行业业绝绝无无夕夕阳阳企企业业？？行业业结结构构要要素素：：卖卖主主与与买买主主数数量量、、相相对对规规模模、、渠渠道道、、特特点点等等，，行行业业规规模模、、发发展展前前景景、、区区域域分分布布、、进进出出障障碍碍、、成成本本状状况况，，产产业业链链整整合合趋趋势势。。行业业发发展展态态势势———行行业业特特征征要要素素行业业生生产产能能力力及及利利润润、、市市场场规规模模及及增增长长会会影影响响新新进进入入者者。。进入入与与退退出出障障碍碍会会影影响响现现有有企企业业市市场场地地位位及及其其盈盈利利水水平平。。纵向向整整合合程程度度及及规规模模经经济济性性会会影影响响各各企企业业相相对对成成本本地地位位。。技术术变变革革加加速速会会增增加加经经营营风风险险性性、、对对占占先先优优势势产产生生侵侵蚀蚀。。顾客客认认知知价价值值及及需需求求偏偏好好变变化化会会导导致致市市场场竞竞争争格格局局改改变变。。产品品、、工工艺艺、、营营销销创创新新改改变变需需求求、、生生产产成成本本、、市市场场经经营营。。政府府法法规规与与调调控控政政策策变变化化会会影影响响行行业业结结构构、、机机会会与与风风险险。。行业业发发展展态态势势———基基本本分分析析方方法法行业业竞竞争争力力量量：：五五种种竞竞争争力力量量模模型型，，了了解解企企业业所所在在行行业业的的竞竞争争力力量量强强弱弱及及分分布布情情况况。。行业业活活动动成成本本：：价价值值创创造造活活动动成成本本，，了了解解企企业业内内部部各各战战略略活活动动相相对对于于最最低低成成本本水水平平的的地地位位。。行业业利利润润结结构构：：产产业业链链各各市市场场领领域域利利润润结结构构，，了了解解企企业业所所在在行行业业的的产产业业链链上上下下游游各各环环节节的的利利润润结结构构分分布布。。说明明：：使使用用这这些些方方法法，，关关键键是是要要掌掌握握体体现现在在这这些些方方法法背背后后的的战战略略思思想想，，即即企企业业战战略略需需关关注注企企业业所所面面临临的的竞竞争争力力量量、、相相对对成成本本水水平平、、在在产产业业链链中中的的利利润润与与市市场场地地位位。。波特特的的五五种种竞竞争争力力量量模模型型——5力模型型替代代产产品品供应应商商买方方产业业内内部部的的竞竞争争潜在在进进入入者者产业业竞竞争争者者需求求方方供应应商商新进进入入者者替代代品品BargainpowerBargainpower威胁威胁进入壁垒垒规模经济济独独占占性机制制转换成本本资资本本需求绝对成本本优势分销渠道道政政府府政策预期的反反击产业竞争争强度产业增长长退出壁垒垒竞争者差差异化程程度竞争逻辑辑决定供方方力量的的因素投入的差差异规模经济济的影响响力辅助资资产的的获得得原材料料成本本控制制替代品品的威威胁替代品品价格格替代品品的性性能用户的的转换换成本本决定买买方力力量的的因素素买方数数量买方集集中程程度买方信信息获获取能能力替代品品买方进进行一一体化化的能能力价格敏敏感性性竞争环环境的的结构构化分分析：：波特特的五五种竞争力力量模模型2.3内内部部环境境分析析1、BCG方法重要的的是结结构企业可可能生生产很很多种种产品品，但但真正正为企企业带带来收收益的的产品品并不不多企业为为了保保持高高收益益，必必须不不断调调整产品结结构同理--对对于市市场地地域多多元化化的企企业而而言，，市场场的地域结结构也需要要不断断调整整实质：：确定定经营营领域域波士顿顿(BCG)矩阵需求增增长率率相对市市场占占有率率高低高低问号cat明星star金牛cashcaw瘦狗dogBCG矩阵（（1））“明星星业务务领域域”：市场场占有有率和和市场场增长长率都都较高高的业业务（（或产产品）），它它需要要公司司进行行大量量的投投资来来支持持其快快速增增长。。随着着市场场逐渐渐成熟熟以及及市场场增长长率的的下降降，它它将会会逐渐渐转变变为““金牛牛业务务领域域”。。[成本因因素]“金牛牛业务务领域域”：市场场增长长率较较低但但市场场占有有率较较高的的业务务领域域。它它是公公司已已经建建立起起竞争争优势势的业业务，，并为为公司司提供供大量量的稳稳定现现金流流，构构成了了公司司的现现有主主要业业务基基础。。BCG矩阵（（2）“问号号业务务领域域”：市场场增长长率高高但公公司市市场占占有率率低的的业务务领域域。如如果对对其进进行拓拓展，，将需需要公公司进进行大大量的的投资资，而而且其其结果果存在在一定定的不不确定定性。。因此此公司司必须须审慎慎地决决策是是否进进行投投资以以便将将其转转化为为“明明星业业务领领域””，或或者是是将该该业务务领域域放弃弃。“瘦狗狗类业业务领领域””：市场场占有有率和和市场场增长长率都都较低低的业业务领领域。。它所所能产产生的的现金金流一一般较较为有有限，，甚至至可能能成为为公司司的现现金流流陷阱阱，因因此公公司可可以考考虑将将此类类业务务领域域淘汰汰。例：一一家自自行车车公司司三个经经营领领域为为普通通自行行车、、山地地自行行车车车和玩玩具自自行车车，数数据如如下：：普通自行车车公司司的增增长-份额额矩阵阵相对市市场份份额高低低市场增增长率率明星问号现金牛牛狗玩具山地高增长率低资源配配置的的基本本思路路相对市市场份份额高低低市场增增长率率高低明星问号现金牛牛狗资源配配置的的基本本思路路现金牛牛—尽量多吐吐钱，，而不不是吃吃钱明星——不可能总总是高高速增增长，，角色色也要要向现现金牛牛转变变问题——扶持，争争取成成为明明星狗—坚坚决撤撤出总结：：方法法的特特点解释了了为什什么企企业在在配置置资源源时要要给不不同的的领域域以不不同的的优先先权胜利的的结局局--问题题产品品改造造成新新星，，而后后变成成金牛牛强调了了不同同类型型业务务的财财务特特征（（特别别是现现金流流）把多样样化的的企业业转换换成了了一组组现金金流入入和现现金流流出的的关系系两种灾灾难性性的结结局明星产产品演演化成成了问问题产产品并并堕落落成了了dog牛失去去了地地位而而进入入狗舍舍（不不但提提供不不了现现金，，反而而成为为累赘赘）BCG矩阵的的优点点直观生生动含有较较少的的主观观因素素可以用用于战战略研研究初初期阶阶段的的分析析工作作一些日日本企企业在在事业业部中中推行行这种种方法法，获获得了了一定定的成成效BCG矩阵的的局限限性无法反反映出出企业业尚未未涉足足的领领域也不能能反映映出哪哪类领领域中中还存存在着着有价价值的的投资资机会会把企业业经营营领域域分为为四类类过于于简单单，而而且也也不能能确保保成本本就是是唯一一的竞竞争优优势在一个个缓慢慢增长长的市市场上上，即即使企企业处处在领领导地地位，，也不不能保保证一一定能能够提提供大大量的的现金金流BCG矩阵的的局限限性仅用增增长-份额额这两两个指指标来来评估估经营营的重重要性性很可可能是是不充充分的的，产产品之之间有有关联联怎么么办？？经验表表明，，市场场份额额和收收益之之间并并不存存在着着十分分紧密密的联联系，，不少少企业业市场场份额额不大大，但但收益益却很很可观观（目目前市市场恰恰恰充充斥着着极富富创新新和活活力的的小公公司，，欧洲洲的小小银行行）2、麦肯锡锡Mckinsey方法/GE方法使用两两组综综合指指标对对每个个领域域的吸吸引力力和企企业在在每个个领域域的竞竞争地地位进进行评评价然后将将评价价结果果投影影到一一个““屏幕幕”上上这个屏屏幕也也被称称为策策略-事业业矩阵阵通用电电器的的吸引引力-相对对竞争争地位位矩阵阵行业吸吸引力力市场容容量增长率率收益水水平竞争强强度季节性性波动动周期性性波动动技术与与资本本需求求社会影影响法律法法规环境保保护的的限制制机遇和和威胁胁进入和和退出出障碍碍强中弱相对竞竞争地地位市场份份额相相对成成本水水平核心竞竞争力力知知识识相对于于竞争争对手手的利利润水水平技技术术能力力价格/服务务竞争争能力力管管理才才干强中中弱弱行业吸吸引力力评价价步骤骤Step1:选择一一组指指标用用以比比较各各行业业的吸吸引力力Step2:给出每每个因因素的的权重重Step3:给出每每个因因素的的量度度（模模量）），最最好是是从1到到10变变化Step4:根据每每个领领域的的具体体情况况，计计算出出吸引引力的的加权权平均均值与BCG相比，，是一一种主主观评评价相对竞竞争地地位评评价步步骤Step1:选择一一组指指标用用以比比较个个经营营单位位的竞竞争地地位Step2:给出每每个指指标的的权重重Step3:给出每每个因因素的的量度度（模模量）），最最好是是从1到到10变变化。。Step4:根据每每个经经营单单位的的具体体情况况，计计算出出竞争争地位位的加加权平平均值值。行业吸吸引力力评估估简单单示例例从如下下I、II、III、IV方面采采取1~5分值评评分I）年业业务增增长率率II）利润润率评评分分12%以上59~11%46~8%33~5%20~2%1III）市场场结构构1、供应应商讨讨价还还价能能力：：供应应商数数量相相对较较少吗吗？2、买方方讨价价还价价能力力：市市场上上不存存在影影响力力较大大的客客户群群吗？？3、替代代风险险：该该产品品/服务有有被替替代的的危险险吗？？4、市场场进入入壁垒垒5、现有有竞争争者之之间的的竞争争强度度IV）1、是否否产品品/服务的的特点点使得得客户户很难难更改改供应应商？？2、产产品品/服务务是是否否是是在在合合约约的的基基础础上上出出售售的的？？3、市市场场稳稳定定吗吗？？是是否否不不受受需需求求和和利利润润等等因因素素波波动动的的影影响响？？例：：某某公公司司的的行行业业吸吸引引力力评评价价方方法法等级级低低中中高高行业业收收益益率率<x%x%<<y%>y%国际际分分工工趋趋势势发发展展中中国国家家新新兴兴工工业业国国发发达达国国家家形势势敏敏感感度度非非常常敏敏感感一一般般不不敏敏感感社会会环环境境约约束束不不利利一一般般有有利利增长长率率<a%a%<<b%>b%投资资密密度度高高中中低低附加加值值来来源源非非技技术术工工人人技技术术工工人人科科技技开开发发如果果给给每每个个指指标标以以权权重重，，再再将将等等级级转转换换为为数数量量，，就就与与前前述述方方法法完完全全一一样样了了。。麦肯肯锡锡方方法法的的资资源源配配置置矩矩阵阵比较较评评述述:Mckinsey方法法对于于公公司司尚尚未未涉涉足足的的领领域域，，如如何何评评价价？？因为为你你无无法法知知道道相相对对竞竞争争地地位位！！由于于指指标标可可以以根根据据具具体体情情况况设设计计，，有有很很宽宽广广的的选选择择范范围围，，如如果果指指标标选选用用不不当当，，方方法法失失效效怎怎么么办办？？3、、核核心心能能力力为什什么么有有些些企企业业的的竞竞争争优优势势相相当当持持久久，，而而另另一一些些企企业业只只能能得得到到短短期期的的优优势势？？为什什么么有有些些企企业业只只能能在在个个别别领领域域具具有有竞竞争争优优势势，，而而另另一一些些企企业业则则在在看看似似不不相相关关的的领领域域均均具具有有优优势势？？木桶桶理理论论：：当当企企业业能能力力不不平平衡衡时时，，最最差差的的能能力力决决定定着着企企业业的的整整体体水水平平。。普雷雷赫赫莱莱德德和和哈哈默默将这这个个问问题题归归结结为为企企业业是是否否具具有有一一种种特特殊殊的的能能力力，，他他们们称称之之为为核核心心能能力力。。核心心能能力力已已经经成成为为当当今今最为为流流行行的概概念念。。案例例————柯柯达达公公司司的的竞竞争争技技能能以顾顾客客为为焦焦点点：：识识别别和和服服务务于于顾顾客客需需求求的的能能力力；；循环环时时间间：：快快速速开开发发服服务务于于顾顾客客需需求求的的新新产产品品的的能能力力；；制造造：：提提高高制制造造质质量量、、降降低低制制造造成成本本的的能能力力；；联盟盟：：通通过过战战略略联联盟盟获获得得关关键键技技术术的的能能力力；；标杆杆瞄瞄准准：：检检测测柯柯达达与与其其竞竞争争者者技技能能的的能能力力。。柯达达公公司司的的核核心心能能力力核心心能能力力：：柯柯达达将将核核心心能能力力集集中中于于技技术术核核心心能能力力，，称称之之为为““战战略略技技术术””它们们构构成成竞竞争争优优势势的的来来源源，，在在此此技技术术上上柯柯达达的的目目标标是是必必须须保保持持世世界界领领先先。。卤化化银银是是照照相相中中的的关关键键物物质质，，是是成成像像过过程程有有效效的的光光敏敏催催化化剂剂。。柯柯达达通通过过开开发发新新型型卤卤化化剂剂，，有有效效提提高高了了彩彩照照清清晰晰度度。。卤卤化化银银材材料料技技术术就就是是柯柯达达的的战战略略技技术术。。柯达达公公司司的的核核心心能能力力另一一类类技技术术柯柯达达称称之之为为““可可行行技技术术””（（enablingtechnologies））。。这些些技技术术是是竞竞争争获获胜胜必必须须的的技技术术，，但但并并不不构构成成竞竞争争优优势势，，因因此此在在此此方方面面柯柯达达的的目目标标是是不不比比竞竞争争者者差差，，也也不不必必自自控控。。例如如，，测测量量卤卤化化银银颗颗粒粒上上少少量量染染料料的的技技术术，，此此技技术术是是制制造造可可再再生生卤卤化化剂剂的的重重要要技技术术，，但但不不是是竞竞争争优优势势的的来来源源。。核心心能能力力的的阐阐释释一组组先先进进技技术术的的和和谐谐组组合合顾客客基基本本利利益益的的保保证证开启启多多个个市市场场大大门门的的钥钥匙匙难以以模模仿仿的的能能力力对核核心心能能力力的的其其他他解解释释Leonard-Barton：：核心心能能力力是是识识别别和和提提供供竞竞争争优优势势的的知知识识体体系系。。可可从从四四个个方方面面加加以以衡衡量量：：1)组组织织成成员员所所掌掌握握的的知知识识和和技技能能，，2)企企业业技技术术系系统统之之中中的的知知识识，，3)管管理理系系统统，，企企业业管管理理制制度度、、对对创创新新的的奖奖励励、、有有计计划划的的员员工工教教育育等等，，4)价价值值系系统统，，即即企企业业文文化化。。案例例：：佳能能公公司司的的核核心心能能力力与与产产品品核心心能能力力精精密密机机加加工工光光学学微微电电子子技技术术照相相机机□□□□□□传真真机机□□□□□□光学学仪仪器器□□□□激光光打打印印机机□□□□·····普雷雷赫赫莱莱德德和和哈哈默默认认为为，，佳佳能能公公司司的的十十几几种种很很有有竞竞争争力力的的产产品品都都是是凭凭借借该该公公司司的的三三种种核核心心能能力力生生产产的的。。核心能力的的竞争企业对持久久竞争优势势的追求必必定会导致致对核心能能力的竞争争，包括：：对核心能力力“生存空空间”的竞竞争；产品平台的的竞争；对核心能力的的动态完善；；核心能力的构构成基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能能力的三项基基本能力：吸收能力创新与整合能能力延伸能力吸收能力核心能力的管管理核心能力应该该在战略中处处在核心位置置；核心能力力管理中有四四项基本的任任务。选择核心能力力的发展方向向；制定培养的具具体步骤；展开核心能力力；保护核心能力力。选择核心能力力的培养方向向特别要注意区区分哪些可能能成为，而哪哪些不可能成成为核心能力力。例：本田的核核心能力PRAHALAD等指出出，凭借廉价价劳动力形成成的竞争力不不应被看作核核心竞争力。。定义核心心能力，，应该充充分展现现出企业业的发展展机遇。。例：SKF公司司世界主要要球状轴轴承制造造商SKF，，如果将球球状轴承承定为自自己的核核心竞争争力，无无疑将会会让SKF的工程师师和销售售人员为为球状轴轴承寻找找商机而而颇费心心机。因因为球状状轴承的的应用范范围就那那么多。。而若SKF将核心竞竞争力定定义为抗抗磨擦技技术、精精密工程程技术以以及制造造精密球球体的技技术，则则SKF很可能制制造出盒盒式磁带带录像机机的圆形形高精度度磁头，，或者生生产出圆圆珠笔的的钢珠等等。4基于SWOT分析的矩矩阵外部机会会Opportunity外部威胁胁Threat公司的优优势Strength公司的劣劣势WeaknessIIIIIIIV内部条件件

优势（S）劣势（W）外部环境

S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S2

2．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合

方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1把握外部部机会机会类型型：企业业可赚的的有政府府钱、投投机钱、、管理钱钱、金融融钱，只只是赚不不同的钱钱所要求求的能力力不一样样。机会变化化：有人人将我国国从计划划经济向向市场经经济转轨轨中的““发财””分为四四个轮次次。第一轮次次发政策策财，天天上掉馅馅饼；第二轮次次发关系系财，幕幕后抱馅馅饼；第三轮次次发技术术财，自自己造馅馅饼；第四轮次次发管理理财，小小饼变大大饼。如何把握握：不断断发现与与抓住动动态变化化的机会会，要求求企业有有很强的的环境应应变能力力。主要目的的在于对对企业的的综合情情况进行行客观、、公正的的评价，，以识别别各种优优势、劣劣势、机机会和威威胁因素素，并特特别地将将其中与与战略相相关的因因素分离离出来。。威胁的概概念常常常被局限限在竞争争者身上上，目前前它已扩扩展到政政府、工工会、社社会和其其他利益益相关者者集团上上。特别别是在业业务层面面上，竞竞争对手手的技术术引进、、创新是是一个威威胁较大大的方面面。优势与劣劣势如同同战略平平衡表的的两个栏栏目，优优势好比比“资产产”，劣劣势好比比“负债债”，对对一个企企业来说说，“资资产”越越多，企企业的优优势就赵赵明显，，制定战战略的基基础就雄雄厚。SWOT矩阵框架架SWOT分析，可可以作为为企业战战略制定定的一种种方法，，它提供供了四种种可选的的战略。。SO战略：利利用企业业内部优优势去抓抓住外部部机会WO战略：利利用外部部机会改改进内部部劣势ST战略：利利用企业业的优势势去避免免或减轻轻外部威威胁打击击WT战略：直直接克服服内部劣劣势和避避免外部部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析法的的应用在SWOT分析的过过程中，，将企业业内外部部因素有有机结合合起来是是较困难难的，与与其说是是科学不不如说是是艺术，，不但要要掌握分分析的技技巧，而而且更需需要经理理人卓越越的洞察察力、智智慧和决决断魄力力。SWOT分析法的的基本步步骤Step1企业外部部环境分分析，列列出环境境中的机机会（O）和威胁（（T）。Step2企业内部部能力分分析，列列出目前前企业的的优势（（S）和劣势（（W）。Step3绘制SWOT矩阵，这这是一个个以环境境中的机机会和威威胁为一一方，企企业内部部能力中中的优势势和劣势势为一方方的二维维矩阵。。Step4进行组合合分析，，对于每每一种环环境与能能力的组组合，企企业可能能采取的的策略组组合是：：W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。SWOT分析在列列维（Levi）制衣公司司的应用用

优势（S）劣势（W）

1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．1982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）

威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商4．1980~1982年列维公司的财务状况恶化

1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）北京海燕燕——优优美加体体育器材材有限公公司威胁矩阵阵高出出现概率率低低

大严重程度小美、韩、意*重大威胁1．竞争者开发成功成套的保龄球设备*关键2．国家宏观经济状况持续恶化*影响大出现可能小3．国外保龄球设备逐渐进入中国市场*关注4．政府严格限制集团和公款消费*不必太重视机会矩阵阵高成成功功概率低低大吸引力小1．吸引力大，成功率很高*最佳机会2．吸引力虽大，成功可能性低*关注3．吸引力不大，成功可能性较高*关注4．吸引力低，成功可能性也低*不必考虑管理你的的职业生生涯———进行行个人SWOT分析Step1:评估你个个人的长长处和短短处列出你喜喜欢的活活动和擅擅长的事事，然后后识别你你不喜欢欢的事情情和不擅擅长的方方面。重要的是是认识到到你的短短处，从从而你能能够要么么想法改改正它，，要么在在职业生生涯中避避开它。。列出你个个人的长长处和短短处，并并标出那那些你认认为特别别重要的的特质。。Step2:识别职业业生涯的的机会和和威胁不同的产产业面临临不同的的外部机机会和威威胁，重重要的是是识别这这些外部部因素。。一个处于于衰退产产业中的的公司是是很少可可能提供供职业生生涯成长长机会的的。身处前景景光明的的产业中中，你的的工作前前景业将将是光明明的。列出2～～3个你你感兴趣趣的产业业，批判判性地提提出这些些产业所所面临的的机会和和威胁。。Step3:描绘未来来5年职职业生涯涯的目标标，进行行你的SWOT评估列出4～～5个在在未来5年中你你要实现现的目标标，包括括你在毕毕业后找找到一份份称心如如意的工工作。你希望你你的工资资水平达达到多高高。你打算管管理多少少个下属属……Step4:描绘未来来5年职职业生涯涯的行动动计划写出实现现你职业业生涯目目标的具具体行动动计划，，确切地地描述你你在什么么时候应应该做什什么。四、战略略管理的的层次战略管理理strategicmanagement战术性管管理tacticmanagement作业性管管理operatingmanagement公司战略略corporatestrategy产业战略略businessstrategy职能战略略functionalstrategy战略管理理理论的的基本构构架战略选择择的分类类规模：大大、中、、小企业业战略产品－市市场：产产品－市市场的组组合战略略组织：环环境－战战略－组组织的选选择态势：进进攻、退退却、守守持战略略的选择择职能：市市场、技技术等职职能战略略区域：区区域、全全国、全全球性战战略选择择主要战略略选择内内容确定使命命、意图图和发展展前景(相对明明确、固固定)公司战略略CORPORATESTRATEGY:经营领域域的选择择和组合合—一体体化/多多样化？？经营战略略/竞争争战略business/competitionstrategy—成本领先/差异化化，集中中/广泛泛?成长/发发展战略略growth/developmentstrategy:稳步成长长？超速速成长？？本地成成长？国国际化成成长？互动策略略interactionstrategy/ploy：定价，领领先，追追随？职能战略略functionstrategy:匹配总体体战略，，如运作作策略Genericstrategies低成本战战略(overall)costleadership差别化战战略differentiation集聚战略略focusedcost,leadership/differentiation战略联盟盟strategicalliance多元化战战略diversification4.1成成本领领先战略略成本领先先战略又又称低成成本战略略，是指指企业的的全部成成本水平平低于竞竞争对手手，即在在追求规规模效益益的基础础上降低低成本。。20世世纪70年代由由于“经经验曲线线”理论论的流行行，使成成本领先先战略得得到了普普遍应用用。尽管管企业对对产品质质量、服服务以及及其他方方面也不不可忽视视，但成成本领先先战略的的主旨是是使企业业的成本本水平低低于竞争争对手。。采用成本本领先战战略，意意味着企企业可以以通过其其低成本本地位来来获得持持久的竞竞争优势势，从而而成为行行业中高高水平的的经营单单位。低成本市场占有率更新装备高额收益成本领先先战略目的：足足以说服服/警告告大多数数对手，，不要采采取相同同的战略略模式--RivalshesitatetocompeteonthebasisofpriceCompeteagainstWal-MartorCarrefouronpricebasis?Moreservicesandconvenience:homedelivery,telephoneordering,childcare...成本领先先战略程度：在在全行业业范围内内唯一的的、明显显的成本本领先------Next-most-efficientindustrycompetitor范围：Itisinsufficienttobelowonlyononeortwocosts.Overallcostleadershipisrequired—cuteveryconceivablecost.如果几十十家企业业的成本本水平都都低于另另外几十十家企业业，则往往往意味味着需要要新一轮轮竞争4.2差差异异化战略略差异化战战略是指指在一定定的行业业范围内内，企业业向顾客客提供的的产品或或服务与与其他竞竞争者相相比独具具特色、、别具一一格，使使企业建建立起独独特的竞竞争优势势。Theuniqueattributesandcharacteristicsofproducts差异化战战略应该该是顾客客感受到到的、对对其实际际价值的的产品或或服务的的独特性性，而不不是企业业自我标标榜的独独特性。。差异化战战略与价价值创新新：差别别化战略略的本质质是价值值创新（（顾客的的角度））1．思维维差异企业不随随流俗，，进行逆逆向思维维，找准准市场的的“空白白点”，，并及时时去填补补，赢得得消费者者的青睐睐。2．功能能差异功能效用用是满足足消费者者潜在需需求或显显在需求求的载体体。企