战略的企业观与企业战略管理

第一讲战略的企业观与企业战略管理1.1战略与战略经营的性质1.2战略的企业观1.3转型期战略管理模式1.4战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期~90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1战略的性质战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合1.2战略的企业观新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的——“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的——人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托—代理理论附：企业理论的发展：契约理论主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论核心问题：WhySuccessfulFirmdiffer？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业业观企业是是以企企业家家/高高阶层层为核核心的的契约约与能能力结结合体体，是是动态态的有有机系系统。。企业制制度、、能力力系统统与核核心要要素如何做做才能能获得得竞争争优势势？企业能能力系系统：：内部部结构构内部治治理高阶层层与战战略逻逻辑结构/规则则/流流程/系统统/文文化技术资资源/信誉誉与关关系/资金金/基基本设设施产品设设计生产品牌分销服务技术研研发产品企业可利用资源能力系系统若若干性性质战略变变化的的核心心是能能力系系统内内部要要素变变化；；内部层层次越越高的的要素素越核核心；；改变不不同的的要素素所需需要的的系统统反应应时间间、方方式是是不一一样的的；两种不不同的的控制制回路路导致致不同同的企企业反反应行行为：：自下下而上上型；；自上上而下下型。。通用价价值链链（波波特，，1985）采买买技术开开发人力资资源管管理基础设设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活活动其他形形式的的价值值链组织一一般价价值链链（Kaplan等等，，2000）发明产品开开发市场进进入合资/伙伴伴方案开开发顾客服服务关系管管理顾问服服务供应链链管理理操作效效率：：成本、、质量量及时间间产能管管理健康安全环境社会创新流流程顾客管管理流程操作流流程规制与与环境流程程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形形式的的价值值链麦肯锡锡的““业务务活动动系统统”技术研研发产品设设计生产品牌分销服务生产产品设设计技术研研发2品牌分销服务建班子子定战略略带队伍伍31联想管管理模模式：：价值值创造造活动动之结结构三件论论：““三要要素””、““贸工工技””、““三件件事””联想的的“三三件论论”“贸工工技””线路路“三件件事””在保证证质量量的前前提下下降低低成本本（采采购、、库存存、应应收帐帐）；；发挥产品技术术的优势：把把成熟的技术术根据市场需需要集成在一一起的技术。。强大的市场开开拓能力和销销售渠道的管管理能力（3000多家家代理商，280万台（（01）；大大区统一管理理等）管理“三要素素”建班子，定战战略，带队伍伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式式：价值创造造活动之开放放系统的结构构企业体制业绩企业成长的经经济模型（1）以战略核心为为基础的经济济化战略核心上游一体化的的经济下游一体化的的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发展的经经济模型（2）战略管理的契契约模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者联盟企业发展的经经济模型（3）战略管理的整整合模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品企业：战略管管理的整合观观点（1）企业是基于战战略核心（能能力系统）的的契约联盟；；契约联盟包括括合资、授权权、特许、及及其他长期契契约等形式；；战略核心是人人、技术、物物等资源以及及能力的有机机结合，它具具有有层次、、因果模糊与与不易模仿性性、互补性等等特征；战略核心（能能力系统）要要成为有价值值的，是因为为它与战略性性行业要素相相匹配，而后后者是由顾客客、竞争者、、潜在进入者者、供应商、、替代品、互互补品等各种种行业力量决决定的。企业：战略管管理的整合观观点（2）企业发展的实实质是战略核核心（能力系系统）的经济济化利用与积积累；企业战略涉及及能力系统的的创建、保护护、利用、发发展与更新；；战略核心（能能力系统）的的发展涉及企企业家精神、、内部激励计计划、合同、、文化、有计计划的改变与与学习和适应应的结合等。。1.3转型型经济企业战战略管理基本本模型企业治理结构高阶层能力、、动力与个性企业战略设计计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略组织结构管理控制与变革管理企业业绩与战战略调整市场环境/制度环境及趋趋势股东与其他利益相关者企业资源与独特能力中国转型经济济企业战略分分析六要素企业产权与治治理结构（企企业性质）高阶层（以CEO为首的的高层管理团团队）的能力力、动力、个个性及其配合合市场环境与趋趋势（产业与与竞争分析））宏观制度环境境与趋势企业资源与独独特竞争力企业发展阶段段：初创、快快速成长、稳稳定发展、战战略转型、衰衰退企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学学习战略诊断战略分析与选选择战略实施转型期企业战战略规划与实实施企业战略的要要素企业体制/内内部治理高管团队愿景与目标经营范围（业业务组合、目目标顾客、地地理范围、产产品/服务））差别优势核心资源网络联盟企业所有权与与人力资本激激励企业所有权：：剩余索取权权+（剩余））控制权剩余控制权激激励的问题：：横店个案经理杠杆收购购（MBO，，ManagementBuyout）：四四通案例联想的转制：：分步的产权权变迁合伙制或家族族企业制度员工持股计划划（ESOP）横店个案：控控制权回报与与企业家控制制的企业企业家贡献（（责任）———企业家对企企业的所有权权（剩余所有有权+控制权权）（权、利利）的对等是是有效激励企企业家人力资资本的重要原原则。即均衡衡状态下的““能力=贡献献（责任）=控制性权力力+（经济报报酬）利益””。公（共）有制制企业中企业业家“控制权权回报”机制制的动态效率率企业家继承与与退位障碍（（周其仁推断断）企业家在兼并并中的退出障障碍（张维迎迎等）四通的MBO改指的必要性性与集体资产产分配的不可可行找一个大的金金融机构，借借一笔钱给管管理者，成立立管理者、员员工持股会，，成立新四通，，由持股会控控股，原四通通集团公司出出资占小股（（如49%））。用大股控控制老四通，，传统的四通通已经没有了了决策权；新四通1收购购其余的老四四通（或其下下属公司，如如香港四通））资产可以逐步将老老四通的资产产分批转移到到新四通1，，2，3等；；管理者（新持持股者）利用用公司分红的的资金、奖金金等返回金融融机构借款，，全部还完后后将成为公司司的清晰的自自然人股东联想的转制：：从国有民营营到股份制目的：激励与与领导传承1993年，，与科学院谈谈判，1995、96达达成协议：税税后利润35/65分成成：65%归科学学院，但其中中70%要留留在联想发展展；35%归联想想集团，其中中35%归15名创业者者，20%归归早期贡献者者（分红权量量化到个人，，88年2月月前进入），，其余45%归88年6月后进入员员工，股份为为香港上市的的H股股份，，联想集团拥拥有香港联想想68%股份份。2000年决决定，从1995年后净净资产增加部部分按35/65改革为为产权，同时时对新一代经经理引进期权权。有效管理者及及团队的配合合核心人物之个个性：企业家家精神、职业业管理人擅长创业或守守成者远见、梦想、、热情/操作作、分析、理理智的配合不同职能背景景的配合：生生产、营销、、财务、人事事等国际/国内经经验空降兵/内部部成长者的配配合企业战略实施施的杠杆产、销、发、、财功能政策策组织结构人员配置考评与激励象征与文化控制与学习人员技能与意愿是是关键因素需要何种技能能：生产/营营销/财务等等；管理需要何种水平平的意愿：高高、中、低人员管理方法法培训和发展或或替换招聘和选择评价与训导解雇和退休考评与激励系系统激励的类型与与水平财务/非财务务；薪水、奖奖金、福利、、股票、激励励性股票期权权；公平性等等获得奖励的标标准数量;质量;成本;收收入;利利润;股价价;市场占占有率等个人的、团体体的、公司的的评分表中各指指标的权重如如何?（平衡衡记分表）提升/优先程程序对成就需要高高者很重要谁升迁?为什什么?多快?把宗旨、战略略与行动相联联系宗旨与战略描描述对股东财务角度对我的顾客顾客角度对业务程序内部角度对创新与发展创新与学习有何不同成功以后成功关键因素测评方法平衡记分表：：目标与指标标顾客角度：时时间、质量、、性能和服务务等，如供货货反应敏捷、、顾客伙伴关关系、创新产产品等；指标标与方法内部业务角度度：对顾客满满意度有重大大影响的业务务程序，包括括影响循环期期、质量、雇雇员技能、生生产率、核心心能力等的因因素创新与学习角角度：新产品品、技术领先先性、上市时时间等财务角度：：盈利、增长长与股东价值值等标识性行动与与文化标识行动的主主要领域语言；个人典典范(包括你你的时间使用用)会议；传说,英雄,反反面典型等等文化仪式；惯例；；价值观陈述述实施：一致性性；投资观念念（便宜而获获益大的投资资）1.5企企业业主主要要战战略略管管理理者者董事事长长与与董董事事会会CEO、、总总裁裁或或总总经经理理等等分部部经经理理或或分分公公司司经经理理等等职能能经经理理董事事会会的的战战略略角角色色批判判性性地地评评价价并并最最终终批批准准战战略略方方案案，，而而很很少少制制定定其其中中的的细细节节；；独立立地地判判断断管管理理层层的的战战略略提提案案是是否否经经过过了了充充分分分分析析，，是是否否比比其其他他可可行行方方案案有有更更大大的的前前途途评价价高高层层管管理理人人员员（（CEO及及其其可可能能继继任任者者））制制定定战战略略和和实实施施战战略略的的能能力力，，并并在在必必要要时时进进行行人人事事变变动动。。主要战战略管管理者者的角角色CEO：主主要的的发展展方向向制定定者，，主要要的目目标制制定者者，主主要的的战略略制定定者，，主要要的战战略实实施者者；战略制制定是是直线线管理理者的的工作作，而而不是是规划划参谋谋人员员的工工作：：战略略的执执行者者就应应该是是战略略的制制定者者；对大中中型企企业来来说，，公司司成员员广泛泛参与与公司司的战战略制制定通通常是是一件件很好好的事事情管理者者和职职员组组成的的小组组，包包括来来自不不同领领域和和部门门的直直线管管理者者和职职能参参谋，，一部部分下下层职职员；；一家果果酱生生产商商组建建了140个人人（2000员员工7%））的小小组；；Nokia吸吸收收250名名员工工对若若干战战略问问题进进行评评估。。实例与与案例例讨论论联想的的管理理三要要素（（“四四要素素”））四通的的管理理层收收购（（MBO））CEO适合合中国国国情情吗？？倪润锋锋重出出江湖湖葛罗夫夫：Intel公司司的CEO如何评评判CEO或总总经理理的表表现好好坏？？附：企企业战战略含含义企业战战略：：战略略目标标；经经营范范围；；竞争争优势势；战战略行行动。。组织战战略决决策：：与组组织环环境相相匹配配；与与资源源和能能力相相关；；受价价值观观和期期望的的影响响；影影响经经营性性决策策。主要涉涉及企企业的的长期期发展展方向向、经经营范范围、、竞争争优势势与主主要行行动，，理想想情况况下,它应应使资资源和和能力力与变变化的的环境境，尤尤其是是它的的行业业、顾顾客、、竞争争相匹匹配，，以达达到组组织利利益相相关者者的期期望。。企业战战略管管理的的四种种取向向过程取取向类型取取向构面取取向逻辑——本质质取向向策略构构面说说纽曼之之三构构面：：战略略目标标，经经营范范围，，差别别优势势司徒达达贤六六构面面：产产品、、市场场、纵纵向一一贯化化、地地理、、竞争争武器器、规规模吴思华华三构构面：：经营营范围围（产产品市市场、、活动动组合合、地地理构构形、、业务务规模模）、、核心心资源源（资资产、、能力力）、、网络络（体体系成成员、、网络络关系系、网网络位位置））构面与与逻辑辑关联联图构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态企业利利润的的来源源总利润润运营效效应位置效效应体系效效应环境效效应价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态基本的的战略略逻辑辑1.超超额利利润的的IO模型型（HIE，p22）外部环环境→→有吸吸引力力行业业/市市场→→战略略设计计→资资产/技能能→战战略行行动→→超额额利润润2.超超额利利润的的资源源基础础模型型（HIE，p24）资源→→能力力→战战略能能力→→行业业/市市场机机会→→战略略设计计与实实施→→超额额利润润转型经经济企企业战战略构构面企业内内部治治理（（结构构、选选聘与与监督督、激激励））高阶层层（核核心人人物、、高管管团队队、风风格））愿景/战略略目标标经营范范围（（产品品、市市场、、活动动、地地理、、规模模）竞争武武器（（差别别优势势/顾顾客价价值命命题））核心资资源（（资产产、能能力））网络联联盟（（成员员、关关系、、位置置）企业战战略的的层次次与类类型公司战战略：：事业业领域域、资资源分分配、、协同同效果果、进进入或或退出出、公公司宗宗旨与与目标标。事业战战略（（竞争争战略略）：：经营营范围围（产产品-市场场范围围；地地理范范围；；纵向向一贯贯化程程度））；竞竞争优优势；；职能能支持持与配配合；；事业业宗旨旨与战战略目目标。。职能战战略(政策策)：：根据据事业业战略略，各各职能能部门门如生生产、、营销销、人人力资资源、、技术术、财财务为为实行行事业业战略略而确确定的的政策策与主主要行行动。。按态势势划分分的战战略类类型成长战战略稳定或或维持持战略略紧缩战战略：：扭转转、撤撤资、、清算算等混合战战略战略发发展方方向（（安索索夫））退出巩固市场渗渗透产品开开发市场开开发多样化化产品当前新当前新市场一体化化战略略（制制造企企业为为例））制造商商副产品品竞争产产品互补产产品分销分分部运输营销信信息维修/服务务原材料料生产产零部件件生产产机器生生产原材料料供应应零部件件供应应机器供供应运输后向一一体化化横向一一体化化前向一一体化化研究/开发发财务附：四四种战战略类类型（（一））市场、、产品品及竞争争者趋势企业的的市场场/产品重重点所处行行业和和类似行行业的的最佳范范例公司资资源、、流程、、结构构、系统、、文化化外部内部行业公司2134四种战战略类类型（（二））1）营营运匹匹配2）重重新定定位新的市市场/产品品重点点3）高高效益益组织织超越最最好的的企业业4）突突破改变行行业规规则企业战战略管管理基基本过过程目标标与与战战略略当前前的的宗宗旨旨分析析外部部环境境分析析组织织资源源发现现机会会与威威胁胁识别别优势势与劣劣势势制定定战战略略实施施战战略略评价价结结果果宗旨旨与与目目标标重新新确确定定战略略管管理理基基本本过过程程1.确确定定组组织织当当前前的的宗宗旨旨、、目目标标与与战战略略2.分分析析环环境境产业业环环境境分分析析战略略集集团团分分析析顾客客分分析析竞争争对对手手分分析析宏观观环环境境分分析析3.发发现现机机会会与与威威胁胁战略略管管理理基基本本过过程程4.分分析析组组织织的的资资源源组织织资资产产分分析析：：人人、、财财、、物物、、无无形形资资产产（（声声誉誉、、技技术术与与文文化化））价值值链链分分析析5.识识别别优优势势和和劣劣势势独特特能能力力/核核心心竞竞争争力力（（Distinctive/CoreCompetence））文化化（（强强弱弱、、内内容容））的的影影响响等等战略略管管理理基基本本过过程程6.重重新新评评价价组组织织的的宗宗旨旨与与目目标标SWOT分分析析7.制制定定战战略略公司司层层次次、、事事业业层层次次、、职职能能层层次次；；获得得竞竞争争优优势势，，并并且且使使之之持持续续下下去去；；8.实实施施战战略略预算算、、组组织织结结构构、、人人力力资资源源管管理理、、领领导导等等9.评评价价与与控控制制效果果；；调调整整；；控控制制等等。。SWOT分分析析SO战战略略运用用优优势势追求求机机会会WO战战略略克服服弱弱点点，，以利利用用机机会会ST战战略略利用用优优势势对抗抗威威胁胁WT战战略略克服服弱弱点点避免免威威胁胁SWOT考虑虑利利益益相相关关者者影影响响后后的的战战略略模模式式外部部利利益益相关关者者期