管理心理学格课件

组织政治认知及其对人力资源管理影响的研究管理心理学国家级精品课程主讲教师：赵国祥李永鑫丁桂凤王明辉组织政治认知及其对管理心理学国家级精品课程主讲教师：赵国祥内容回顾领导是一种“影响过程”，“影响”是理解领导涵义的基础。领导者权力的来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。内容回顾领导是一种“影响过程”，“影响”是理解领导涵义的基础内容纲要领导有效性理论特质理论；行为理论；权变理论；领导理论新进展内容纲要领导有效性理论领导有效性理论时期研究视角研究主题1940年代以前特质理论领导能力是天生的1940年代到1960年代晚期行为理论领导行为与领导者效能的关联性1960年代晚期1980年代早期权变理论有效领导取决于情境因素的影响1980年代早期至今领导理论新进展伦理型、真实型、服务型、交易型、变革型……领导有效性理论时期研究视角研究主题1940年代以前特质理论领特质理论（TraitTheory）关注焦点是研究领导者的个性，以期预测什么样的人当领导最合适，即有效领导者应具有何种素质。根据对领导特质来源的不同解释，这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。特质理论（TraitTheory）关注焦点是研究领导者的个传统特质理论领导者的特性是与生俱来的，生而不具备领导特性的人不能当领导。亚里士多德：“凡人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。”时事造英雄传统特质理论领导者的特性是与生俱来的，生而不具备领导特性的人传统特质理论早期研究代表人物吉赛利（Ghiselli,1963）提出有效领导者应具有8种个性品质：语言才能、首创精神、督导能力、较高的自我评价、与员工关系密切、决断能力、兼备男性或女性优势、高度成熟。斯托格迪尔（Stogdill,1974）认为领导者应具有16种特质：有良心、可靠、责任感强、有胆略、对目标热情且持之以恒、勇于冒险并有创新精神、勇于实践、自信、直率、有理想、善于处理人际关系并忍受挫折、风度优雅、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力等。传统特质理论早期研究代表人物吉赛利（Ghiselli,196案例：最著名的失败者－史玉柱1989年研究生毕业，借款4000元，自行研发M-6401桌面排版软件，创办巨人集团；1995年，“福布斯”中国大陆富豪榜第8位；1997年，巨人集团陷入破产困境；1999年，注册上海“健特生物”，从事“脑白金”的研发和销售；2001年，基本还清原巨人集团债务，成立“巨人投资”，任董事长；2004年，1元年薪任四通控股CEO。2005年底，斥资2亿美元进军网络游戏产业。网易和盛大是其新征途上主要敌人。2008年，四川地震捐款1000万。2009年底，经营黄金酒。案例：最著名的失败者－史玉柱传统特质理论对传统特质研究的置疑：各国心理学家所提出天才领导者的个人特质范围广泛，有几十种，甚至上百种。这些特质间不但相关不大，而且常常互相矛盾。在研究领导者和被领导者、成功领导者和非成功领导者的差别时发现，他们特质间只存在量的差别，而没有质的差别。在社会中，许多具有天才领导特质的人实际上并没有当领导者。传统特质理论对传统特质研究的置疑：现代特质理论领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。现代特质理论领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，现代特质理论日本企业界要求领导者具有10项品德10项能力。10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。10项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。美国企业界提出企业家具有10大条件：合作精神、决策才能、组织能力、善于授权、善于应变、善于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人。现代特质理论日本企业界要求领导者具有10项品德10项能力。1特质理论对特质理论的评价特质理论之所以在解释领导行为方面不成功，至少有四个原因：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质间的相对重要性；（3）没有对因果进行分析；（4）忽视了情境因素。特质理论对特质理论的评价【思考】

为何不能从人格特质预测领导者？【思考】行为理论（behavioraltheory）不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。可分为领导作风和领导行为两个方面。行为理论（behavioraltheory）不强调领导者的【案例】让督抚见机行事康熙年间，乘吴三桂等起兵反清之际，占据台湾的郑成功之子郑经度过海峡，占领泉州、漳州和温州等地。消息传到北京那天，康熙正和诸皇子们射箭，只说了句：“知道了”。不一会，战报又来，说郑经的军队正在攻打台州。康熙仍然没有停下来，轻描淡写地说：“我知道了”。又过一会，战报报告更坏的消息：台州失陷。康熙仍不慌不忙指挥皇子们射箭。诸皇子都沉不住气了，放下弓箭请求皇降旨，指挥退敌。康熙仍镇静自若，要他们继续射箭。回宫后，康熙召集太子说：“福建离京千里之外，消息传递需要时间不说，盲目指挥前方将领，那圣旨怎么能完全符合当地情形？前方督抚如不遵旨就是违抗圣旨；遵旨而行吧，难免误事。平时派督抚镇守地方，就是为有事让他们及时采取相应对策。今天不降旨，正是为了让督抚方便行事啊。”诸皇子恍然大悟。不久，台州收复，郑氏军队撤回台湾。【案例】让督抚见机行事领导作风研究民主（权力定位于群众）专制（权力定位于领导者）

放任（权力定位于个人）

家长式作风

没有领导式的讨论

领导作风研究民主专制放任家长式作风没有领导式的讨论领导行为研究理论或模型研究者员工或人际工作或任务四分图俄亥俄大学关怀维度结构维度领导行为密执安大学员工导向（一般管理）生产导向（严厉管理）管理方格布莱克，莫顿关心员工关心生产PM理论三隅二不二团体维系目标达成领导行为研究理论或模型研究者员工或人际工作或任务四分图俄亥俄领导者行为描述问卷（LBDQ）关怀体贴（员工导向）主动结构（工作导向）1给部下以私人的帮助2做一些使部下感到愉快的小事情3容易让别人了解他4时常听取部下的意见5关心部下的福利6信守诺言7拒绝解释他行为的原因8不和部下磋商而自行行动9以平等的态度对待每个部下10接收新的构想缓慢11愿意有新的改变12平易近人13与部下谈话时能使他们轻松自然14接受部下的建议并能付诸行动15在推行重要事情前先取得部下赞同1对部下清楚地表明他的态度2在本单位试验自己的新设想3以严格的手段管理4对工作不好的进行批评5以不容人质问的口气讲话6分派部下做特别的工作7做事没有计划8坚持一定的作业标准9强调在期限内完成工作10要求遵循有规律的程序11要求部下了解自己在组织中的地位12要求部下遵守标准化的规则和发令13让部下知道他对他们的要求是什么14注意部下是否尽了自己的能力15注意部下的工作是否协调领导者行为描述问卷（LBDQ）关怀体贴（员工导向）主动结构（领导者行为描述低关怀高高结构低高结构低关怀高结构高关怀低结构低关怀低结构高关怀领导者行为描述低关怀高高高结构高结构低领导行为研究密执安大学和俄亥俄州学派异同:相同点：二者从不同角度得出了两个类似的领导行为侧面，员工导向类似于关心人，生产导向类似抓工作。差异：（1）以李克特为代表的密执安学派认为，员工导向领导行为和生产导向领导行为是互相排斥的。但俄亥俄州学派认为，这两个领导行为虽然是互相独立，但并不相互排斥。（2）从方法上看，密执安学派采用现场调查，对调查资料进行归纳比较而得出结论。而俄亥俄州是采用比较严密的量表法，使用因素分析法抽出领导行为的两个基本维度。（3）得出结论不同。俄亥俄州学派认为最佳领导方式是既抓工作又关心人的领导行为，而密执安学派则认为，以员工为中心的领导行为是最佳的领导方式。领导行为研究密执安大学和俄亥俄州学派异同:关心工作987654321

1 2 3 4

5 6 7 8 9关心人(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)团队管理乡村俱乐部管理乏味管理任务管理中等程度管理管理方格图关心工作91 2 3 45 PM领导行为理论维持维度绩效维度高高低低M型

PM型pm型P型

PM领导行为理论维持维度绩效维度高高低低M型PM型pm型P中国的领导行为理论凌文辁等（1984）：中国的领导行为评价量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的P和M因素外，还应该有一个C因素（个人品德）（Characterandmorals）。P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。中国的领导行为理论凌文辁等（1984）：中国的领导行为评价量TheChineseCPMLeadershipModel

1985,TheChineseCPMLeadershipModelwasconstructedbyLingandhiscolleagues:

＊C—MoralCharacter＊P—Performance＊M—MaintenanceTheChineseCPMLeadershipModCPM模式的文化差异根源我国的干部政策的要求。与中国传统文化和道德伦理观念有关。与中国法制不健全有关。与中国集权体制和中国人的心态有关。CPM模式的文化差异根源我国的干部政策的要求。管理心理学格课件行为理论共同点：均试图找出领导行为的基本要素。领导行为的共通因素是多元的，领导行为是这些相互独立因素的组合。领导行为因素是可评价和测量的，主要是问卷法，突破了定性的方法。行为理论的目的在于试图找出领导行为因素及不同的组合与生产效率和员工满意度的关系，以找到一个最佳的领导行为方式。行为理论正成为领导培训的一种方法。行为理论共同点：行为理论对领导行为理论评价该理论介绍了从行为角度揭示领导的最重要和最常见的尝试。遗憾的是研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间一致性关系上，仅获得了有限成功。之所以不能做出具有普遍意义的结论，是因为不同情境下研究结果大相径庭。因而，行为理论未能说明情境因素的影响。行为理论对领导行为理论评价领导权变理论有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：

E＝f（L·F·S）E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：情景。主要有菲德勒模型、情境理论、路径-目标理论。

领导权变理论有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者领导权变理论第一个综合领导模型由菲德勒（FFiedler）1964年提出的，他是第一个把个性测量和情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。通过15年调查后提出，有效领导行为依赖于领导者和被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。菲德勒权变模型认为，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度领导权变理论第一个综合领导模型由菲德勒（FFiedler）领导权变理论最不受人欢迎同事（LPC）测量理论

测量LPC分数三个主要情境变量领导者－成员间变量

任务结构变量职位权力变量领导权变理论最不受人欢迎同事（LPC）测量理论领导权变理论LPC测量问卷指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。领导权变理论LPC测量问卷管理心理学格课件领导权变理论LPC分数的解释LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。领导权变理论LPC分数的解释管理心理学格课件领导权变理论菲德勒权变理论对管理的启示：将菲德勒的观点应用于实践中可以寻求领导者与情境之间的匹配。按照菲德勒观点，个体领导风格是稳定不变的，因此提高领导者有效性只有两条途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。领导权变理论菲德勒权变理论对管理的启示：领导权变理论菲德勒理论的简评：从某种意义上说，该模型属于过时的特质理论。但它走得比忽视情境的特质论和行为论远得多，将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为两者的函数进行预测。该模型存在着一些缺陷，需要增加一些变量进行改进和弥补；在LPC问卷以及该模型的实际应用方面也存在一些问题，如LPC分数并不稳定；三项权变变量对于实践者进行评估也过于复杂，在实践中很难确定领导者-成员关系有多好，任务结构化有多高，领导者拥有的职权有多大。领导权变理论菲德勒理论的简评：路径－目标理论加拿大多伦多大学Evans提出，后由House开发确立。该模型吸收了俄亥俄州立大学的领导研究成果（抓组织和关心人）和期望理论（努力－绩效－目标）。该理论核心：领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们个人目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。路径－目标理论加拿大多伦多大学Evans提出，后由House路径－目标理论路径－目标理论路径－目标理论路径—目标理论的影响过程路径－目标理论路径—目标理论的影响过程领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学Korman在1966年首先提出，Heresy和Blanchard加以发展的。该理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这方面，他们认为下属的成熟度水平是一个权变变量。该理论认为，领导有效性应把领导风格（工作行为、关系行为）和被领导者成熟程度结合起来。根据下级不同年龄、不同成就感、不同能力等条件来采取不同的领导行为。领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学Korman在1966年领导生命周期理论领导风格该领导模式使用两个领导维度和菲德勒划分相同：任务行为和关系行为。但他们认为每个维度有高和低之分，从而组合成四种具体的领导风格：命令、说服、参与和授权。命令（高任务－低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时去干，强调指导性行为。说服（高任务－高关系）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为。参与（低任务－高关系）：领导者和下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利的条件和沟通。授权（低任务－低关系）：领导者提供极少指导和支持。领导生命周期理论领导风格领导生命周期理论下属的成熟度赫塞－布兰德理论将下属成熟度分为四个阶段：M1：这些人对于执行某任务既无能力也不情愿，他们既不能胜任又不能被信任；M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但是目前尚缺足够的技能；M3：这些人有能力却不愿干领导希望他做的工作；M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。领导生命周期理论下属的成熟度领导生命周期理论不成熟初步成熟比较成熟成熟成熟程度领导生命周期理论不成熟初步成熟比较成熟成熟成熟程度领导生命周期理论评价：相较于特质理论与行为理论，该理论也将环境因素纳入考虑，不再只探讨个人与行为，使领导者可以更全面了解如何成为优秀领导者。此理论表明领导者对环境认识能力是极重要的。实际上就是中国古人特别强调的因人而宜，因地制宜，因材施教。领导生命周期理论评价：领导理论新进展领导理论新进展领导－成员交换理论

（Leader-memberexchangetheory）以往领导理论均基于假设：领导者以同样方式对待所有下属。实际上，领导者对其下级是区别对待的，这就是领导－成员交换理论。该理论认为，领导者将根据自己和下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。这种关系基本上可分为两类：圈内人关系（in-group）：高度信任、高度互动圈外人关系（out-group）：正式的关系领导－成员交换理论

（Leader-memberexcha领导－成员交换理论领导者圈内人（高LMX）圈外人（低LMX）员工受到更多的关注和得到较多的特权；员工感觉到互相信任和对领导忠诚；对任务投入更多的精力和时间；员工更加满意和表现高绩效；员工得到更快提升，离职率低和领导之间仅仅是正式的上下级关系；满意度较低，绩效较差。领导－成员交换理论领导者圈内人圈外人员工受到更多的关注和得到魅力型领导理论

（Charismaticleadershiptheory）内涵指当下属观察到某些行为时，会把他们归因为伟人式的或杰出的领导能力。研究是确定具有领导气质的领导者和不具有领导气质的领导者之间的行为和个性差异，以解释优秀领导者的与众不同。

魅力型领导理论

（Charismaticleadershi管理心理学格课件管理心理学格课件管理心理学格课件魅力型领导理论魅力型领导的特点：研究者特征House（1977）极高的自信、支配力、对自己信仰的坚定信念Bennis（1985）有令人折服的远见和目标意识、能清晰地表达目标使下属理解、对目标追求表现出一致性和全身心投入、了解自己实力并以此作为资本。Conger和Kanungo自信、远见、对目标的坚定信念、不循规蹈矩、作为变革代言人出现魅力型领导理论魅力型领导的特点：研究者特征House（197魅力型领导理论对下属的影响效果

“如果领导者需要，我愿赴汤蹈火”。魅力型领导理论对下属的影响效果思考题1传统的特性理论与现代特性理论的区别有哪些？2领导行为理论是如何判别领导者行为的？3简述费德勒的权变理论思考题1传统的特性理论与现代特性理论的区别有哪些？谢谢！谢谢！组织政治认知及其对人力资源管理影响的研究管理心理学国家级精品课程主讲教师：赵国祥李永鑫丁桂凤王明辉组织政治认知及其对管理心理学国家级精品课程主讲教师：赵国祥内容回顾领导是一种“影响过程”，“影响”是理解领导涵义的基础。领导者权力的来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。内容回顾领导是一种“影响过程”，“影响”是理解领导涵义的基础内容纲要领导有效性理论特质理论；行为理论；权变理论；领导理论新进展内容纲要领导有效性理论领导有效性理论时期研究视角研究主题1940年代以前特质理论领导能力是天生的1940年代到1960年代晚期行为理论领导行为与领导者效能的关联性1960年代晚期1980年代早期权变理论有效领导取决于情境因素的影响1980年代早期至今领导理论新进展伦理型、真实型、服务型、交易型、变革型……领导有效性理论时期研究视角研究主题1940年代以前特质理论领特质理论（TraitTheory）关注焦点是研究领导者的个性，以期预测什么样的人当领导最合适，即有效领导者应具有何种素质。根据对领导特质来源的不同解释，这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。特质理论（TraitTheory）关注焦点是研究领导者的个传统特质理论领导者的特性是与生俱来的，生而不具备领导特性的人不能当领导。亚里士多德：“凡人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。”时事造英雄传统特质理论领导者的特性是与生俱来的，生而不具备领导特性的人传统特质理论早期研究代表人物吉赛利（Ghiselli,1963）提出有效领导者应具有8种个性品质：语言才能、首创精神、督导能力、较高的自我评价、与员工关系密切、决断能力、兼备男性或女性优势、高度成熟。斯托格迪尔（Stogdill,1974）认为领导者应具有16种特质：有良心、可靠、责任感强、有胆略、对目标热情且持之以恒、勇于冒险并有创新精神、勇于实践、自信、直率、有理想、善于处理人际关系并忍受挫折、风度优雅、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力等。传统特质理论早期研究代表人物吉赛利（Ghiselli,196案例：最著名的失败者－史玉柱1989年研究生毕业，借款4000元，自行研发M-6401桌面排版软件，创办巨人集团；1995年，“福布斯”中国大陆富豪榜第8位；1997年，巨人集团陷入破产困境；1999年，注册上海“健特生物”，从事“脑白金”的研发和销售；2001年，基本还清原巨人集团债务，成立“巨人投资”，任董事长；2004年，1元年薪任四通控股CEO。2005年底，斥资2亿美元进军网络游戏产业。网易和盛大是其新征途上主要敌人。2008年，四川地震捐款1000万。2009年底，经营黄金酒。案例：最著名的失败者－史玉柱传统特质理论对传统特质研究的置疑：各国心理学家所提出天才领导者的个人特质范围广泛，有几十种，甚至上百种。这些特质间不但相关不大，而且常常互相矛盾。在研究领导者和被领导者、成功领导者和非成功领导者的差别时发现，他们特质间只存在量的差别，而没有质的差别。在社会中，许多具有天才领导特质的人实际上并没有当领导者。传统特质理论对传统特质研究的置疑：现代特质理论领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。现代特质理论领导是一个动态的过程，领导的特质并非先天就有的，现代特质理论日本企业界要求领导者具有10项品德10项能力。10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。10项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。美国企业界提出企业家具有10大条件：合作精神、决策才能、组织能力、善于授权、善于应变、善于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人。现代特质理论日本企业界要求领导者具有10项品德10项能力。1特质理论对特质理论的评价特质理论之所以在解释领导行为方面不成功，至少有四个原因：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质间的相对重要性；（3）没有对因果进行分析；（4）忽视了情境因素。特质理论对特质理论的评价【思考】

为何不能从人格特质预测领导者？【思考】行为理论（behavioraltheory）不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。可分为领导作风和领导行为两个方面。行为理论（behavioraltheory）不强调领导者的【案例】让督抚见机行事康熙年间，乘吴三桂等起兵反清之际，占据台湾的郑成功之子郑经度过海峡，占领泉州、漳州和温州等地。消息传到北京那天，康熙正和诸皇子们射箭，只说了句：“知道了”。不一会，战报又来，说郑经的军队正在攻打台州。康熙仍然没有停下来，轻描淡写地说：“我知道了”。又过一会，战报报告更坏的消息：台州失陷。康熙仍不慌不忙指挥皇子们射箭。诸皇子都沉不住气了，放下弓箭请求皇降旨，指挥退敌。康熙仍镇静自若，要他们继续射箭。回宫后，康熙召集太子说：“福建离京千里之外，消息传递需要时间不说，盲目指挥前方将领，那圣旨怎么能完全符合当地情形？前方督抚如不遵旨就是违抗圣旨；遵旨而行吧，难免误事。平时派督抚镇守地方，就是为有事让他们及时采取相应对策。今天不降旨，正是为了让督抚方便行事啊。”诸皇子恍然大悟。不久，台州收复，郑氏军队撤回台湾。【案例】让督抚见机行事领导作风研究民主（权力定位于群众）专制（权力定位于领导者）

放任（权力定位于个人）

家长式作风

没有领导式的讨论

领导作风研究民主专制放任家长式作风没有领导式的讨论领导行为研究理论或模型研究者员工或人际工作或任务四分图俄亥俄大学关怀维度结构维度领导行为密执安大学员工导向（一般管理）生产导向（严厉管理）管理方格布莱克，莫顿关心员工关心生产PM理论三隅二不二团体维系目标达成领导行为研究理论或模型研究者员工或人际工作或任务四分图俄亥俄领导者行为描述问卷（LBDQ）关怀体贴（员工导向）主动结构（工作导向）1给部下以私人的帮助2做一些使部下感到愉快的小事情3容易让别人了解他4时常听取部下的意见5关心部下的福利6信守诺言7拒绝解释他行为的原因8不和部下磋商而自行行动9以平等的态度对待每个部下10接收新的构想缓慢11愿意有新的改变12平易近人13与部下谈话时能使他们轻松自然14接受部下的建议并能付诸行动15在推行重要事情前先取得部下赞同1对部下清楚地表明他的态度2在本单位试验自己的新设想3以严格的手段管理4对工作不好的进行批评5以不容人质问的口气讲话6分派部下做特别的工作7做事没有计划8坚持一定的作业标准9强调在期限内完成工作10要求遵循有规律的程序11要求部下了解自己在组织中的地位12要求部下遵守标准化的规则和发令13让部下知道他对他们的要求是什么14注意部下是否尽了自己的能力15注意部下的工作是否协调领导者行为描述问卷（LBDQ）关怀体贴（员工导向）主动结构（领导者行为描述低关怀高高结构低高结构低关怀高结构高关怀低结构低关怀低结构高关怀领导者行为描述低关怀高高高结构高结构低领导行为研究密执安大学和俄亥俄州学派异同:相同点：二者从不同角度得出了两个类似的领导行为侧面，员工导向类似于关心人，生产导向类似抓工作。差异：（1）以李克特为代表的密执安学派认为，员工导向领导行为和生产导向领导行为是互相排斥的。但俄亥俄州学派认为，这两个领导行为虽然是互相独立，但并不相互排斥。（2）从方法上看，密执安学派采用现场调查，对调查资料进行归纳比较而得出结论。而俄亥俄州是采用比较严密的量表法，使用因素分析法抽出领导行为的两个基本维度。（3）得出结论不同。俄亥俄州学派认为最佳领导方式是既抓工作又关心人的领导行为，而密执安学派则认为，以员工为中心的领导行为是最佳的领导方式。领导行为研究密执安大学和俄亥俄州学派异同:关心工作987654321

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PM型pm型P型

PM领导行为理论维持维度绩效维度高高低低M型PM型pm型P中国的领导行为理论凌文辁等（1984）：中国的领导行为评价量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的P和M因素外，还应该有一个C因素（个人品德）（Characterandmorals）。P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。中国的领导行为理论凌文辁等（1984）：中国的领导行为评价量TheChineseCPMLeadershipModel

1985,TheChineseCPMLeadershipModelwasconstructedbyLingandhiscolleagues:

＊C—MoralCharacter＊P—Performance＊M—MaintenanceTheChineseCPMLeadershipModCPM模式的文化差异根源我国的干部政策的要求。与中国传统文化和道德伦理观念有关。与中国法制不健全有关。与中国集权体制和中国人的心态有关。CPM模式的文化差异根源我国的干部政策的要求。管理心理学格课件行为理论共同点：均试图找出领导行为的基本要素。领导行为的共通因素是多元的，领导行为是这些相互独立因素的组合。领导行为因素是可评价和测量的，主要是问卷法，突破了定性的方法。行为理论的目的在于试图找出领导行为因素及不同的组合与生产效率和员工满意度的关系，以找到一个最佳的领导行为方式。行为理论正成为领导培训的一种方法。行为理论共同点：行为理论对领导行为理论评价该理论介绍了从行为角度揭示领导的最重要和最常见的尝试。遗憾的是研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间一致性关系上，仅获得了有限成功。之所以不能做出具有普遍意义的结论，是因为不同情境下研究结果大相径庭。因而，行为理论未能说明情境因素的影响。行为理论对领导行为理论评价领导权变理论有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者、情景有密切的联系：

E＝f（L·F·S）E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：情景。主要有菲德勒模型、情境理论、路径-目标理论。

领导权变理论有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者领导权变理论第一个综合领导模型由菲德勒（FFiedler）1964年提出的，他是第一个把个性测量和情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。通过15年调查后提出，有效领导行为依赖于领导者和被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。菲德勒权变模型认为，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度领导权变理论第一个综合领导模型由菲德勒（FFiedler）领导权变理论最不受人欢迎同事（LPC）测量理论

测量LPC分数三个主要情境变量领导者－成员间变量

任务结构变量职位权力变量领导权变理论最不受人欢迎同事（LPC）测量理论领导权变理论LPC测量问卷指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。领导权变理论LPC测量问卷管理心理学格课件领导权变理论LPC分数的解释LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。领导权变理论LPC分数的解释管理心理学格课件领导权变理论菲德勒权变理论对管理的启示：将菲德勒的观点应用于实践中可以寻求领导者与情境之间的匹配。按照菲德勒观点，个体领导风格是稳定不变的，因此提高领导者有效性只有两条途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。领导权变理论菲德勒权变理论对管理的启示：领导权变理论菲德勒理论的简评：从某种意义上说，该模型属于过时的特质理论。但它走得比忽视情境的特质论和行为论远得多，将个性评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为两者的函数进行预测。该模型存在着一些缺陷，需要增加一些变量进行改进和弥补；在LPC问卷以及该模型的实际应用方面也存在一些问题，如LPC分数并不稳定；三项权变变量对于实践者进行评估也过于复杂，在实践中很难确定领导者-成员关系有多好，任务结构化有多高，领导者拥有的职权有多大。领导权变理论菲德勒理论的简评：路径－目标理论加拿大多伦多大学Evans提出，后由House开发确立。该模型吸收了俄亥俄州立大学的领导研究成果（抓组织和关心人）和期望理论（努力－绩效－目标）。该理论核心：领导者工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们个人目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利。路径－目标理论加拿大多伦多大学Evans提出，后由House路径－目标理论路径－目标理论路径－目标理论路径—目标理论的影响过程路径－目标理论路径—目标理论的影响过程领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学Korman在1966年首先提出，Heresy和Blanchard加以发展的。该理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这方面，他们认为下属的成熟度水平是一个权变变量。该理论认为，领导有效性应把领导风格（工作行为、关系行为）和被领导者成熟程度结合起来。根据下级不同年龄、不同成就感、不同能力等条件来采取不同的领导行为。领导生命周期理论由美国俄亥俄州立大学Korman在1966年领导生命周期理论领导风格该领导模式使用两个领导维