战略性员工绩效管理-平衡记分卡导向

林俊杰

(

Dr.MikeLam)战略性员工绩效管理平衡計分卡BSC主要表現指標K.P.I量度Measures目標Target財務客戶(市場)內部了業務流程學習和創新StrategicStaffPerformanceManagement-BSCOriented​環境不斷改變政治 (Political)經濟 (Economic)社會 (Social)技術 (Technological)環保 (Ecological)法律 (Legal)PESTEL​管理方法的轉變隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation

管理取向EconomicGrowth傳統生產產品銷售顧客市場知識經濟增長BSC​市場千變萬化，由於科技的發達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產品和服务不斷湧現，所以

要預計變化(AnticipateChange)

要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)

避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)生意或公司战略(CorporateStrategy)是做生意的第一步由於科學和科技不斷創新，管理(Management)要適應這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統化分析(SystemicAnalysis)是重要的有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重战略，所以我們要多多學習(Benchmark)為甚么要生意战略呢?

(WhyBusinessStrategy?)(一)​為甚麼要生意战略呢?

(WhyBusinessStrategy?)(二)*「战略是複雜的概念(ComplexConcept);它包括了

一套管理方向

(ManagementGuidelines)

指定一家公司的產品/服务跟市場定位

(Product-MarketPosition)

寻找公司的增长和改变

(GrowandChange)

運用和保持公司的競爭優勢

(CompetitiveAdvantage)

*它也可以成為公司進入新市場的計劃

有效運用資源

(ConfigureitsResources)

善用它的長處，改變或減低公司的弱處

(SWOTAnalysis)*战略是公司做生意的概念(ConceptoftheFirm’sBusiness)，

成為公司所有活動的主题中心(UnifyingthemeofAllitsActivities)

參考[AnsoffH.,I.,(1968)],“CorporateStrategy”,Penguin

​戰略管理

(StrategicManagement)什么是戰略?“戰略”(Strategy)是從古希腊文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術”有太多的定義，比較可信性高的有：“戰略”是“演釋”(Translate)一家公司的“遠景”(Vision)為一個“profile”（轮廓），包括公司想做什么和變成什么。這個“profile”就是所有公司决策和計劃的目標(Handley,1995)戰略是一個假設(Hypothesis)“戰略”暗示出一個組織(公司)，由它現在的位置到不肯定的未來位置的移動。​戰略的層面(LevelsofStrategy)由上而下層級的方法Cascading–TheHierarchicalApproach

總公司層面Corporatelevel子公司/業務單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/功能層面Operational/FunctionalLevelPESTEL五力图行业环境​平衡計分卡(TheBalancedScorecard,简称BSC)

AchievingCorporateStrategicGoalsMonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：達到公司戰略目標 追踪和評估生意計劃AdaptedfromKaplan&Norton,1992-1996​將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注使命(Mission)為什么我們生存远景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰略(Strategy)我們的遊戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？​

平衡計分卡(BSC)BSC是建基於“戰略”的基石上。BSC是一個形容性(Descriptive)框架，而不是一個治療性(Prescriptive)框架去管理戰略；量度(Measure)公司業績時，不單只是用財務一方面，還包括其他方面（客户、内部業務流程、創新和學習）。BSC能够使“戰略性假設”成為一組有“因果”(Cause-and-effect)的關係，而這些關係是明顯的和可以測試的。​主要的過渡渡KeyTransitions顧客KPI學習和創新KPI市場(公司司)表現Market(company)Performance財務KPI內部業務流程KPI發展流程ProcessDevelopment策略性投資StrategicInvestment付運和服務務Delivery&Service平衡計分卡卡(BSC)主要結果Keyoutcomes主要動力（因）KeyDrivers主要表現指指標KeyPerformanceIndicator(KPI)​平衡計分卡卡(BSC)總結它與使命/願景/战略(企業，，業務和營營運)掛勾勾它帶動了高高層(和中中層)主管管參與，而而這批管理理者對公司司的使命/願景/战略和主要表現現指標(優先次序序)擁有最最全面的認認識如果一家公司使用BSC和有正確的的衡量(主要表表現指標)，它可以以用作員工工业绩（工作表現）管理系统的一種工具具​平衡計分卡卡(BSC)Cascading–thehierarchicalapproachtobuildBSC由上而下––建立平衡計計分卡的層科方法法总公司战略業務單位/部門战略營運/部门战略战略將公司业绩跟跟员工绩效效考核掛勾?CommunicationChannel溝通渠道怎么将战略略变成为员工绩效考考核？​戰略實施(Implementation)是非常重要要?68%高層層經理认为为:“從戰戰略到行動動(实施)中,一個個較好的演演譯,會增增加20%營運收入入”(EuropeanSurvey)然而,戰略實施中中發生了什什么？少過百分之之十的(有有效)戰略略是有效地地实施。（財富雜誌誌）戰略管管理中中的戰略實實施​成功地地執行行戰略略中所所遇到到的障障礙不是所所有員員工都都明白白“戰戰略””是……71%高層層管理理明白白公司司的““遠景景”40%中層層管理理明白白公司司的““戰略略”3%前前線員員工明明白它它(戰戰略)!(EuropeanSurvey)所以，，最大問問題是是要執執行(實施施)戰戰略的的中層層管理理/員員工不不明白白公司司的戰戰略!没有將將戰略略變成成有效效的個個人目目标,知識識(技技術)增長長等跟跟公司戰略没没有掛掛勾​因此，，在新的的管理理系統統中我們要要跟生意意戰略略掛勾勾有財務務和非非財務務的衡量不同環環境中中要改改變即時的的反饋饋甚至跟跟员工绩效管管理(評估和薪酬酬/奖励)掛勾勾​可能是其中中一個個答案案使用BSC框架架在在员工工绩效效管理理中​员工绩绩效（（表现现）管管理(StaffPerformanceManagement)•大部份份公司司的架架构都都是层层压式式•大部份份公司司的公公司业业绩评评估方方法跟跟公司司员工工绩效（（工作表表现））的评评估方方法是是很不不同,反过过来大大部份份公司司将公公司整整体业业绩跟跟员工工绩效(工作表表现)扯上上关系系,例如在在薪酬酬调整整和季季度的的奖赏赏(Bonus)上反影影出来来!•究竟怎怎样去去处理理员工工绩效(工作表表现/评估估)变变成一一个难难题?上层中层下层有问题题（Problems））​员工绩绩效考考核考核结结果对对公司司的远远景、、战略略和公公司业业绩有有用吗吗？考核结结果是是否帮助员员工不不断发展、学习和和创新新去达达到公公司的的远景景和战战略呢？误区为考核核而考考核！！考核什什么​员工绩绩效考考核很多主管和和员工工视绩绩效考核为为“形形式””，对对员工工的表表现和和发展展没有有功效效员工认认为现现今的的业绩绩考核核制度度没有有注重重员工工技巧巧的学习习和职业业的发展,感觉不公平平主管认认为现现今的的业绩绩考核核制度度帮不不到他他（她她）们们工作作更好好，没没有反反馈机机制现今的的业绩绩考核核制度度没有有跟公公司战战略（（远景景/使使命））挂钩钩现今大大部分分员工业绩考考核制制度​McGregor’’sX理论Y理论X理论传统管管理方方法，，认为有有些员员工是是懒惰惰，不愿意意工作作，一一定要用一一些负负面的的手段段，例如威威迫和和不断断的监监督才可可以激激励员员工工工作Y理论比较现现代的的管理理方法法，认为员员工是是积极极和希希望做好自自己的的工作作，激激励员工是是透过过清楚楚的责责任分配、、目标标建立立、和和奖励制度度去完完成，，要令令员工对自自己的的工作作感到到自豪豪BSC?​员工绩绩效考考核和和绩效效（表现现）管理区区别效率和和效果果··效率率和效效果薪酬管管理··表表现回回报了解员员工的的品行行··清楚楚员工工的能能力和潜力力为考核核而考考核··根根据公公司的的远景景、战战略目目标去去评估上司对对下属属的审审查··提提供员员工和和主管管，对对工作作表表现的持续对对话渠道道，不断断交流决定奖罚罚··提供员员工对工工作表现现反馈加以辅辅导没有员工工发展机制··提供供员工不不断发展展、学习习和创新新的计划划考核员工工是否适适合该岗岗位··提供职职业发展展计划欠缺公司司梯队计计划的机机制··人才评评估和公公司梯队队计划员工绩效效考核(VerifyingEmployee’’sAchievement)员工绩效效(表现现)管理理（StaffPerformanceManagement)​•战略性员员工绩效/表现管理理(StrategicStaffPerformanceManagement)系统要将员工工的活动动目标与与公司的的远景/目标/战略连系起来来•要员工能能够执行行公司的的目标和和战略,确认–工作目标标–工作成果果•建立一套套有效的的衡量和和管理制制度及回回馈系统统以致公公司不断断改善(ContinuousImprovement)达到公司司的目标标1.战略性目目的战略性员员工绩效效（表现现）管理理(StrategicStaffPerformanceManagement)​2.行政性目目的机构(包包括非牟牟利的公公司,政府和专专业团队队)用员工绩效/表现管理理的信息息,作为公司司行政上上的一些些决定•薪酬管理理•转岗,下岗,离职•嘉许工作作优异者者•员工升迁迁•发展人才才•员工职业业发展•员工学习习和培训训计划战略性员员工绩效效（表现现）管理理(StrategicStaffPerformanceManagement)​3.开发性目目的客观清楚楚地和有有系统地地反映员员工的才才能,强弱之处处,需要发展及改改善的地地方•让员工知知道哪方方面做得得好,继续保持持高水平平,精益求精精•哪方面有有待发展展,对员工的的事业发发展,扩大工作作职能•哪一方面面未如理理想,需要改进进及补救救，例如如培训•为公司的的使命/愿景/战略，，首先在在公司内内部发掘掘人才，，加以培培养为梯梯队成员员战略性员员工绩效效（表现现）管理理(StrategicStaffPerformanceManagement)​BSC导向评估估制度有有什么好好处?战略性员员工绩效评估系统统（不单单是一个个评估制制度）也也是一个个绩效管管理系统统,牵涉的事事项,除了填写写评估表表外,还希望做做到下列列各项:•将员工绩绩效管理理跟公司司的战略略管理挂挂钩•通过持续续对话，，增加主主管与员员工之间间的沟通通,明白公司司的战略略和双方方的期望望•鼓励主管管与员工工交流意意见,以便便了了解解及及解解决决工工作作上上的的困困难难•准确确衡衡量量员员工工绩绩效效/表表现现•识别别表表现现好好的的员员工工,使之之获获得得更更好好的的奖奖赏赏和和更更佳佳的的晋晋升升机机会会•根据据公公司司的的战战略略（（发发展展方方向向））向向员员工工提提供供发发展展的的意意见见,使他他们们去去装装备备所所需需要要的的技技巧巧/能能力力和和知知识识战略略性性员员工工绩绩效效管管理理系系统统(BSC导向向)​员工工从从BSC导向向评评估估系系统统中中得得到到什什么么?员工工可可以以从从一一个个妥妥善善的的评评估估系系统统中中得得到到以以下下各各项项:•指引引(Guidelines)•激励励(Motivation)•工作作做做得得更更好好,可以以得得到到赏赏识识(Appreciation)•改善善工工作作表表现现的的方方法法(Improvement)战略略性性员员工工绩绩效效管管理理系系统统(BSC导向向)​战略略性性员员工工绩绩效效管管理理系系统统(BSC导向向)评估估员员工工的的表表现现/业业绩绩提供供员员工工的的反反馈馈和和辅辅导导找出出员员工工的的潜潜能能确认认员员工工的的培培训训（（学学习习））和和个个人人发发展展计计划划作为为薪薪酬酬管管理理的的基基础础员工工的的职职业业发发展展计计划划一个个系系统统化化的的员员工工绩绩效效管管理理系系统统​战略略性性员员工工绩绩效效管管理理系系统统(BSC导向向)目标标：：根据据公公司司远远(愿愿)景景/战战略略(BSC)发展展,提提供员员工工和和主主管管对对工工作作表表现现的的对对话话渠渠道道结果果对BSC和MBO的进进展展和和发展展的的反反馈馈•根据据表表现现发发展展计计划划回回报报•特别别是是对对公公司司的的整整体体•根据据公公司司的的战战略略发发展展计计划划•陈述述实实在在职职业业发发展展方方向向•长期期/短短期期发发展展计计划划业绩绩的的贡贡献献•去评评估估员员工工的的潜潜力力和和梯梯队队•根据据个个人人和和公公司司需需要要)•学习习什什么么计划划•短期期和和长长期期•要什什么么创创新新使命命/愿愿景景政策策架构构核心心能能力力公司司/员员工工业业绩绩评评估估战略略文化历史价值链BSC框架架评估估结结果果和和重重新建建立立员员工工目目标标ReviewProcess员工工MBOBSC框架架员工工持续续对对话话OngoingDialogue主管管员工工表表现现评评估估和和发发展展SPR&D表现现回回报报PayforPerformance学习习/创创新新和和发发展展计计划划Learning/InnovationandDevelopmentPlan职业业发发展展计计划划CareerPlanning人才才评评估估和和梯梯队队计计划划PeopleReviewandSuccessionPlanning岗位位分分析析和和设设计计JobAnalysisandDesignBSC框架架提供供员员工工的的回馈馈和和教教练练/辅辅导导Feedback&Coaching/Mentoring不断断交交流流不断断交交流流InputProcessOutput​战略略性性员员工工绩绩效效管管理理(BSC导向向)StrategicStaffPerformanceManagement(BSCOriented)战略政策架构核心竞争力公司员员工业绩文化价值链使命/愿景BSC框架MBO（BSC导向））员工业业绩评估和和发展流流程（SPR&DProcess）表现回回报/薪酬酬人才评评估事业前前途和梯队队计划划学习/创新新和发展展计划划岗位分分析(BSC导向)目标和和KPIInput输入Output输出FICCPL&DT&DPM战略性性员工绩绩效管管理系统理理论(SystemsTheory)·持续对对话/反馈馈/沟沟通（（保持持关系系，Relationship））·周期性性/季季度性性反馈馈（（时间间压缩缩，TimeCompression））·教练（（持续续改善善，ContinuousImprovement））C&BR&SLam,2002​战略性性员工工绩效效管理理系统统(BSC导向)•是一个有有系统统性方方法去去分析析一个个机构构内的的各种种工作作(岗岗位)•找出为为什么么不同同工作作要存存在，，那些些工作作要解解决什什么问问题和和那些些工作作怎样样去达达到公公司的的战略略/目标•可以跟跟总公司司/子子公司司/部部门的的BSC互相呼呼应•尊注于于输出出(Outputs)即表现现结果果,不不是仔仔细的的任务务(Tasks)•尽量客客观,避免偏偏见•作为招招聘的的蓝本本(RecruitmentandSelection,R&S)Input:1)岗位（（工作作）分分析​为什么么要工工作（（岗位位）分分析利用工工作分分析(JobAnalysis)去作出出下列列决定定:§了解§解决问问题§问责§表现/业绩绩要求•工作(种)跟管理理的关关系•该工作作的技技术、、知识识、经经验等等要求求•人力资资源的的要求求和员员工工工作表表现的的要求求•工作环环境内内的关关系•工作的的内容容和挑战(外在/内在)•主要责责任(基于贵贵公司司的BSC的四个个方面面的责责任任)•主要表表现指指标K.P.I(BSC框架导导向)​为什么么要工工作（（岗位位）分分析其它用用途•成为绩绩效管理/工作表表现评评估(员工绩绩效)的基石石(BasesforStaffPerformanceManagement/Appraisal)•不断评评估人人力资资源发发展和和培训训的需需要(LeadingIndicators)，例如学学习和和创新新，内内部生生意流流程•招骋新新员工工时的的篮本本(BlueprintforRecruitingandSelection,R&S)*可以成成为机机构重重组(整)后的的落实实行动动中的的一部部份(ActionsforChangeManagement)​系统化化的工工作(岗位位)分分析(SystemicJobAnalysis)•系统化化•有质量量•有经济济效益益•增强透透明度度•明白工工作(种)表现的的存在在和要要求•知道工工作表表现指指标的的来源源•了解个个人发发展和和培训训的方方向•了解工工作跟跟企业业战略略的关关系好处​系统化化的工工作(岗位位)分分析(SystemicJobAnalysis)内容包包括有有:•工作(种)的确认认/存在(JobIdentification/Existence)•目的(Purpose)•量度(Dimensions)•工作范范围和和内容容(ScopeandContents)–职位的的位置置(工作跟跟其它它工作作的关关系)–职位周周围的的环境境–主要任任务–是否要要决策策(或决策策的要要求)–工作的的关系系–工作的的挑战战–职位的的要求求•主要问问责和和工作作指标标(PrincipleAccountabilitiesandKPI)•组织架架构图图(OrganizationChart)ABCDEF​C.工作的的量度度(JobDimensions)•员工人人数(直接或或间接接)•财务数数字(销售,预算,费用,项目成成本)利用对对该工工作有有直接接或间间接影影响的的年度度数字字去表表示该该工作作的重重要性性出来来•客户方方面•内部业业务流流程方方面•学习和和创新新方面面利用BSC框架去去决定定：​工作的的量度度(JobDimensions)举例职位:销售总总经理理(中国和和香港港、澳澳门特特区)工作目目的:在中国国和香香港、、澳门门特区区内，，按照照销售售预算算(包括费费用预预算)去领导导直属属员工工去工工作，，达到到销售售金额额包括括管理理(计划、、执行行、追追踪和和控制制)一切销销售活活动量度:销售员员工:十八位位公司员员工:三百人人财务方方面明年销售预算算:三亿五仟万今年销售成绩绩:二亿五仟万明年销售费用用预算:四佰五十万​工作的量度(JobDimensions)举例(续)客户方面•保留所有主要要客户，增加加大客户起码码一个，小客客户十个•客户满意程度度是高于95%(根据调研)内部业务流程程方面•缩短「客户反反应时间」由由一天之内到到四小时之内内•增加网上业务务程度：由20%增加到40%学习和创新•整体工作人员员要接受不少少于七天的培培训（年度））•新产品/服务提议(被接纳的)不少于十项​E、主要问责(PrincipalAccountabilities)•利用BSC的角度，将主主要的问责分分开。(最好控制在15项之内)•每一项主要问问责，给它1个但不超过2个量度和K.P.I主要问责量度(Measure)K.P.I有效时间财务方面•客户方面•业务流程方面•学习创新方面•

​BSC导向工作分析的原原则和优点•基于BSC的框架，跟公公司/部门整整体的战略挂挂勾•分析工作的存存在和要求(不是覆述工作作)•分析工作本身身(不是员工)•分析事实(不是判断)战略性员工绩绩效管理系统统(BSC导向)​战略性员工绩绩效管理系统统(BSC导向)目标为本管理理(MBO)BSC框架表现发展和回回顾(SPR&D)Process由表现作薪酬酬管理•以BSC框架订立目标标和量度•实施计划•期望的成果(KPI)•作为绩效管理理(PerformanceManagement,PM)的基础•用对话/反馈馈的方式讨论论如何达到目标标和KPI•表现的回报报(薪酬管管理)•改善表现的的方法•才能和职业业的发展···········Input:2)MBOInput:1)JobAnalysisOutput​有效的MBO(BSC导向)•基于生意战战略的重要要目标（BSC框架）•不超过十五五个个人目目标（以BSC框架为基础础）•专注成果（（KPI）,不是活动•以持续对话作作为回顾（（SPR&D）的基础•互相合作的的流程(Relationship)•持续地(TimeCompression)员工跟主管回顾顾(ContinuousImprovement)​有效的MBO(BSC导向)•当外围环境境改变时,有效的MBO需要您追踪踪,增加,再一次先后后缓急,改变和删除除目标•专注在第三三步骤(订立目标帮帮助您制造造成果,不只是完成成任务)•最有效的目目标订立是是反映出五五个特征（（SMART），您应该测试试您的目标标才跟主管管讨论​BSC框架与MBOBSCMBOK.P.I（结果）

财务··客户/市场··业务流程··学习和创新··

················行动计划​PM流程(Process):MBO的持续对话话•由主管带领领（根据公公司远景、、目标、战战略）•员工个人发发起•正式的回顾顾(Review)•根据公司的的战略不断断更新•正式和非正正式的讨论论•教练(Coaching/Mentoring)•回馈(Feedback)战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)​回顾流程：：对话包括括了什么?主管与员工工持续对话话•对结果回顾顾•重新订立先先后急缓•主管教练•主管提供反反馈(5)生意战略传传递了目标业务的的讯息(1)主管与员工工讨论如何何将业务目目标应用在在个人的工工作上(2)员工与主管管协商员工工的目标和和KPI和实施计划划(4)员工个人订订立目标(MBO)和实施计划划(3)​Process:提供员工的的反馈和教教练/辅导导反馈的重要要性BSC框架的员工工表现管理理系统提供供主管和员员工之间的的沟通和反反馈渠道反馈的目的的是为了对对公司的使使命、远景景/目标有有认识反馈也是为为了员工不不断的发展展/学习和和创新反馈是为了了公司整体体的业绩根据研究，，反馈会帮帮助员工有有更好的表表现主管成为员员工的教练练，加以辅辅导，不是是责备和审审判战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)​战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)公司员工绩绩效评估结结果沟通/对话话战略高层中层底层B.S.C框架表现回报（（薪酬）管管理(C&B)员工效绩管管理和评估估反馈职业发展和和梯队计划划BSC导向使命/远景景/目标潜能核心能力人才评估（潜能发掘掘）学习/创新新和发展计计划(T&D)​战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)员工表现回回报（薪酬酬管理）回报是什么么？薪酬只只是其中一一部分！福利（包括保险险）津贴和奖金金基本工资基本工资津贴和奖金金福利梯队计划、、职业发展展、学习和创新新的计划公司使命、、远景和战略略拉推一般薪酬(C&B)的计算方法法无形的回报有形的回报财务方面（（Financial,F）​战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)回报（薪酬酬）的权变变因素公司的远景/战略略企业负担的能力和政策员工的表现现技术、经验验和能力职务的高低低工作的本质质和危险性性工龄地区和行业业间的薪酬酬水平政府的相关关法律培训的水平和数量求供​战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)B.S.C.导向的回报报（薪酬））设计战略公司的整体体绩效部门/团队队的绩效个人的绩效效使命/远景景/战略？%？%？%员工（整体体）的回报报​个人、团队队和公司业业绩为基准准的回报：：举例公司团队个人基本薪酬公司业绩KPI团队表现团队/部门KPI个人表现(SPR&D)BSC框架奖金10%10%20%80%市场价浮动Variable(33%)保证Fixed(67%)战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)​–对技巧/能能力/潜能能下定义–将一批在公公司内本身身工作岗位位上表现优优良而高潜潜能的员工工发掘出来来–根据公司现现在（短期期战略）及及将来（远远景、目标标、长期战战略）的人人才需求,对该批员工工进行全方方位,多角度的潜潜能评估内部客户(InternalCustomer,IC)人才评估–初步:由直辖主管管（上司））及上一级级主管去评评估–中期:评估中心的的方法–后期:综合评估战略性员工工绩效管理理系统(BSC导向)​不同的管理理层有不同同的能力和和潜力需要要•战略性的思思维方式(StrategicThinking)•战略性计划划(StrategicPlanning)•企业家精神神(EntrepreneurSpirit)•冒险精神(RiskTaking)•解决错纵复复杂的问题题及作决策策的能力(ComplexProblemSolving&DecisionMaking)•高层领导能能力(AdvancedLeadership)•感染力(Charisma)•敏锐的生意意触觉(SharpBusinessSense)比如:公司高层：​公司内不同同的管理层层有不同的的能力和潜潜力需要•领导才能(Leadership)•表达及沟通通能力(Presentation&CommunicationAbility)•影响力(InfluencingSkills)•说服力(PowerofPersuasion)•能解决难题题及作决定定(ProblemSolving&DecisionMaking)•办公室公关关(OfficePublicRelation)•业务上的专专业知识(Business/ProfessionalKnowledge)公司中层:​发掘方法员工的潜能能(相对公司现现在及将来来的战略性性业务发展展)可能曾经是是昨日之星星,今日的贡献献者但不一一定适合公公司将来的的业务高是公司内的的核心实干员工工再培训及奖励今日的的贡献今日或明日日之星,奖赏、职业业发展计划划、人才评评估和梯队队计划工作表现欠欠佳,需要接受警警告,降职或开除除在工作上不不太熟悉.未能发挥潜潜力(可能是新人人)要接受培训训及教导提提升工作表表现中低中高低工作表现相对于公司司现时的需需要​–员工的个人人工作改进进计划–员工的的培训训及发发展需需要的的计划划–员工的的技巧巧/能能力/潜能能评估估的结结果事业前前途和和梯队队计划划人才评评估后后的跟跟进方方面–员工是是否可可以在在同一一部门门/功能进进升–员工是是否可可以调调任另另一部部门/功能发发展–员工是是否有有能力力调升升至另另一部部门/功能能–员工工的的潜潜能能是是否否可可